作為中國最大的不動(dòng)產(chǎn)商，大連萬達(dá)集團(tuán)旗下的萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)的A股上市已經(jīng)進(jìn)入倒計(jì)時(shí)：8月10日，萬達(dá)集團(tuán)完成了第二輪私募，與年初的第一輪私募合計(jì)，共募集資金超過40億元人民幣，無論是資金規(guī)模，還是認(rèn)購價(jià)格(第二輪價(jià)格為17元/股)，都創(chuàng)下了迄今為止中國民營企業(yè)內(nèi)地私募之最。

　　毫無疑問，萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)公司順利IPO后，將成為中國房地產(chǎn)行業(yè)市值最大的企業(yè)(一個(gè)參考數(shù)據(jù)是，萬達(dá)稱集團(tuán)2008年稅后利潤已突破200億元)。而據(jù)說，上市后，大連萬達(dá)集團(tuán)持有的股權(quán)收益計(jì)劃將全部用于王健林慈善基金。被稱為“江湖上最后一個(gè)地產(chǎn)大佬”的王健林終將徹底浮出海面，一躍成為更廣泛人群的商界偶像。

　　如果說萬達(dá)在商業(yè)地產(chǎn)的開拓上屢次如有神助，那么其IPO之路卻充滿了波折。要么時(shí)運(yùn)不濟(jì)，2007年其房地產(chǎn)信托投資基金(REITs)上市計(jì)劃被叫停；要么趕上了市場(chǎng)環(huán)境變化，2008年熊市IPO大門關(guān)閉。

　　一年前，2008年9月，萬達(dá)將運(yùn)營中心從大連遷址北京CBD。長安街的陽光照進(jìn)萬達(dá)廣場(chǎng)黑壓壓的莊嚴(yán)建筑，但萬達(dá)仍然是一家?guī)в兄i樣性質(zhì)的公司�；蛟S因?yàn)镮PO不成、萬達(dá)演進(jìn)速度又太快，外界始終無法仔細(xì)打量萬達(dá)的真身，這家公司多年來的性格基因與發(fā)展密碼被掩埋在它看似并行實(shí)則交叉的多條產(chǎn)業(yè)路徑中。

　　王健林算不上一個(gè)刻意低調(diào)的人，軍人出身的他談風(fēng)爽朗、經(jīng)常哈哈大笑，對(duì)各類問題均不回避，快速作答；他也時(shí)常現(xiàn)身商界各色論壇聚會(huì)——比如9月上旬即將在大連召開的夏季達(dá)沃斯，他必將是場(chǎng)內(nèi)場(chǎng)外一個(gè)奪目的“地主”。但是，讀者們顯然對(duì)地產(chǎn)界的另一個(gè)“王”——王石以及他所創(chuàng)立的萬科有更清晰鮮明的認(rèn)知。

　　北萬達(dá)，南萬科——這個(gè)古老的說法存在于2000年-2002年之間。此后，兩家當(dāng)時(shí)少有的跨區(qū)域發(fā)展的房地產(chǎn)公司走上了完全不同的發(fā)展道路。萬科走專業(yè)住宅開發(fā)商路線，王石毫無爭議地成為了地產(chǎn)行業(yè)的帶頭大哥。萬達(dá)則堅(jiān)定地走上了商業(yè)地產(chǎn)的艱難征程，在不斷試錯(cuò)不斷修正中，用19個(gè)商業(yè)地產(chǎn)綜合項(xiàng)目奠定了自己在亞洲商業(yè)地產(chǎn)絕對(duì)領(lǐng)軍者的地位，王健林中國商業(yè)地產(chǎn)教父的身份也無人能夠撼動(dòng)。

　　預(yù)計(jì)到2009年底，包括已開業(yè)、正在施工和最新擴(kuò)張拿到土地的項(xiàng)目，萬達(dá)集團(tuán)持有的物業(yè)面積有可能達(dá)到1000萬平方米。這是什么概念呢？全球最大的商業(yè)地產(chǎn)公司美國西蒙持有物業(yè)2100萬平方米，第二名為1700萬平方米左右，第三、第四名只有1400萬平方米左右。按萬達(dá)現(xiàn)在的發(fā)展速度，2015年，萬達(dá)集團(tuán)就有可能進(jìn)入全球商業(yè)地產(chǎn)前三名。

　　有意思的是，萬達(dá)集團(tuán)歷史上的三次大發(fā)展，都發(fā)生在房地產(chǎn)業(yè)大調(diào)整期間。1993年至1994年，全國治理整頓，當(dāng)時(shí)萬達(dá)以住宅開發(fā)為主，不僅在大連取得發(fā)展，而且跨區(qū)域到廣東開發(fā)，后來又走向全國。2004年宏觀調(diào)控，已進(jìn)入商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域的萬達(dá)在2003年底準(zhǔn)確判斷形勢(shì)，一口氣拿下12個(gè)項(xiàng)目，奠定了商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展基礎(chǔ)。這一次也是這樣，烈火烹油的地產(chǎn)業(yè)從2007年9月后忽然掉頭向下、甚至冰封千里，可是萬達(dá)在過去一兩年內(nèi)盡管在減緩速度卻依然狩獵頻頻，單以2009年來看，2009年至今新增加項(xiàng)目10個(gè)，下半年可再拿8至10個(gè)項(xiàng)目。

　　在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域，王健林說，他“唯二”提防的兩個(gè)國內(nèi)對(duì)手，是兩家大央企：華潤和中糧。“這兩家雖然規(guī)模和能力跟萬達(dá)比還有距離，但是他們是大國企，資本實(shí)力比我們強(qiáng)。”其他的？可能局部會(huì)有競(jìng)爭者，但全國范圍內(nèi)，萬達(dá)自稱已不怕追兵了。

　　很大程度上，王毫不遮掩的自信來自于別家難以企及的全產(chǎn)業(yè)鏈。

　　如果說萬科一直在做減法，萬達(dá)就是一個(gè)“加”出來的商業(yè)地產(chǎn)帝國。萬達(dá)的主業(yè)早已跳出商業(yè)地產(chǎn)之外，同時(shí)踏入商業(yè)、酒店、文化、零售等領(lǐng)域。在這些領(lǐng)域里，萬達(dá)擁有多項(xiàng)全國規(guī)模第一(參見本頁附圖)。

　　不過，一直有業(yè)內(nèi)同行對(duì)這種全產(chǎn)業(yè)鏈模式提出質(zhì)疑。“做完整的產(chǎn)業(yè)鏈不容易，萬達(dá)怎么保證有這么多的專業(yè)人才儲(chǔ)備，是一個(gè)大問題。”某地產(chǎn)公司董事長說，“商業(yè)地產(chǎn)與實(shí)體經(jīng)濟(jì)的互動(dòng)性很大。在經(jīng)濟(jì)上行時(shí)期，萬達(dá)的模式是沒有問題的；如果經(jīng)濟(jì)衰退、消費(fèi)受到影響，那么對(duì)商業(yè)會(huì)有一系列的連鎖反應(yīng)，對(duì)萬達(dá)的影響也會(huì)很大。”

　　不難看出，萬達(dá)最近幾年新進(jìn)入的行業(yè)都與商業(yè)地產(chǎn)一樣，前期投資大、回收期長。在宏觀調(diào)控一輪緊過一輪的市場(chǎng)中，萬達(dá)如何一邊“反向思維、逆市進(jìn)取”，做出一個(gè)個(gè)需要前期投資巨大的商業(yè)項(xiàng)目，又一邊在這些項(xiàng)目上開枝散葉出更多燒錢的公司？

　　更關(guān)鍵的是，以前的成功是否會(huì)進(jìn)一步催化萬達(dá)的野心？它擴(kuò)張的邊界在什么地方？它具備相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)控制力嗎？

　　全產(chǎn)業(yè)鏈的養(yǎng)成：“逢山開路，遇水搭橋”

　　對(duì)于萬達(dá)復(fù)雜的商業(yè)地產(chǎn)王國，王健林是最好的導(dǎo)游：在位于北京CBD的萬達(dá)廣場(chǎng)，他考察了最近的商家招租情況；然后去了萬千百貨，詢問銷售狀況；晚上在萬達(dá)影城看了一場(chǎng)《白銀帝國》之后，住進(jìn)了萬達(dá)索菲特大飯店。

　　這只是一個(gè)虛擬的場(chǎng)景，事實(shí)是，這個(gè)王國的成形，是王健林“要什么就必須有什么，沒有就自己親自來”思維的直接體現(xiàn)。

　　“志在必得。”對(duì)于王健林性格的形容，萬達(dá)高管大多數(shù)選擇了這個(gè)詞。“他就是認(rèn)準(zhǔn)了方向一定會(huì)走下去的人，逢山開路，遇水搭橋。沒有什么他覺得自己做不到的。”萬千百貨總經(jīng)理丁遙說。

　　從2001年底進(jìn)入商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)，萬達(dá)不斷試錯(cuò)，歷經(jīng)了“商業(yè)地產(chǎn)”、“訂單地產(chǎn)”、“城市綜合體”三代產(chǎn)品。2006年，發(fā)展出以寧波項(xiàng)目為代表的“城市綜合體”后，用王健林的話說，萬達(dá)打通了商業(yè)和地產(chǎn)之間的“任督二脈”，“開了天窗”，對(duì)商業(yè)地產(chǎn)有了規(guī)律級(jí)別的領(lǐng)悟，而此前，萬達(dá)不過是一個(gè)對(duì)各項(xiàng)目簡單克隆的開發(fā)商思維。

　　而要針對(duì)每個(gè)項(xiàng)目不同的商業(yè)定位、商鋪搭配、人流動(dòng)向分別進(jìn)行系統(tǒng)研究和設(shè)計(jì)，問題就來了。萬達(dá)遇到的第一塊巨石是“設(shè)計(jì)”。

　　最早，像國內(nèi)大多數(shù)地產(chǎn)公司一樣，萬達(dá)有一個(gè)自己的設(shè)計(jì)部，自己只做初步方案，然后找其他設(shè)計(jì)院做深化設(shè)計(jì)。在這過程中，萬達(dá)發(fā)現(xiàn)，很多地方的設(shè)計(jì)院根本不知道怎么設(shè)計(jì)商業(yè)中心、五星級(jí)酒店。

