迷失在定價中
　　在新一輪經(jīng)濟周期的低谷之中，奢侈品品牌面臨保值危機

　　經(jīng)歷了四年的快速增長后，對于奢侈品行業(yè)來說，好時光或許就這么嘎然而止了。的確，無論是走在紐約的第五大道、東京的銀座，還是北京的新光天地，你依然能看到門庭若市的景象：時髦的女性手中拎著各種品牌的包裝袋，穿梭于一家又一家奢侈品牌專賣店。

　　但或許一些微妙的變化正在發(fā)生：考慮到自2004年以來，全球進入到一輪勢不可擋的經(jīng)濟景氣之中，房市和資本市場無止境的上漲讓每個人都對自己的紙面財富有了新的評估。這也讓奢侈品牌獲得了充分的定價空間：特別是以往與奢侈品近而遠之的中產(chǎn)階級，在意識到可支配收入足以完成一次個人或家庭的消費升級后，一個新的市場誕生了。

　　在這個“新奢侈市場”里，中產(chǎn)階級消費者雖然不會像上流社會的富足人士一樣將每一個生活細節(jié)都全副武裝，但他們也會偶爾放棄兩百元的牛仔褲，去買一條價格可能貴上五倍、卻看不出太多差異的奢侈仔褲，甚至，William-Sonoma這種品牌的崛起，會讓購物者寧肯花上35美元買一個很少用及的不銹鋼的手動曲柄開罐器，而放棄沃爾瑪里便宜地多的電動開罐器。

　　不妨看看這個頗有指標意義的數(shù)字：在過去的十年里，路易威登的一款入門級的Speedy手提包價格翻了一倍，售價是685美元。而一條Levi's501牛仔褲的零售價是46美元，還比十年前降了4美元——如果你把通脹因素計入，當年Levi's501牛仔褲的價格相當于今天的66美元。

　　

　　獨立經(jīng)濟學家謝國忠認為，很多人把奢侈品和貴金屬在通貨膨脹時期的保值因素相提并論，是個錯誤的判斷。“在通脹情況下，奢侈品市場必然受到資產(chǎn)價格的影響，以及消費能力的影響，出現(xiàn)下調(diào)。”謝說。

　　僅僅幾年前，謝國忠在一篇報告中還寫道：“看起來，在通貨緊縮的環(huán)境下，賣夢比賣實用的產(chǎn)品更有利可圖。事實上，隨著定價能力的越來越難獲得，‘奇跡’式的產(chǎn)品可能越來越多。”雖然這篇報告的主題為教育、醫(yī)療和化妝品市場，但顯然它同樣適用于奢侈品領域。

　　為了抵消貶值的美元而被壓縮的利潤空間，路易威登——全球最大的奢侈品品牌，在美國市場提升了其高檔手袋和服飾的價格，提升幅度為5%，讓消費者為疲軟的經(jīng)濟環(huán)境所帶來的影響買單。

　　但這種調(diào)高價位、等著消費者眼睛都不眨一下就埋單的定價方法可能已經(jīng)過時了。進入2008年，壞休息不斷。

　　1月，卡地亞(Cartier)品牌所屬的瑞士歷峰公司稱其圣誕假期的銷量下降了，緊接著它的股票價格就下跌了6.7%。杰尼亞從去年12月以來的銷售業(yè)績一直不盡如人意，今年的情況更糟糕。比起擁有眾多品牌，可以將風險分散的奢侈品巨頭，獨立品牌的日子似乎更為難熬。分析家們認為，Prada和范思哲(Versace)將比奢侈品集團遭遇更多風險。

　　低價的動力

　　關于奢侈品公司喪失定價權(quán)的最直接理解，就是消費者們的收緊了自己的錢包——在經(jīng)濟向好時，人們對未來的樂觀預期甚至能夠支撐他們做著“每天穿一件新衣服”的夢想。而在房價一落千丈，股市陰晴不定之時，雖然多數(shù)人的固定收入沒有太多變化，但他們開始思考如何去面對不確定的未來了。這讓人們在買衣服時會想：“我需要看看我衣柜里已經(jīng)有了些什么”。