　　“中國有商業(yè)地產(chǎn)才有幾年呢？我們也不過是剛剛搞懂商業(yè)地產(chǎn)是怎么回事。國內(nèi)的規(guī)劃院設(shè)計(jì)所根本沒有理解商業(yè)地產(chǎn)的人。他們會(huì)做漂亮的建筑外形，看上去合理的街道，但是他們沒有參與過商業(yè)運(yùn)營，尤其不懂得商業(yè)地產(chǎn)的流向設(shè)計(jì)和功能布局。”王健林說，“如果只是做一兩個(gè)商業(yè)項(xiàng)目，請(qǐng)個(gè)優(yōu)秀的建筑師給把把關(guān)也還過得去，但是萬達(dá)是批量化生產(chǎn)城市綜合體的，一年可能要看100個(gè)項(xiàng)目，最后定10個(gè)項(xiàng)目，每個(gè)項(xiàng)目又有很多的變量，外面的設(shè)計(jì)力量沒法滿足我們對(duì)成本和效率的要求。”

　　“有我們給設(shè)計(jì)院講明白我們的想法的時(shí)間，我們都把圖紙做出來了。”規(guī)劃院院長張誠建筑專業(yè)出身，在萬達(dá)以“極度自信”著稱。2008年12月初，他剛剛被提升為副總裁，是萬達(dá)最年輕的副總裁。“但這還只是成立規(guī)劃院最淺層的原因。規(guī)劃院是整個(gè)商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈條的基礎(chǔ)。一個(gè)項(xiàng)目的選址定位，需要規(guī)劃院在前期就深入介入，否則很可能會(huì)選擇一個(gè)有硬傷的項(xiàng)目。除了選址，還要和招商部門做全面的溝通，整個(gè)規(guī)劃院要做到對(duì)整個(gè)產(chǎn)品線的控制。這是可以提升品牌的部門，是萬達(dá)的核心競(jìng)爭力所在。”

　　2006年6月，為了適應(yīng)萬達(dá)城市綜合體的快速發(fā)展，在王健林的推動(dòng)下，萬達(dá)成立了自己的商業(yè)規(guī)劃研究院�，F(xiàn)在，規(guī)劃院的編制從10人擴(kuò)充到90人。無論是商業(yè)中心還是五星級(jí)酒店，從結(jié)構(gòu)、機(jī)電、立面到裝修，萬達(dá)規(guī)劃院全部能獨(dú)立完成設(shè)計(jì)。這在國內(nèi)地產(chǎn)界相當(dāng)罕見，不過，國外的大型商業(yè)地產(chǎn)公司絕大多數(shù)都擁有自己的設(shè)計(jì)規(guī)劃院。

　　建立自己的規(guī)劃院只是個(gè)開始。幾乎同時(shí)，萬達(dá)成立了自己的酒店管理公司。

　　最早，萬達(dá)在大連、成都、哈爾濱等城市建造五星級(jí)酒店，一直以項(xiàng)目公司代建的形式操作。隨著酒店數(shù)量的不斷增加，逐漸發(fā)現(xiàn)這樣很不專業(yè)，“酒店復(fù)雜的機(jī)電設(shè)計(jì)、裝飾裝修、具體管理等方面都與大面積商業(yè)建筑有很大的不同。”萬達(dá)酒店管理公司總經(jīng)理寧奇峰回憶說，王健林認(rèn)為酒店是城市綜合體中的一個(gè)重要組成部分，就下定決心成立了獨(dú)立的酒店管理公司。

　　接下來，你將看到王健林“逢山開路、遇水搭橋”最成功的一幕——萬達(dá)電影院線。雖然，這在王健林看來有“歪打正著”的成分。

　　2004年10月，時(shí)代華納旗下子公司華納兄弟影業(yè)與萬達(dá)成立了合資院線公司。雙方約定好，等國家放開文化產(chǎn)業(yè)后就將院線股份悉數(shù)轉(zhuǎn)給華納。但是，運(yùn)氣不佳的是，國家隨后收緊了對(duì)文化產(chǎn)業(yè)的開放，華納遲遲等不到控股的機(jī)會(huì)，院線又一直處于嚴(yán)重的虧損狀態(tài)，索性選擇撤離。

　　“最開始也沒想著要自己經(jīng)營，曾經(jīng)聯(lián)系過上廣電等幾家院線，但是他們都不能保證跟著萬達(dá)在全國發(fā)展。院線是我們確定的主力店，是戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)，我們只能選擇自己做。”萬達(dá)電影院線公司總經(jīng)理葉寧說，“因?yàn)槭莻�(gè)完全陌生的行業(yè)，500強(qiáng)華納都經(jīng)營得一塌糊涂，我們期望很低，想只要沒有華納虧的那么厲害就行了。”

　　完全出乎萬達(dá)人的想像，自己管理院線的第二年就一下子翻了盤。萬達(dá)在市場(chǎng)定位上做了調(diào)整(“大家來看電影就是來看電影，不是像美國人以為的那樣來買玩具吃爆米花的”，葉寧說)，加上華納離開之后節(jié)約了一半的管理費(fèi)，萬達(dá)電影院線在2006年全面盈利。

　　“2008年，萬達(dá)院線純利潤超過5500萬元。”王健林說。萬達(dá)院線的影院數(shù)量從2005年的5家迅速擴(kuò)張到2008年的38家(不含加盟影院)，總銀幕數(shù)達(dá)到302塊，收入達(dá)到5.7億元。2009年上半年，萬達(dá)院線收入3.8億元，同比增長66%，利潤3600萬元，同比增長170%。一個(gè)更有想像力的數(shù)據(jù)是，2008年萬達(dá)票房占到全國全年票房的15%。王健林預(yù)計(jì)，這個(gè)數(shù)字到2009年就可以達(dá)到20%。

　　這個(gè)無心插柳的好結(jié)果給了萬達(dá)進(jìn)軍文化產(chǎn)業(yè)的信心。在2004年，萬達(dá)就提出進(jìn)入文化產(chǎn)業(yè)，并進(jìn)一步提出要拍電影。不過，4年過后，雖然萬達(dá)大連影視基地已經(jīng)動(dòng)工，但是王健林還暫時(shí)看不出有做投資人制片人的意思。“這點(diǎn)謹(jǐn)慎我還是有的。”王健林說。

　　但是王健林接下來做的事情并不比投資拍電影更讓業(yè)內(nèi)大跌眼鏡。2007年5月，萬達(dá)旗下的零售企業(yè)萬千百貨正式成立。事實(shí)上，零售，日后成為萬達(dá)產(chǎn)業(yè)里最遭業(yè)界詬病的一部分。

　　但王健林認(rèn)為這是戰(zhàn)略需要，“對(duì)現(xiàn)代購物中心來說，最基本的主力店不能缺兩塊：一個(gè)是百貨，一個(gè)是影院。百貨是消費(fèi)，帶來人流；影院是娛樂，能夠留下人流。如果這兩個(gè)最重要的主力店我都能控制，能經(jīng)營好，能配合我的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，那萬達(dá)的商業(yè)地產(chǎn)鏈條就非常完整了。”他說，原來萬達(dá)提不了速，很重要的原因是在百貨主力店上得不到足夠支持，好的地方都爭著來，差一些的地方誰也不來，所以下決心自己做。“萬千百貨對(duì)萬達(dá)集團(tuán)最大的貢獻(xiàn)，不是銷售額不是利潤，而是支持了萬達(dá)核心業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。”

　　他補(bǔ)充了一句：“我也看好百貨行業(yè)，零售是在經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)也能保持盈利的行業(yè)。”

　　這并不是萬達(dá)第一次進(jìn)入百貨行業(yè)。2004年，萬達(dá)撤出2003年剛剛進(jìn)入的大洋百貨的投資。“現(xiàn)在我有點(diǎn)后悔退出大洋百貨，百貨至少需要5年的培育期，堅(jiān)持一下也就成了。”他說，你去看全世界前十大商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展商，都或多或少自己做零售業(yè)。

　　萬達(dá)內(nèi)部有人評(píng)論，“董事長是個(gè)好勝的人，當(dāng)年百貨沒做成多少是有點(diǎn)心結(jié)的。”

　　萬千百貨秉承萬達(dá)雷厲風(fēng)行的性格，成立5個(gè)月后就開了第一家店�，F(xiàn)在，萬千百貨已經(jīng)有4家店，今年年底會(huì)增加7家店，明年再有17家開業(yè)。

　　直到現(xiàn)在萬千百貨成立兩年了，反對(duì)意見仍然存在。漢博投資公司董事長朱友軍說，“萬千百貨很可能是萬達(dá)的一個(gè)敗筆，如果萬千百貨做不起來，反而會(huì)影響整個(gè)項(xiàng)目的運(yùn)營。”萬千百貨集團(tuán)總經(jīng)理丁遙則辯稱，“百貨利潤不高，但是抗周期能力強(qiáng)，而且有持續(xù)不斷的現(xiàn)金流，對(duì)集團(tuán)的支撐力度是很難計(jì)算的。”

　　王健林對(duì)萬千百貨的要求并不苛刻，“行業(yè)平均水平是3-4年盈利，你只要長期向好就行，5-6年能盈利就算合格。”

　　開路搭橋至此，一個(gè)更直接的質(zhì)疑擺到了王健林面前。一個(gè)成功打造了圍繞核心產(chǎn)品的全產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)，一個(gè)做什么成什么的企業(yè)家，如何控制自己因?yàn)椴粩喑晒Χ蛎浀淖孕判�？王健林和萬達(dá)的邊界在什么地方？

　　“現(xiàn)在就是邊界。至少在三五年內(nèi)，萬達(dá)不會(huì)再向新的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張。”王健林說。

　　他的解釋是，“我們現(xiàn)在擴(kuò)張的產(chǎn)業(yè)不是孤零零的，都是圍繞商業(yè)地產(chǎn)的核心產(chǎn)業(yè)伴生的。商業(yè)廣場(chǎng)是消費(fèi)、娛樂、交流的一個(gè)綜合體，想達(dá)到這些功能，超市、百貨、影院、游樂中心都是必須有的業(yè)態(tài)。超市現(xiàn)在有成熟的合作伙伴可以選擇，但是全國性連鎖的百貨就太少了，而且品牌比較強(qiáng)，很難跟上我們的發(fā)展速度。我們不能讓一個(gè)業(yè)態(tài)制約我們的發(fā)展。自建院線也是同理。”

　　另一位萬達(dá)高管說，“一個(gè)具有超過常人能力的人難免有很強(qiáng)的控制欲。企業(yè)越大面臨的誘惑越多，風(fēng)險(xiǎn)越大。進(jìn)入產(chǎn)業(yè)過多難免會(huì)遇到挫折，萬達(dá)以前也不是沒玩兒折過。關(guān)鍵看董事長會(huì)不會(huì)在關(guān)鍵時(shí)刻醒悟，不玩兒了。足球不是說退就退了嗎？變電站、酒廠、電梯廠不是說關(guān)就都關(guān)了嗎？我相信他有這個(gè)判斷能力。”

　　萬達(dá)的斯巴達(dá)軍團(tuán)及阿喀琉斯之踵

　　“如身之使臂，臂之使指，莫不制從。”王健林用西漢賈誼《治安策》中的一句話來形容萬達(dá)的執(zhí)行力。在萬達(dá)成立20年近百個(gè)項(xiàng)目中(包括住宅項(xiàng)目)，只有昆明一個(gè)項(xiàng)目沒能按期交工，其總經(jīng)理被開除了。北京萬達(dá)石景山項(xiàng)目從破土到開業(yè)只有13個(gè)月，期間還經(jīng)歷奧運(yùn)期間不許施工，照樣一天沒有拖延按計(jì)劃開業(yè)。

　　“萬達(dá)基本就是軍事化管理。”這是萬達(dá)從高管到基層員工的共識(shí)。在萬達(dá)，男性員工必須穿深色西裝打領(lǐng)帶；女性員工必須穿職業(yè)套裝，必須化淡妝，飾品不能超過三件(耳環(huán)一個(gè)算一件！)。在電梯和公共區(qū)域，不允許高聲說笑。萬達(dá)要求早上8：30上班，但是大多數(shù)員工7：30已經(jīng)到了，因?yàn)檫t到在這家公司是件很可恥的事情，“昨晚陪客戶喝酒到凌晨3點(diǎn)”從來不構(gòu)成理由。“就像士兵的天職是服從命令，對(duì)于萬達(dá)的管理層和員工來說，使命就是按照要求完成任務(wù)，沒有什么理由可以講。”萬達(dá)集團(tuán)副總裁尹海說。

　　同樣體量的項(xiàng)目公司，萬達(dá)的人員配置基本是同類公司的一半。很多其他公司需要24-30個(gè)月完成的項(xiàng)目，萬達(dá)的工期是18個(gè)月。

　　“每個(gè)項(xiàng)目開業(yè)，我們部門都要扒層皮，至少一個(gè)月要連軸轉(zhuǎn)。”萬通商管公司曲德君現(xiàn)在還用“不可能的任務(wù)”來形容西安萬達(dá)廣場(chǎng)的開業(yè)，“每天跟商家排裝修施工計(jì)劃，最后要求施工方一定要加班，甚至把商家關(guān)到門里不讓出來，我們給他送飯，每天晚上必須要干到12點(diǎn)鐘才能走，第二天早上必須7點(diǎn)鐘以前開始干活。”哈爾濱項(xiàng)目，開業(yè)前5小時(shí)，曲德君盯著工人畫好停車場(chǎng)外廣場(chǎng)的停車線，換上西裝，準(zhǔn)備慶典。

　　在萬達(dá)，一個(gè)人六七年換六七個(gè)崗位很常見。項(xiàng)目經(jīng)理被調(diào)回總部擔(dān)任某部門的總經(jīng)理或者相反，總部某部門總經(jīng)理被指派建立新產(chǎn)業(yè)部門，都是司空見慣的事情，從來沒有誰考慮過要去申訴，更沒有誰對(duì)王健林說過“我不愿意”。

　　“就像一個(gè)輪子在轉(zhuǎn)的時(shí)候，你不跟著輪子同樣的速度轉(zhuǎn)，很快就會(huì)被甩到外面去。跟著這個(gè)節(jié)奏轉(zhuǎn)了幾圈以后，新人就融進(jìn)來了。容不得你不敬業(yè)，容不得你不雷厲風(fēng)行，要不然根本就沒有你的空間。”曲德君說。

　　萬達(dá)團(tuán)隊(duì)之所以像古希臘戰(zhàn)無不勝一樣的斯巴達(dá)軍團(tuán)，和王健林18年的軍旅生涯有必然的聯(lián)系，他自己的作風(fēng)就是雷厲風(fēng)行、令行禁止、講究效率。如果不出差，王健林每天7點(diǎn)20就到公司了，一年工作360天，只有過年休息5天，其他時(shí)間都在工作，基本沒有娛樂。在萬達(dá)，高管層說話都很習(xí)慣用軍事來舉例子。王健林被形容為“林彪的帶兵風(fēng)格，再加入一點(diǎn)劉鄧的人情味”：在大戰(zhàn)之前，林彪會(huì)在房間里悶3天，想清楚所有部隊(duì)怎樣部署調(diào)動(dòng)，然后把指令下達(dá)出去；彭德懷會(huì)把所有的將領(lǐng)叫到一起，一頓臭罵激勵(lì)斗志；劉鄧則會(huì)召開聯(lián)歡會(huì)，鼓勵(lì)所有將領(lǐng)。

　　2008年11月22日，萬達(dá)集團(tuán)召開總經(jīng)理級(jí)別以上會(huì)議，討論兩項(xiàng)問題：項(xiàng)目公司是否應(yīng)該承擔(dān)尋找新項(xiàng)目的責(zé)任，現(xiàn)在哪些集團(tuán)總包采購的物品可以將招標(biāo)權(quán)力下放到項(xiàng)目公司。討論的核心很清楚：項(xiàng)目公司是否應(yīng)該在萬達(dá)的公司運(yùn)作中擁有更多的權(quán)力和承擔(dān)更多的責(zé)任。

　　從2001年異地?cái)U(kuò)張進(jìn)入長春，萬達(dá)現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入超過24個(gè)城市，項(xiàng)目公司數(shù)量超過30個(gè)。要管理如此龐大的一支隊(duì)伍，王健林選擇的是“中央集權(quán)制”。從項(xiàng)目拿地、規(guī)劃設(shè)計(jì)、前期招商、成本控制、財(cái)務(wù)預(yù)算、銷售計(jì)劃等所有環(huán)節(jié)都由集團(tuán)總體控制，項(xiàng)目公司只是簽訂目標(biāo)責(zé)任狀，負(fù)責(zé)建造和銷售。集團(tuán)與項(xiàng)目公司簽訂目標(biāo)責(zé)任制，財(cái)務(wù)和成本控制人員實(shí)行輪崗制。這些制度避免了萬達(dá)集團(tuán)擴(kuò)張過程出現(xiàn)弊端和漏洞，用王健林的話說，“不給犯錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)。”

　　這種管理方式的選擇一方面緣自王健林性格強(qiáng)勢(shì)、親歷親為，更重要的，這是由商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目運(yùn)作特點(diǎn)決定。“集團(tuán)總部的信息量、知識(shí)面、接觸項(xiàng)目數(shù)量均遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出項(xiàng)目層面，發(fā)展部一年要看100多個(gè)項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理盯著的最多不過三四個(gè)。”尹海說，“董事長對(duì)于總部控制的理解，最早來自于沃爾瑪等連鎖企業(yè)。他們是萬達(dá)最早的商業(yè)啟蒙者。”

　　但是，隨著萬達(dá)擴(kuò)張版圖的擴(kuò)大，項(xiàng)目公司與集團(tuán)之間的摩擦也越來越多。

　　集團(tuán)負(fù)責(zé)和政府進(jìn)行土地項(xiàng)目的談判，簽訂合同，項(xiàng)目公司的人對(duì)談判情況一無所知。“我前期什么都不知道，后面什么都要我負(fù)責(zé)，解決不了還覺得我能力有問題。”尹海曾經(jīng)多次聽到項(xiàng)目公司對(duì)他抱怨。集團(tuán)層面對(duì)項(xiàng)目公司的反應(yīng)也頗多怨言。“前期最困難的都解決好了讓你執(zhí)行，還這么多怨言。”

　　這些沖突促成了這場(chǎng)對(duì)萬達(dá)管理運(yùn)營方式改革的討論。有項(xiàng)目公司總經(jīng)理問：“我在這個(gè)城市已經(jīng)3年做了3個(gè)項(xiàng)目了，我對(duì)這個(gè)城市的理解和人脈資源，是不是也可以貢獻(xiàn)到項(xiàng)目的前期工作當(dāng)中去？”在現(xiàn)實(shí)操作中，成都項(xiàng)目公司已經(jīng)提前啟動(dòng)，主動(dòng)為集團(tuán)在綿陽和攀枝花尋找到兩個(gè)合適的項(xiàng)目。

　　但可能有一些高管高估了此次會(huì)議的意義。王健林在總結(jié)時(shí)強(qiáng)調(diào)：“今天討論，不是說萬達(dá)的發(fā)展模式要做顛覆性的改革，不是從明天開始集團(tuán)和發(fā)展部的功能就弱化了，只是要調(diào)動(dòng)項(xiàng)目公司拿地的積極性。”

　　“場(chǎng)上贏球的時(shí)候不換隊(duì)員。萬達(dá)現(xiàn)在做得很順，任何事情不做顛覆性的改造。這有心理暗示作用，不僅是一個(gè)戰(zhàn)略需要。”1994年-2000年曾經(jīng)擔(dān)任大連萬達(dá)足球俱樂部董事長的王健林已經(jīng)多年不提足球，但最后他還是用足球打了一個(gè)比方。

　　記者在現(xiàn)場(chǎng)聆聽了王健林的教誨：“如果都讓項(xiàng)目公司拿地，萬達(dá)就離垮掉不遠(yuǎn)了。地塊是不是適合做商業(yè)？做什么商業(yè)？做多大面積？哪幾個(gè)主力店？步行街朝哪個(gè)地方開口？住宅要配多大面積？要不要配酒店？配哪些業(yè)態(tài)？這些判斷能力，我不客氣地說，萬達(dá)集團(tuán)除了我之外還沒有第二個(gè)人能夠完全具備。如果有第二個(gè)人，我早就退休了。起碼可以做董事長不用兼總裁了。我想萬達(dá)集團(tuán)再干5-10年，練就10-20個(gè)有這種本領(lǐng)出來的時(shí)候，就可以組成一個(gè)審批委員會(huì)，項(xiàng)目報(bào)上來就投票，2/3同意就通過了。”