　　當然，奢侈品牌公司大可不必為他們改變什么，畢竟從通縮到通脹，真正影響的只是收入相對少的人群，那些真正富有者，并不會在消費行為上有所改變。

　　但是，價格仍不可遏制的被壓低了。為什么？

　　原因有兩個。首先，它們的成本的確更低了。過去十多年里，隨著每家公司將自己大量的制造工作從歐美轉(zhuǎn)移至中國甚至越南這樣的勞動力低廉的國家，它們獲得了更多的降價空間。

　　但更直接的原因是，在經(jīng)濟糟糕時，那些零售渠道——它們通常是上市公司——為了維持業(yè)績的穩(wěn)定性，開始了積極的折扣策略。比如，Saks就將它在Off Fifth品牌打折店清晰地冠上自己的品牌名字，希望通過跟百貨店更緊密的聯(lián)系來吸引更多的顧客。Saks還為這些打折商場專門配備了甚至在正價店都不一定能買到的貨品。

　　對于很多奢侈品牌來說，市場份額的變化也非常明顯。Nordstrom在高端百貨商店門店的銷售今年3月下降了11.4%，與此同時，其商品處理店Nordstrom Rack的銷售業(yè)績則增長了1.7%。

　　但是，此舉其實隱藏了利潤下降的風險。更多的折扣或許可以吸引更多的顧客，對于利潤增長卻可能是一種傷害。而且，如果品牌專營店恰好離打折商場太近，品牌的生意也必然會受到影響，重新布局專營門店和打折商場的位置對品牌來說也非常關鍵。Liz Claiborne就在今年二季度關閉、調(diào)整了在奧特萊斯內(nèi)1/3的門店。

　　讓奢侈品公司略感安慰的是，盡管經(jīng)濟環(huán)境不佳，那些高端買家卻很愿意繼續(xù)一擲千金于高端商品上。對于奢侈品公司來說，一頭是繼續(xù)降低的商品價格，但另一頭是不斷被擴大的高端市場。

　　過去五年來，相對低價的服飾和配飾讓Burberry公司維持了收入增長。不過，進入2008年以來，其銷售業(yè)績卻沒有如預期增長。Burberry決定大幅增加其高端商品的份額，比如1495美元一個的Beaton包。事實證明，Beaton包的銷售增長確實高過相對低價的產(chǎn)品。在發(fā)現(xiàn)珠寶和珍皮手袋的銷售量大于其他價格相對較低的皮具時，Saks也相應增加了這些高端產(chǎn)品的產(chǎn)量。“我們知道這個市場在萎縮，我們得非常小心，”Saks的CEO斯蒂芬·賽德福說。意大利珠寶品牌Bulgari SpA聲稱，從去年12月至今，他們的銷售絲毫沒有下降。事實上，和其他奢侈品牌不同的是，Bulgari SpA沒有那么多相對低端的產(chǎn)品。CEO弗朗西斯科·特拉帕尼說：“總體而言，我們的消費者不會那么輕易地改變他們的消費習慣。”

　　但是，如果高端消費群開始反感炫富行為，就像上世紀90年代初那樣，那么高端商品也將面臨銷量不佳的局面。盡管高端消費人群對價格的敏感程度不那么高，但是他們同樣也非常明白整個經(jīng)濟處于什么樣的狀況。

　　蕭條時代的增長秘密
　　Coach所開創(chuàng)的平民奢侈概念中，隱藏著通向頂級品牌形象的新道路

　　
　　（Coach位于紐約的店鋪）

　　2008年7月29日早晨，62歲的盧·法蘭克福(Lew Frankfort)起得很早，低著頭匆匆走過花園。幾乎完全沒有注意到園丁熱情的問候，法蘭克福鉆進那輛價值16萬美元的阿斯頓·馬丁，緩緩駛出了這座紐約市新澤西州內(nèi)最豪華的百年老宅。

　　這一天是Coach發(fā)布2008財年第四季度財報的日子，身為公司CEO兼執(zhí)行董事的法蘭克福感到有些緊張。坐在車后座上，他不自覺地挺直了脊背。昨晚兒子薩姆的嘲諷在耳旁仿佛再次響起：“你是個害怕失敗的人。”這一點，就連他自己也不得不承認。