　　王健林很強(qiáng)大，但這可能也是萬達(dá)的最大風(fēng)險(xiǎn)：公司對(duì)老板的依賴無以復(fù)加。

　　除了對(duì)萬達(dá)總體戰(zhàn)略的規(guī)劃把握，王健林在萬達(dá)的全業(yè)務(wù)鏈條中也幾乎是個(gè)全才：他能夠輕松畫出商業(yè)項(xiàng)目總圖，也能夠畫出酒店套件的室內(nèi)平面圖；他知道百貨商場(chǎng)每個(gè)樓層的承重，也知道超市緊急供電系統(tǒng)需要多少柴油儲(chǔ)備；當(dāng)然，他對(duì)所有旗下產(chǎn)業(yè)的運(yùn)營數(shù)字隨口拈來，甚至知道萬達(dá)北京CBD項(xiàng)目有多少塊非標(biāo)準(zhǔn)磚。

　　“可能與我個(gè)人愿意學(xué)習(xí)有關(guān)系吧，我什么事都想搞清楚，希望和大家開會(huì)的時(shí)候感覺自己的指導(dǎo)性很強(qiáng)。我不想當(dāng)那種甩手掌柜，就弄幾個(gè)戰(zhàn)略點(diǎn)。”他自己也在改變。幾年前，他堅(jiān)持認(rèn)為，“企業(yè)家太超脫不好。”現(xiàn)在他意識(shí)到，“天天在公司工作的和天天在外面玩兒的董事長，哪個(gè)對(duì)企業(yè)的發(fā)展更有利，可能得長時(shí)間來看。”

　　王健林個(gè)人的強(qiáng)勢(shì)是否會(huì)對(duì)萬達(dá)的管理團(tuán)隊(duì)帶來負(fù)面的作用，減耗團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力？他認(rèn)為這個(gè)問題的答案是“絕對(duì)不可能”，但是，其高管發(fā)出了相反的聲音：

　　“董事長個(gè)人能力太強(qiáng)了，大家很容易有依賴心理，下面可能更多的只是去簡單執(zhí)行。”

　　“因?yàn)橛X得他很強(qiáng)，所以有時(shí)候有些不同的觀點(diǎn)也不敢表達(dá)，確實(shí)擔(dān)心自己想的不如他周全。”

　　“萬達(dá)很強(qiáng)調(diào)制度化建設(shè)，但是很多規(guī)則只是紙上有，實(shí)踐過程中還是需要關(guān)鍵崗位有關(guān)鍵的人去推動(dòng)。”一位已經(jīng)離開萬達(dá)的高管說，“萬達(dá)有很多事情，沒有王健林的親自推動(dòng)是做不下去的。”

　　萬達(dá)副總裁尹海說：創(chuàng)業(yè)之初，老板的能力突出是正常的，但現(xiàn)在王健林已經(jīng)在努力培養(yǎng)核心團(tuán)隊(duì)。“現(xiàn)在規(guī)劃院、投資決策委員會(huì)、招投標(biāo)決策委員會(huì)的作用都很大，重大問題都是集體決策。”當(dāng)然，你也可以想見，王健林仍舊擁有一票否決權(quán)。

　　1993年就完成了股份制改造的萬達(dá)集團(tuán)，在2007年才有了執(zhí)行總裁。迄今為止，王健林的身份仍舊是董事長兼總裁。萬達(dá)的副總裁基本都是40-50多歲，只有最近新提升的副總裁張誠不到40歲。還很難看出王健林對(duì)自己的接班人的培養(yǎng)意圖。“我身體這么好，再干個(gè)20年沒問題吧。”王健林經(jīng)常在閑聊時(shí)這么跟下屬開玩笑。他希望自己到2009年可以只看項(xiàng)目的總圖，不用再看平面圖。2008年年底時(shí)，王健林對(duì)本刊說他有可能在2009年把總裁職位交出去——不過到現(xiàn)在，此事還沒有發(fā)生。

　　既然不承認(rèn)自己的強(qiáng)勢(shì)反而是萬達(dá)的一個(gè)隱患，那么王健林對(duì)萬達(dá)擔(dān)憂在何處呢？他給出的答案是：太快。

　　“萬達(dá)必須再快一點(diǎn)�？焓菓�(zhàn)略問題，必須要快。現(xiàn)在是最后的機(jī)會(huì)，可以做大市場(chǎng)份額，可以積累經(jīng)驗(yàn)，可以贏得未來的市場(chǎng)空間和話語權(quán)。”但是，他同時(shí)也承認(rèn)，速度快是萬達(dá)的最大危險(xiǎn)，如有閃失，萬達(dá)這樣的巨人也有可能一夜垮掉。

　　王健林說他對(duì)國內(nèi)的競(jìng)爭對(duì)手并不擔(dān)心，但是美國西蒙集團(tuán)、澳大利亞西部集團(tuán)、新加坡嘉德置地在最近幾年都已經(jīng)進(jìn)入中國，這是令他擔(dān)憂的臥榻旁的酣睡者。“西蒙在資本市場(chǎng)上是2A到3A的評(píng)級(jí)，什么概念？募資成本只有1.8%-2%，他賺5%就有的賺。我們呢？我們募資成本是7%-8%，怎么跟他比？所以我們必須利用這幾年保護(hù)期，干到百八十個(gè)項(xiàng)目，讓他們?cè)趺磁疾粫?huì)超過我。”

　　他嘆了口氣，“永遠(yuǎn)這么快是不可能的，我都受不了了。”

　　像很多高速擴(kuò)張的房地產(chǎn)企業(yè)一樣，萬達(dá)面臨的最大發(fā)展瓶頸是人力。萬達(dá)和全國所有著名的獵頭公司建立業(yè)務(wù)聯(lián)系，每年用于獵頭的費(fèi)用超千萬元。人力資源部總經(jīng)理肖廣瑞幾乎每天都要面試項(xiàng)目總經(jīng)理，“現(xiàn)在萬達(dá)在建的10多個(gè)項(xiàng)目，有2/3的項(xiàng)目總經(jīng)理是剛剛進(jìn)入萬達(dá)經(jīng)過兩個(gè)星期的培訓(xùn)就被派出去的。”最近兩年萬達(dá)新加盟高管的數(shù)量超過前五年新增數(shù)量的總和，350名高管在萬達(dá)不到5年的超過50%。2008年萬達(dá)員工已經(jīng)超過1萬人。2009年上半年萬達(dá)又新進(jìn)員工2462人，預(yù)計(jì)全年計(jì)劃新進(jìn)員工7000人。

　　“其實(shí)沒有想像的那么危險(xiǎn)，在外派項(xiàng)目公司經(jīng)理時(shí)，我們會(huì)注意新老搭配。”尹海說，“風(fēng)險(xiǎn)是可控的，因?yàn)橛鞋F(xiàn)成的制度。萬達(dá)總部高度集權(quán)的管理方式，讓拿地、規(guī)劃等重要步驟都在集團(tuán)層面解決了。每個(gè)項(xiàng)目流程點(diǎn)都有集團(tuán)的控制，項(xiàng)目公司只是操作層面，按照現(xiàn)有制度、管理權(quán)限去操作就可以了。”

　　與“快”伴生的另外一個(gè)問題就是不夠精細(xì)，這是王健林在2009年7月的年中總結(jié)會(huì)上說的：“萬達(dá)廣場(chǎng)的名氣大，效益也不錯(cuò)，但是不夠精細(xì)。一是設(shè)計(jì)不精細(xì)。二是工程施工質(zhì)量不精。三是品牌商家不夠。四是管理不夠精細(xì)。這可能是因?yàn)槲覀兘ㄔO(shè)速度太快，很多東西都需要整改、確定。”

　　上市之困

　　2009年7月，王健林在集團(tuán)年中總結(jié)大會(huì)上宣布，公司計(jì)劃在今年三季度完成股改，正式申報(bào)上市，爭取明年登陸上海交易所。

　　為在A股上市，萬達(dá)今年初成功引進(jìn)建設(shè)銀行旗下的建銀國際作為戰(zhàn)略投資者，完成第一輪私募，隨后于7月啟動(dòng)了第二輪私募，有近400億元資金踴躍認(rèn)購。建銀國際、華控產(chǎn)業(yè)基金等三家專業(yè)投資機(jī)構(gòu)、三家民營公司和投資人張大中(大中電器創(chuàng)始人)最終入股萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)。兩輪私募共融資40億，第二輪認(rèn)購價(jià)格達(dá)每股17元。

　　不過，高調(diào)對(duì)外公布私募的萬達(dá)并沒有同樣高調(diào)地給出上市時(shí)間表，畢竟，這家公司在上市的路上走了太久了。

　　萬達(dá)企業(yè)文化部總經(jīng)理石雪清在自己的辦公桌里翻騰了很久，找出了一張名為《萬達(dá)高管持股協(xié)議書》的協(xié)議書。在2008年6月，萬達(dá)做了公司的第一次高層參股，按照石雪清的說法是，“董事長拿出18個(gè)億，讓高層持有萬達(dá)的股權(quán)。”

　　現(xiàn)在，這張協(xié)議書在石雪清眼里還“只是一張紙”。就在這次高層參股計(jì)劃完成之后，中國A股毫無爭議的陷入了熊市，IPO大門關(guān)閉。萬達(dá)在A股上市的計(jì)劃不得不暫時(shí)擱置。隨著今年萬達(dá)完成和建銀的私募、國內(nèi)股市再度雄起以及IPO大門的重新開放，萬達(dá)上市的消息又開始在坊間流傳。

　　“我很不愿意談上市的事情。”萬達(dá)副總裁尹海說。進(jìn)入萬達(dá)16年的他從財(cái)務(wù)部做到投資部再到分管投資的副總裁，見證了萬達(dá)在上市道路上的所有波折。

　　成立于1988年的萬達(dá)(前身為大連西崗區(qū)住宅開發(fā)公司)在1992年就完成了自己的股份制改造，是東北地區(qū)企業(yè)的第一家，算是房地產(chǎn)企業(yè)的試點(diǎn)。到1994、1995年，證監(jiān)會(huì)要求各部委在自己體系內(nèi)推薦優(yōu)秀企業(yè)上市，建設(shè)部就多次找到萬達(dá)。但是萬達(dá)放過了這次機(jī)會(huì)。“那時(shí)候我們只是單純蓋住宅，也還沒跨區(qū)域發(fā)展。說穿了現(xiàn)金流非常充裕，圖紙一出來房子就賣光了，連銀行貸款都不需要。”尹�；貞浾f，那個(gè)時(shí)候整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)認(rèn)識(shí)水平比較淺，從心理上就沒主動(dòng)把企業(yè)往上推。

　　即便到1995年中國房地產(chǎn)市場(chǎng)第一次泡沫破裂，大連萬達(dá)也沒有感到行業(yè)的寒意。“那個(gè)時(shí)候萬達(dá)已經(jīng)是大連絕對(duì)的第一，市場(chǎng)占有率達(dá)到20%左右，再說那時(shí)候土地還都是協(xié)議轉(zhuǎn)讓，那次地產(chǎn)危機(jī)也沒有對(duì)萬達(dá)形成什么真正的沖擊。”

　　到2000年，萬達(dá)賬上的流動(dòng)資金能夠在20億元上下，萬達(dá)開始了跨區(qū)域發(fā)展，并很快進(jìn)入商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目。

　　當(dāng)時(shí)間進(jìn)入2004年，萬達(dá)持有在建的項(xiàng)目已經(jīng)超過10個(gè)。資金的壓力讓萬達(dá)開始認(rèn)真考慮上市的事情。“其實(shí)我們可以走慢一點(diǎn)，自己滾動(dòng)著來，但是董事長希望用速度拉開和競(jìng)爭對(duì)手的距離。”尹海說。

　　但此時(shí)，資本女神似乎已經(jīng)取消了對(duì)萬達(dá)的眷顧。“當(dāng)時(shí)國內(nèi)股市正處于漫漫無休的大熊市，而且證監(jiān)會(huì)當(dāng)時(shí)比較傾向的是制造業(yè)和零售業(yè)，對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)的IPO雖未明令禁止，但是基本是限制的。”尹海這樣回憶2004年，萬達(dá)在這一年想到了去海外上市。

　　2004年8月，摩根大通通過投資界的人找到了王健林，里昂證券、麥格理、摩根士丹利、瑞銀和凱德置地接踵而至。為此，萬達(dá)專門成立了投資部，由尹海擔(dān)任總經(jīng)理。尹海回憶，2005年年初，萬達(dá)高管在杭州出差，麥格理追蹤而至，上午剛談完，下午摩根士丹利又到了。在談過一輪后，萬達(dá)與摩根大通、摩根士丹利和麥格理簽訂了框架協(xié)議，但最終屏開雀選的還是麥格理。

　　“因?yàn)槲覀兿肭宄�，真正適合萬達(dá)的是做REITs，IPO是次一等的選擇。”尹海說。REITs的形式是萬達(dá)與麥格理合資成立一家基金公司，萬達(dá)以物業(yè)出資，麥格理以資金出資，這樣，萬達(dá)就拿到了自己進(jìn)一步擴(kuò)張所需要的資金，又同時(shí)享有物業(yè)收租的回報(bào)；更重要的是，基金公司也可以上市，又不受增發(fā)的限制，萬達(dá)可以不斷地把完成的項(xiàng)目注入這家基金公司，這樣就可以獲得源源不斷的資金。另外，因?yàn)榛鸸蓶|的分散性，萬達(dá)不必?fù)?dān)心自己失去對(duì)項(xiàng)目的管理和控制權(quán)。“感覺終于找到了一勞永逸的解決資金問題的辦法。”王健林在2006年接受本刊采訪時(shí)說。

　　在商業(yè)地產(chǎn)發(fā)達(dá)的國家比如美國和澳大利亞，商業(yè)地產(chǎn)公司只負(fù)責(zé)建造和之后的商業(yè)管理，物業(yè)并不自己持有，而是賣給房地產(chǎn)基金(也就是后來的REITs)，這樣滾動(dòng)資金擴(kuò)大規(guī)模。房地產(chǎn)基金將物業(yè)資產(chǎn)證券化，可以上市，投資者通過分紅的方式獲取物業(yè)的收益和增值。王健林一直把澳大利亞的西部集團(tuán)作為萬達(dá)的事業(yè)標(biāo)桿，西部擁有超過2000萬平方米的商業(yè)物業(yè)，通過REITs，王健林看到了趕上西部的可能。

　　2005年6月，麥格理—萬達(dá)房地產(chǎn)基金(MWREF)成立。與澳大利亞麥格理銀行合資在境外成立了中國基金。穆迪、標(biāo)準(zhǔn)普爾這兩家世界權(quán)威評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)，分別給了這只基金A+和A++的評(píng)級(jí)。萬達(dá)將前期9個(gè)項(xiàng)目裝入基金公司，雖然對(duì)持股比例諱莫如深，王健林對(duì)外的說法是萬達(dá)是第一大股東，拿回40億元的資金。

　　當(dāng)時(shí)REITs僅僅存在于少數(shù)幾個(gè)發(fā)達(dá)國家，香港也開始試水REITs。喜歡“第一”、“最先”、“最大”的王健林，希望做相關(guān)的第一只REITs，想再將6個(gè)項(xiàng)目裝入基金公司就上市。

　　天算不如人算。2006年7月，國家外管局、商務(wù)部、發(fā)改委幾部委聯(lián)合發(fā)文《關(guān)于規(guī)范房地產(chǎn)市場(chǎng)外資準(zhǔn)入和管理的意見》，嚴(yán)格限制境外公司收購內(nèi)地物業(yè)。如果境外公司在國內(nèi)購買物業(yè)，必須在境內(nèi)注冊(cè)公司。此前，萬達(dá)和麥格理合資成立的基金公司購買萬達(dá)的商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目，可以將出租物業(yè)的租金扣稅后直接出境；新文件出臺(tái)后，稅后租金還需要扣除物業(yè)折舊才能出境，由于國內(nèi)計(jì)算折舊比例很大，商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目的效益就大打折扣�；蛘呔惩夤疽部梢灾苯淤徺I國內(nèi)地產(chǎn)項(xiàng)目的股權(quán)，但是股權(quán)要等到公司清算才能回籠資金，境外公司又完全等不起。萬達(dá)與麥格理的合作，就此停了下來。

　　“第一反應(yīng)是特別沮喪，”尹海說，“接下來高管不斷開會(huì)，分析有沒有避開政策的可能性，也焦急的等待國家會(huì)不會(huì)有更松的細(xì)則出來。”萬達(dá)在半年的時(shí)間內(nèi)跑遍了發(fā)文的所有部委，希望還有可操作的空間，但是得到的答復(fù)都很直接：“管的就是你們這種類型。”

　　萬達(dá)還沒有就此放棄，他們和麥格理一起游說建設(shè)部，希望能夠在中國成立自己的REITs。或許你還記得2006年有關(guān)REITs的討論有多熱烈，但是最終“沒有下文”。2006年底，萬達(dá)對(duì)REITs徹底死心了。“董事長當(dāng)時(shí)很悲憤。”尹�；貞浾f。

　　“REITs是我判斷失誤。最想玩兒個(gè)不一樣的，耽誤了。要做紅籌，2006年肯定掛牌了。”王健林說。

　　不過，雖然與麥格理的合作迄今沒有結(jié)果，萬達(dá)還是在與這家國際地產(chǎn)基金的合作中上了一堂寶貴的管理課。一直以來，萬達(dá)幾乎都沒有請(qǐng)過外部的老師，唯一的例外，是麥格理給萬達(dá)帶來的改變。

　　2006年3月，萬達(dá)在和麥格理討論合作項(xiàng)目的時(shí)候，麥格理給了萬達(dá)一打厚厚的A4紙，要求萬達(dá)對(duì)每個(gè)項(xiàng)目回答100個(gè)問題。“所有問題都需要有數(shù)據(jù)支撐。比如這個(gè)項(xiàng)目的電費(fèi)是多少，調(diào)查報(bào)告必須有電業(yè)局的文件，沒有文件要提供周邊兩個(gè)項(xiàng)目的數(shù)據(jù)，再?zèng)]有就要做訪談，訪談還要簽字。”王健林說。“這100個(gè)問題把從拿地、建設(shè)到后期的運(yùn)營管理所有的問題全問到了。”尹海說，“如果能做到把這些問題前期論證都考察到這么細(xì)的程度，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)就非常小。”在麥格理暫停了和萬達(dá)的合作之后，萬達(dá)還是將這100個(gè)問題中重要的問題總結(jié)到了自己的項(xiàng)目管理流程手冊(cè)中，保證了后來“目標(biāo)責(zé)任制”的落實(shí)，“這讓我們的流程規(guī)范上了一個(gè)大臺(tái)階。”

　　2006年，中國股市進(jìn)行股權(quán)分置全流通改革后，股市回暖，并進(jìn)入新一輪牛市。萬達(dá)又看到了A股上市的可能性。

　　但是，萬達(dá)在這個(gè)時(shí)候又陷入了新的選擇掙扎。“2006年年中的時(shí)候，萬達(dá)只有12個(gè)項(xiàng)目，其中還有9個(gè)放在麥格理基金里面，租金狀況也一般。真正做得好的寧波、上海、北京項(xiàng)目，當(dāng)時(shí)還都在建。”尹海說，“我們就想，要不要再等等，等項(xiàng)目更多一點(diǎn)，規(guī)模更大一點(diǎn)。”

　　時(shí)間很快就到了2007年，萬達(dá)通過與麥格理的持續(xù)溝通，重新簽訂合同。如果萬達(dá)能夠在國內(nèi)上市，可以自己選擇是否把前期進(jìn)入麥格理的9個(gè)項(xiàng)目拿回。

　　這時(shí)候，萬達(dá)的商業(yè)地產(chǎn)全產(chǎn)業(yè)鏈條已經(jīng)鍛造完畢，王健林希望將項(xiàng)目公司和酒店公司成立獨(dú)立的商業(yè)地產(chǎn)公司分拆上市，將萬達(dá)電影院線和萬千百貨留在集團(tuán)內(nèi)部。“一方面希望給投資者一個(gè)‘主業(yè)鮮明’的印象，另一方面，也不排除將來可以把文化產(chǎn)業(yè)和零售業(yè)單獨(dú)上市，畢竟這兩個(gè)產(chǎn)業(yè)尤其是零售業(yè)的估值要更高一些。”尹海說。但是，討論持續(xù)了很長時(shí)間，萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)公司業(yè)務(wù)確定完成于2008年5月，股市的這一輪熱潮已經(jīng)過了。

　　“萬達(dá)一天不上市，就無法打消公眾對(duì)其內(nèi)部運(yùn)作的猜測(cè)。”一位匿名業(yè)內(nèi)人士這樣評(píng)價(jià)。

　　“在國外，主要是資本的力量在做商業(yè)地產(chǎn)，采取的是資本+運(yùn)營的模式。中國的信貸體系、資本市場(chǎng)實(shí)際上都不支持商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展。萬達(dá)的模式，是既做開發(fā)又做運(yùn)營，風(fēng)險(xiǎn)還是比較大的。”中原地產(chǎn)華北區(qū)董事總經(jīng)理李文杰說。

　　尹海承認(rèn)，“由于受資金的限制，我們的發(fā)展速度只能有意識(shí)的放緩。”

　　2008年11月，在接受本刊專訪時(shí)，王健林透露，從對(duì)萬達(dá)2008年20個(gè)項(xiàng)目的分析情況看，萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)投資的構(gòu)成比是自籌資金占30%－40%，略高于銀行貸款的30%，還有30%來自于預(yù)售。“但比較嚴(yán)峻的問題是，現(xiàn)在預(yù)售的比例在直線下降。我們對(duì)明年的形勢(shì)可能要進(jìn)行重新分析和判斷了。”顯然，2008年的經(jīng)濟(jì)之冬對(duì)萬達(dá)影響不淺。萬達(dá)別無選擇，必須趁著2009年經(jīng)濟(jì)基本面與股市轉(zhuǎn)暖的時(shí)機(jī)抓緊啟動(dòng)上市。

　　“REITs失敗對(duì)我們影響很大，我們不想再在上市完成前透露更多的細(xì)節(jié)了。”在7月最近一次采訪中，尹海說。

　　“中國融資渠道太少，REITs、資本市場(chǎng)現(xiàn)在都無法支持商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展�，F(xiàn)在萬達(dá)商業(yè)模式已經(jīng)比較成熟了，發(fā)展中最大的障礙就是資金問題。”河南建業(yè)地產(chǎn)董事局主席胡葆森對(duì)萬達(dá)如是評(píng)價(jià)。

　　附文

　　不動(dòng)產(chǎn)帝國前傳

　　這是中國商業(yè)地產(chǎn)史上的最早的探索，這里有十幾億的學(xué)費(fèi)，有幾百起官司，有跟世界500強(qiáng)的恩怨情仇。

　　“2006年，我好像終于明白了什么是商業(yè)地產(chǎn)。”王健林說

　　“這是萬達(dá)很重要的一個(gè)部門。”王健林指了指萬達(dá)廣場(chǎng)B座23層的一個(gè)辦公區(qū)。那里的5個(gè)位子常年空著，因?yàn)槿硕急煌踅×峙沙鰢チ�，他們的工作要求很簡單�?#8220;不計(jì)時(shí)間和經(jīng)濟(jì)成本”，給王健林描繪出萬達(dá)第四代商業(yè)項(xiàng)目的特點(diǎn)。

　　從2001年底進(jìn)入商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)，王健林和他帶領(lǐng)的萬達(dá)在產(chǎn)品模式上不斷試錯(cuò)，已經(jīng)歷經(jīng)了三代產(chǎn)品：“商業(yè)地產(chǎn)”、“訂單地產(chǎn)”、“城市綜合體”�，F(xiàn)在，城市綜合體(同時(shí)擁有酒店、寫字樓、商場(chǎng)、商業(yè)街和高級(jí)公寓的建筑群)這種萬達(dá)第三代產(chǎn)品模型日臻成熟，王健林開始擔(dān)心萬達(dá)招式用老。

　　萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)研究部王鵬在萬達(dá)內(nèi)部刊物上發(fā)表的一篇研究文章里提出：“我們已開業(yè)的購物中心規(guī)模全國稱雄，卻很難說哪幾個(gè)行業(yè)領(lǐng)先或全國矚目。盡管從土地儲(chǔ)備、擴(kuò)張速度、商業(yè)規(guī)模等方面，商業(yè)訂單地產(chǎn)模式能吸引資本眼球，但從租金回報(bào)率、股東價(jià)值最大化等角度看，尚存在著不少缺憾。”

　　“比如說，萬達(dá)的第四代產(chǎn)品會(huì)不會(huì)是專營店？”王健林低聲道。大概自己也覺得這個(gè)想法現(xiàn)在看起來還很不靠譜，所以他緊接著就跟了一句：“我就是隨便說說。”

　　產(chǎn)品試錯(cuò)

　　2001年底，萬達(dá)開始在長春試水它的第一個(gè)商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目。

　　萬達(dá)從順風(fēng)順?biāo)蟀l(fā)其財(cái)?shù)淖≌禺a(chǎn)進(jìn)入陌生的商業(yè)地產(chǎn)，基本是王健林一力主導(dǎo)。王健林在萬達(dá)成立13年的時(shí)候，要進(jìn)入商業(yè)地產(chǎn)，想到的不過是“商業(yè)地產(chǎn)不像住宅賣了就啥都沒有了”。

　　不難想見王健林當(dāng)時(shí)聽到了多少反對(duì)的聲音。萬達(dá)已經(jīng)開始了全國化擴(kuò)張，所有的住宅項(xiàng)目都是在圖紙階段就一售而空，賺得盆滿缽滿。為什么現(xiàn)在要進(jìn)入投資巨大、完全陌生的商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目呢？“做住宅只能不停地生產(chǎn)；做商業(yè)做到一定規(guī)模，持有收租金也夠企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)了。”王健林一意堅(jiān)持做下去。后來他說：“這可能是民營企業(yè)‘老板說了算’的好處，職業(yè)經(jīng)理人是不敢冒這么大的風(fēng)險(xiǎn)的。”

　　長春項(xiàng)目開業(yè)之初非常順利。作為萬達(dá)第一代產(chǎn)品的代表，長春項(xiàng)目只有一個(gè)單體建筑，一層店鋪被零散出售回流資金，其余三層留作公司資產(chǎn)收取租金獲利，二層、三層出租給沃爾瑪，四層做影城。萬達(dá)第一代產(chǎn)品6個(gè)項(xiàng)目全部是按照這個(gè)模式建立。

　　“向五百強(qiáng)收租”是現(xiàn)在被奉為商業(yè)地產(chǎn)教父的王健林拋出的第一個(gè)商業(yè)地產(chǎn)信條。沒有一個(gè)商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目的王健林近于謙卑地追了沃爾瑪一年，獲得了沃爾瑪?shù)?#8220;興趣函”。

　　沃爾瑪?shù)奶?hào)召力完全符合王健林的想像。一層店鋪被迅速售罄，最高售價(jià)達(dá)到了6.8萬元/平方米。2002年在長春，這樣的樓價(jià)毫無疑問是天文數(shù)字，這給了王健林面對(duì)內(nèi)部反對(duì)意見的空前信心，但當(dāng)時(shí)他還不知道，禍根也就埋在了6.8萬這個(gè)數(shù)字之下。

　　伴隨著高昂售價(jià)的是更熱切的獲利心態(tài)，幾乎所有一層店鋪的業(yè)主都期望自己的投資能夠馬上獲得豐厚的回報(bào)，租金坐地飛漲，租戶被高昂的租金壓倒，幾個(gè)月不盈利紛紛關(guān)店，既而圍坐在商城一層，阻撓客人進(jìn)入其他樓層。

　　類似的糾紛一直持續(xù)到萬達(dá)的第二代產(chǎn)品項(xiàng)目——“商業(yè)組合店”上。

　　“沈陽項(xiàng)目是老板的心病。”現(xiàn)任萬達(dá)集團(tuán)財(cái)務(wù)部總經(jīng)理的張霖曾經(jīng)被派往沈陽擔(dān)任項(xiàng)目公司總經(jīng)理，他的主要工作就是“善后”。幾百個(gè)商鋪業(yè)主因?yàn)榻?jīng)營慘淡要起訴萬達(dá)。這場(chǎng)曠日持久的法律糾紛從2004年一直延續(xù)到2007年。200多起官司，王健林親自參與的超過80起。最終，完全喪失了耐心的王健林選擇了回購的方法，店鋪款加利息加投資回報(bào)，他用8.9億元去了自己的心病。不過，迄今為止，還有幾個(gè)商戶沒有接受王健林的收購建議。

　　“商鋪再也不賣了。”2005年年底，王健林和他的高管團(tuán)隊(duì)閉門開了3天會(huì)，得出了這個(gè)結(jié)論。這是王健林用5年時(shí)間、9億元現(xiàn)金、12個(gè)項(xiàng)目換到的商業(yè)地產(chǎn)真經(jīng)。

　　2005年前后，王健林面對(duì)集團(tuán)內(nèi)反對(duì)繼續(xù)往下做商業(yè)地產(chǎn)的意見也有些底氣不足了。這個(gè)時(shí)候住宅地產(chǎn)市場(chǎng)已經(jīng)全面啟動(dòng)，賣住宅賺錢又快又容易，是調(diào)回頭重新做住宅，還是繼續(xù)在商業(yè)地產(chǎn)的荊棘道路上繼續(xù)探索？“我當(dāng)時(shí)立了一個(gè)時(shí)間線，5年。商業(yè)地產(chǎn)做5年要還是亂七八糟，那說明咱們吃不了這碗飯，退回去做住宅。”王健林說這句話的時(shí)候已經(jīng)有了更明確的思路，他自己用鉛筆畫出了萬達(dá)的第三代產(chǎn)品“城市綜合體”的雛形。

　　現(xiàn)在，萬達(dá)上下提起寧波項(xiàng)目神色都格外不同。“那是萬達(dá)的代表作，是向外推廣萬達(dá)的范例。”萬達(dá)規(guī)劃院院長張誠在2008年12月初被提拔為萬達(dá)最年輕的副總裁，他當(dāng)時(shí)是寧波項(xiàng)目的總經(jīng)理。

　　寧波項(xiàng)目總建筑面積超過60萬平方米，是目前為止萬達(dá)已開業(yè)項(xiàng)目中面積最大的，商業(yè)中心面積是27萬平米，還有一個(gè)白金五星級(jí)酒店和一棟高為160米的超高層寫字樓。項(xiàng)目的中心是一條室內(nèi)步行街，這是萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)第三代產(chǎn)品的靈魂，步行街的每一層都通往各主力店，在任何一個(gè)平面上顧客都可以到達(dá)任何商店。

　　寧波萬達(dá)廣場(chǎng)為萬達(dá)確定了“城市綜合體”的幾大規(guī)則，“城市綜合體應(yīng)該包括商場(chǎng)、酒店、寫字樓、商街、高級(jí)公寓等固定業(yè)態(tài)。”這些規(guī)則被接下來的所有項(xiàng)目沿用至今。

　　商鋪不賣了，怎么平衡現(xiàn)金流呢？這可能是王健林最棘手的問題。曾經(jīng)一度想要放棄住宅項(xiàng)目專心做商業(yè)地產(chǎn)的王健林這時(shí)候想到了住宅的作用。“別人在萬達(dá)商業(yè)項(xiàng)目旁邊的住宅項(xiàng)目都獲得了溢價(jià)，為什么萬達(dá)不能夠從自己的商業(yè)項(xiàng)目上獲取住宅溢價(jià)呢？”

　　王健林最終這樣確立了“城市綜合體”的資金規(guī)劃：住宅項(xiàng)目是銷售重點(diǎn)，100%銷售；其次是寫字樓，按照不同項(xiàng)目的資金情況和寫字樓的投資回報(bào)期決定出售的比例(現(xiàn)實(shí)情況是，萬達(dá)很少持有寫字樓)，這兩塊銷售會(huì)占到整體項(xiàng)目前期投資的1/3左右；另外，2005年國家各銀行推出經(jīng)營性物業(yè)抵押貸款，萬達(dá)廣場(chǎng)可以通過抵押獲得10—15年的長期貸款(比如上海北京萬達(dá)兩個(gè)項(xiàng)目，就獲得抵押貸款50億元)，也解決了萬達(dá)的一部分資金問題。剩余資金缺口則靠自有資金來補(bǔ)充。

　　“過了2006年，忽然感覺什么都順了，像爬過一個(gè)陡坡，面前是一片平坦的高原。說簡單一句話，商鋪不賣了，經(jīng)營沒有問題，怎么做怎么有。”王健林說。就這樣，他邁過了自己給自己設(shè)定的5年死限。

　　“萬達(dá)從第一代店走到第三代店，無形資產(chǎn)的積累要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。包括技術(shù)積累、運(yùn)作模式、管理模式、資金管理、對(duì)高管的培養(yǎng)，每個(gè)環(huán)節(jié)都得到了鍛煉。”現(xiàn)在擔(dān)任集團(tuán)財(cái)務(wù)部總經(jīng)理的張霖經(jīng)歷了三代產(chǎn)品的項(xiàng)目鍛煉，他這樣總結(jié)，“這是一個(gè)企業(yè)成長必須的積淀。走的彎路，浪費(fèi)的錢，都是有價(jià)值的。”

　　“王健林是一個(gè)非常優(yōu)秀的企業(yè)家，他對(duì)制訂的戰(zhàn)略從來沒有搖擺過。萬達(dá)這幾年的發(fā)展形勢(shì)也證明了他戰(zhàn)略的正確。”中坤集團(tuán)董事長黃怒波這樣評(píng)價(jià)王健林，“很多民營企業(yè)把自己弄得像個(gè)神，不承認(rèn)失敗。但王健林從不回避失敗，這體現(xiàn)了一個(gè)企業(yè)家的雄心和氣魄。”

　　面對(duì)始自2007年9月的地產(chǎn)寒冬，萬達(dá)也很難獨(dú)善其身，住宅的銷售直接關(guān)系到項(xiàng)目的現(xiàn)金流能否平衡。王健林在“927”新政發(fā)布的第二天即向所有項(xiàng)目發(fā)出指令：動(dòng)用所有辦法推動(dòng)銷售，快速回籠資金。2007年，萬達(dá)成都項(xiàng)目銷售超過計(jì)劃50%，昆明項(xiàng)目超過200%，原本計(jì)劃2008年售完的項(xiàng)目基本在2007年售罄。萬達(dá)也在2007年創(chuàng)造了單盤銷售12億元的好成績，但是，這種成績?cè)贈(zèng)]有在2008年保持。萬達(dá)集團(tuán)成立20年來，也首次在2008年沒有實(shí)現(xiàn)年度目標(biāo)。不過，萬達(dá)還是有超過10%的增長，在中國所有大型房地產(chǎn)企業(yè)中，萬達(dá)是唯一一家實(shí)現(xiàn)業(yè)績同比增長的，2008年全國房地產(chǎn)銷售額比2007年減少30%，一些重點(diǎn)城市甚至減少40%-50%，在這種情況下，萬達(dá)的成績算相當(dāng)不容易。

　　隨著2009年年初房地產(chǎn)行業(yè)回暖并奮力上揚(yáng)，2009年上半年，萬達(dá)合同銷售額80億元，入伙指標(biāo)銷售額120億元，同比增長200%。

　　先商業(yè)，后地產(chǎn)

　　現(xiàn)在，萬達(dá)廣場(chǎng)有14個(gè)項(xiàng)目與沃爾瑪合作。雖然萬達(dá)對(duì)沃爾瑪?shù)淖饨鹗冀K三緘其口(外界傳言曾低至20元/月·M2)，但是業(yè)界都知道萬達(dá)多數(shù)項(xiàng)目尤其是早期項(xiàng)目對(duì)沃爾瑪都是“半租半送”(至少6個(gè)月的免租期在最早的6個(gè)項(xiàng)目合同中就是一個(gè)必要條件)。事實(shí)上，萬達(dá)對(duì)主力店的租金普遍要求非常低，業(yè)界傳言最高不過50元/月·M2的水平。

　　在萬達(dá)副總裁尹海的記憶中，2000年前后的沃爾瑪牛氣沖天。萬達(dá)方面認(rèn)為談判已經(jīng)結(jié)束，可以簽合同了。沃爾瑪只肯出一個(gè)函，內(nèi)容是“我們對(duì)你的項(xiàng)目感興趣”。萬達(dá)只能捏著這點(diǎn)“對(duì)方的興趣”按照對(duì)方的苛刻要求施工建造。等沃爾瑪驗(yàn)收完項(xiàng)目，要正式簽合同了，沃爾瑪?shù)暮贤际敲绹偛砍龅暮贤谋�，全都是維護(hù)自己的權(quán)益，而且完全沒有任何的修改可能。

　　這種一邊兒倒的局面隨著萬達(dá)的發(fā)展壯大逐漸發(fā)生變化，尤其是萬達(dá)開始學(xué)著引入主力店競(jìng)爭方式后，沃爾瑪?shù)膽B(tài)度發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變。2004年年初，萬達(dá)開始和家樂福方面接觸，“我們頭一天和家樂福接觸，第二天沃爾瑪就主動(dòng)給我們發(fā)函說合作的事情了。”

　　2007年5月，萬達(dá)在上海組織“萬商會(huì)”，就2008、2009年即將建成的項(xiàng)目對(duì)主力店進(jìn)行招商，超市企業(yè)來了近30家。“萬商會(huì)感覺就像萬達(dá)的百團(tuán)大戰(zhàn)，以前不知道自己究竟實(shí)力有多強(qiáng)。這樣一下子就看清楚了，甚至把自己也嚇了一跳。”萬達(dá)商務(wù)部總經(jīng)理潘韜說。潘韜2006年加盟萬達(dá)，他在與沃爾瑪?shù)暮献髦幸呀?jīng)感覺不到絲毫的弱勢(shì)。“你們現(xiàn)在會(huì)打牌了。”曾經(jīng)在外交部負(fù)責(zé)軍事談判的潘韜，轉(zhuǎn)述這句來自沃爾瑪?shù)脑u(píng)價(jià)時(shí)微微一笑。

　　“現(xiàn)在萬達(dá)在主力店鋪的選擇上已經(jīng)非常理智，不再迷信500強(qiáng)。要根據(jù)區(qū)域市場(chǎng)的情況做出選擇。比如說在北京，家樂福顯然比沃爾瑪人氣更足。”潘韜介紹，在哈爾濱，萬達(dá)選擇了更具區(qū)域優(yōu)勢(shì)的大潤發(fā)超市。“我們對(duì)商業(yè)的理解水平在不斷提高。”

　　最終，萬達(dá)確定了“7+1”的主力店結(jié)構(gòu)，除超市主力店外，其他7家主力店(包括百貨、電影院、KTV、健身等業(yè)態(tài))都與萬達(dá)簽訂了緊密合作協(xié)議，保證無條件在萬達(dá)所有新增商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目中開店，確保了萬達(dá)廣場(chǎng)商業(yè)的租賃面積在開工之前至少落定70%以上。另外，萬達(dá)還有30多家緊密關(guān)系的合作伙伴。

　　跟這些合作伙伴的密切關(guān)系被王健林視作萬達(dá)的核心競(jìng)爭力之一(另外兩條一是全產(chǎn)業(yè)鏈，二是萬達(dá)的執(zhí)行能力)，是“別人學(xué)不到，搶不走的。”“很多合作伙伴愿意和萬達(dá)一起走，是因?yàn)楹献鞫啻螌?duì)接容易。萬達(dá)的項(xiàng)目越多，這種互相滲透的關(guān)系就越緊密。很多時(shí)候，合作不是靠合同維系的。”王健林說。

　　“豪爽、大氣”，這是萬達(dá)員工、合作伙伴、政府官員對(duì)王健林的一致評(píng)價(jià)。

　　2006年決定將萬達(dá)運(yùn)營總部搬遷至北京，王健林給所有愿意去北京的萬達(dá)員工每人25萬元用作安家費(fèi)，包括前臺(tái)，也包括4名年近五十從未到過北京的司機(jī)。“他們跟萬達(dá)這么多年了，只要愿意去，我就一個(gè)也不拋下。”王健林這個(gè)立業(yè)于東北的四川人綜合了兩個(gè)地域的豪爽氣。

　　王健林對(duì)合作伙伴的豪爽是不作區(qū)分的，他能夠給沃爾瑪6個(gè)月的免租期，也愿意幫助武漢的街頭游戲廳做成營業(yè)額過億的企業(yè)。“讓商戶都賺錢，這樣他們都跟著萬達(dá)走。”這是王健林經(jīng)常對(duì)員工說的話。

　　萬達(dá)負(fù)責(zé)小商鋪招租的是萬達(dá)商業(yè)管理公司。公司總經(jīng)理曲德君告訴記者，盈利指標(biāo)不是他的唯一考核指標(biāo)，更重要的是租金收繳率。租金收繳不到位，說明有商鋪經(jīng)營不好，是商業(yè)業(yè)態(tài)不合理的基本表現(xiàn)。“所有非主力店的構(gòu)成要從商品結(jié)構(gòu)、業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營檔次多方面考量。比如一個(gè)餐飲店的市場(chǎng)影響力已經(jīng)不行了，就要換一家更好的品牌進(jìn)來。”

　　現(xiàn)在，萬達(dá)的商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目中的小商鋪部分，基本可以做到三年將租金翻一倍。這顯然是個(gè)讓王健林很得意的事情，隨著萬達(dá)商業(yè)出租勢(shì)態(tài)看漲，他決定提高小商鋪在萬達(dá)城市綜合體中的比例，“先從30%提高到35%吧，畢竟小商鋪才是贏利能力最好的部分�，F(xiàn)在萬達(dá)到了抓投資回報(bào)率的時(shí)候了。”

　　“萬達(dá)能處理好招商與銷售的關(guān)系，項(xiàng)目干一個(gè)火一個(gè)。” 國美集團(tuán)旗下鵬潤地產(chǎn)發(fā)展中心總監(jiān)陳云峰多年負(fù)責(zé)公司的銷售與招商，他認(rèn)為王健林“意識(shí)先進(jìn)”。

　　據(jù)萬達(dá)財(cái)務(wù)部總經(jīng)理張霖說，2008年，萬達(dá)集團(tuán)僅租金收入超過40億元。

　　人物

　　國王“王”

　　豪爽的性格，對(duì)最大、最早、最多、第一流的追求和熱愛，只是王健林和萬達(dá)的一面

　　王健林箭步流星走進(jìn)了他的辦公室。感覺到辦公室有點(diǎn)熱，他按了一個(gè)按鈕，辦公桌上升起一個(gè)操作臺(tái)，點(diǎn)擊操作臺(tái)的一個(gè)圖標(biāo)后，12扇6米高的百葉窗同時(shí)落下一半，150平方米的辦公室不再那么陽光炫目了。“這下好多了。”他說。

　　你的感覺沒錯(cuò)，王健林就是萬達(dá)帝國的“國王”。

　　王健林在足球上曾一擲千金(3.5億元)，這為萬達(dá)跨區(qū)域發(fā)展做了最早的品牌推廣，也讓他多少沾上了神秘色彩。2000年退出足球圈后，他更多的江湖傳言是有關(guān)他的“政府關(guān)系”。

　　王健林的父親是紅四方面軍的老紅軍，最高官至西藏自治區(qū)副主席、四川省委組織部副部長；王健林從軍18年，以吉林省軍區(qū)邊防四團(tuán)團(tuán)職干部身份轉(zhuǎn)業(yè)；他在大連西崗區(qū)人民政府辦公室主任的2年公務(wù)員經(jīng)歷——凡此種種，都讓王健林看起來“政治人脈”豐厚。

　　“政府關(guān)系在萬達(dá)最初的發(fā)展中，還是起到一定作用的。但最終萬達(dá)是靠產(chǎn)品去打動(dòng)地方政府。”萬達(dá)副總裁尹海在軍隊(duì)就是王健林的手下，后追隨王健林在萬達(dá)工作多年。

　　在產(chǎn)品形成品牌之前呢？萬達(dá)對(duì)政府一向豪爽。道路、綠化、人工湖、廣場(chǎng)，提出要求一一滿足；贊助學(xué)校、慈善捐款更是不在話下。

　　在寧波、上海、北京項(xiàng)目開業(yè)后，萬達(dá)有了對(duì)政府推廣的資本：“你看，我可以改變城市的面貌，樹立新的地標(biāo)，帶來上萬人的就業(yè)機(jī)會(huì)，創(chuàng)造數(shù)千萬的稅收。”王健林說，“一位政府官員對(duì)我說，萬達(dá)的項(xiàng)目撓到了政府的癢癢。”萬達(dá)大多數(shù)項(xiàng)目都是來自政府的邀請(qǐng)，幾乎沒有在土地拍賣市場(chǎng)上有過競(jìng)爭對(duì)手。上海南匯項(xiàng)目，萬達(dá)以周邊樓面地價(jià)1/3的價(jià)格拿下。

　　王健林的分享精神超過一般人的理解。超過100萬字、有關(guān)商業(yè)地產(chǎn)所有細(xì)節(jié)的《萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)系列教材》，他說要公開出版發(fā)行；萬達(dá)與用友合作斥資1500萬元打造的房地產(chǎn)企業(yè)信息管理平臺(tái)ERP，他也愿意用友出售給其他房地產(chǎn)企業(yè)。“萬達(dá)的核心競(jìng)爭力不是能夠用U盤拷走的。”他說。

　　豪爽的性格，對(duì)最大、最早、最多、第一流的追求和熱愛，只是王健林和萬達(dá)的一面。另一面，是嚴(yán)格的流程控制體系與對(duì)精細(xì)的追求。快人快語的王健林一口答應(yīng)向我們公布萬達(dá)的財(cái)務(wù)數(shù)字，但是事后高管層面還是沒有執(zhí)行此事。“利潤一直都和規(guī)模不成正比。”一位高管說。

　　王健林15歲從軍，學(xué)歷不高，但他現(xiàn)在是中國楹聯(lián)協(xié)會(huì)的會(huì)長。像很多企業(yè)家一樣，王健林有收藏字畫的愛好，以前喜歡吳冠中的他最近幾年喜歡石齊，辦公室掛了一幅石齊的長征萬里圖，據(jù)說價(jià)值3000萬。這些藏品最終都會(huì)被王健林送進(jìn)他的美術(shù)館。

　　據(jù)說王健林的祖母和母親都能背誦傳統(tǒng)經(jīng)集。王健林身上帶著樸素的道德觀。2006年在香港看了電影《血鉆》，兩塊100多萬的江詩丹頓鉆表和勞力士“滿天星”就沒再出現(xiàn)過，他換上了黑色皮表帶的簡約款伯爵。看到電視上的一個(gè)生病的小姑娘很可憐他會(huì)派助理送5萬元過去，也會(huì)統(tǒng)計(jì)出自己創(chuàng)立企業(yè)20年捐款11億元。2006年，遠(yuǎn)在大洋彼岸的巴菲特將200多億美元資產(chǎn)贈(zèng)與比爾·蓋茨基金會(huì)刺激了他更深層面的好勝心，他后來就不再提李嘉誠了。

　　不知是否與王健林18年的行伍生涯和2年的公務(wù)員經(jīng)歷有關(guān)，王健林的價(jià)值觀帶點(diǎn)“體制內(nèi)”的色彩。他樂意出席全國政協(xié)主席賈慶林、上海市委書記俞正聲主持的座談會(huì)，討論“非公有制的發(fā)展”等宏大命題。中共十七大代表、全國政協(xié)委員、全國工商聯(lián)副主席、CCTV中國經(jīng)濟(jì)年度人物這些是讓他驕傲的身份，連續(xù)3次獲得全國慈善總會(huì)的“中華慈善獎(jiǎng)”是他最得意的事情。他跟政治沾點(diǎn)邊，也喜歡那樣的作派。從大連搬到北京，他把寶馬7系換成了奧迪A8。“萬達(dá)的年終報(bào)道，就像政府工作報(bào)告；萬達(dá)的晚會(huì)，基本就是照著春節(jié)晚會(huì)的規(guī)格來的。”一位萬達(dá)員工說。

　　承認(rèn)自己是工作狂的王健林也保留了唯一愛好，唱歌(這與高爾夫、滑雪、登山相比可是相當(dāng)節(jié)約時(shí)間)。“每年萬達(dá)晚會(huì)的壓軸節(jié)目，就是董事長的引吭高歌。”王健林在萬達(dá)被稱作“伍思凱原聲重現(xiàn)”，對(duì)張宇、刀郎的所有高音區(qū)歌曲也都隨口拈來，當(dāng)然，他更喜歡唱“雄鷹在天”等勵(lì)志歌曲。為了年終的演出，忙碌如王健林也會(huì)提前在自己家的地下室(那里據(jù)說有全亞洲最好的KTV設(shè)備)認(rèn)真練習(xí)。沒錯(cuò)，就是唱歌，他也一定要唱得最好。

　　王健林不允許任何家人進(jìn)入萬達(dá)工作。太太拿到錢成立了自己的投資公司，四個(gè)弟弟老老實(shí)實(shí)在成都做點(diǎn)小生意。“王健林是家里的長子，他在家說話，幾個(gè)兄弟都不敢吭聲。”王健林的這點(diǎn)家庭性格可能和他父親有些相像�，F(xiàn)在，這位96歲的老紅軍偶爾會(huì)去成都萬達(dá)影院看軍事題材電影。萬達(dá)很少有人見過王健林唯一的兒子，不過公司內(nèi)部有關(guān)這個(gè)20歲、在英國讀哲學(xué)的青年的傳聞還是有的，大多有關(guān)“奢靡”。“2003年，大洋百貨開業(yè)的時(shí)候，董事長帶著他兒子去了，他看兒子的眼光充滿了驕傲和愛。”一位萬達(dá)老員工說，“可能將來，他會(huì)為自己沒有在兒子身上花時(shí)間而感到后悔吧。”萬達(dá)內(nèi)部沒有人認(rèn)為，王健林會(huì)讓自己的兒子來接班。

　　王健林身上濃縮了很多民營企業(yè)創(chuàng)始人的性格特點(diǎn)：業(yè)務(wù)能力全面，對(duì)商業(yè)有敏銳的直覺，善于學(xué)習(xí)，勇于創(chuàng)新和自我否定，有鮮明的性格特點(diǎn)和個(gè)人魅力，都是自己創(chuàng)立的帝國中孤獨(dú)求敗的“帝王”。

　　“Impressive。”有人用了這個(gè)詞。

　　王健林們，可能是最后的一批企業(yè)“帝王”，以后的企業(yè)掌門人將不可避免的更專業(yè)化、職業(yè)化，更懂得將企業(yè)與個(gè)人兩分。時(shí)代還在轟隆隆的向前走。
　�。ㄖ袊髽I(yè)家 記者  王琦）