　　昨晚，法蘭克福又做了同樣的夢，在紐約市最北端的布朗克斯那片埋藏他童年歲月的小森林，自己的房子在懸崖邊搖搖欲墜，只差一步，他和房子就要從懸崖上翻出去。

　　對法蘭克福來說，這個夢境是對他現(xiàn)實處境的真實影射。

　　自從1995年擔任Coach的CEO至今，法蘭克福一直精心布局，以顛覆性的舉動改變了Coach過于端莊和傳統(tǒng)的女士公文包形象，使它作為一個深諳現(xiàn)代女性消費需求的奢侈時尚品制造公司，與路易威登、Prada、Gucci對峙，爭奪奢華世界的最高統(tǒng)領權(quán)。

　　法蘭克福清晰記得自己是如何率領Coach沖向行業(yè)制高點的。2000年從母公司Sare Lee正式獨立出來之后，Coach成為這個130億美元市場的狠角色。那些品質(zhì)和路易威登不相上下、售價不及后者一半的Coach包洪水般地撲向整個美國和其他市場，這種在奢侈品業(yè)飽受爭議的作風每年為Coach帶來30億美元的銷售額，而從2003年開始，Coach的毛利率就突破70%，位居全球奢侈品市場的首位。

　　真正讓那些固守等級觀念的奢侈品公司不寒而栗的是，Coach所開創(chuàng)的“唾手可得的奢侈”概念，已經(jīng)從根本上更新了奢侈品的定義——一種民主時代的倡導共享和個人情感的新奢侈主義。

　　然而，法蘭克福覺得，正是這一核心優(yōu)勢眼下正將Coach驅(qū)趕到懸崖邊緣。“唾手可得”和奢侈品原有的“珍貴稀有”特質(zhì)有著不可調(diào)和的矛盾，Coach為此一直背負“奢侈品行業(yè)中的麥當勞”的諷刺。

　　投資者和分析師們相信，在蕭條時代，Coach自相矛盾的成功法則會令它比Gucci們更脆弱。按照慣例，奢侈品抵御經(jīng)濟周期的能力相當強。但那是就傳統(tǒng)奢侈品而言，它們鎖定的消費金字塔最頂端1%-2%的人群，不會在蕭條時期縮減對Gucci手袋的欲望，真正對此望而卻步的，是受到多重擠壓的中等收入人群，他們處于金字塔塔基部分——不幸，這是Coach的主流客戶群。

　　“美國經(jīng)濟的恢復至少需要一年的時間，關鍵是深深植根于美國消費者的悲觀情緒使他們減少了逛街的次數(shù)。”法蘭克福對《環(huán)球企業(yè)家》說。更致命的是，Coach目前主要的業(yè)務還是基于美國，無法受到強勢歐元的蔭庇。

　　好在，艱難的品牌重塑使法蘭克福對風險異常敏感，他在第一時間意識到了這個日益滑落的市場。新的財報成績不錯，總利潤上漲了33%，但在法蘭克�？磥�，有些細節(jié)禁不住推敲，銷售利潤主要歸功于亞洲東部和中國市場，此外，凈利潤從上一季的78.1%縮水至75.9%，這是因為為了確保總銷售額，Coach在美國賣了更多的打折包，而這會侵害來之不易的高端品牌形象。

　　如果股東們像上一季那樣要求公司分別公開美國市場和亞洲市場、正價店和折扣店的銷售額，該怎么辦呢？這是讓法蘭克福一早感到憂慮的原因。他清楚記得，4月22日，當自己拒絕公布具體銷售額時，不少憤怒的股東立刻拋售股票，導致Coach股價于當天下午4點猛跌2.5%。事實上，Coach股價從2000年2美元開市起，年均漲幅高達2位數(shù)。2006年，Coach每股盈利高達2000%。在財報會上，法蘭克福走進會議室，全體股東的掌聲久久不能平息。但次貸危機以來，Coach的股價已損失至半�，F(xiàn)在，高盛對Coach股票的推薦評級從去年的“大量買進”變成了“繼續(xù)持有”。

　　然而，最好不要因此對Coach的未來妄下斷語。畢竟在過去8年里，Coach品牌對歐洲歷史悠久的傳統(tǒng)奢侈品行業(yè)構(gòu)成了巨大威脅，而且，沒有人考慮到在這個過程中，Coach究竟積蓄了多少能量。這個行業(yè)十年來最大傳奇的締造者，對于如何將以往優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為蕭條時代的增長手段，已經(jīng)有了些切實想法。“我是個害怕失敗的人，但是我不認為這一點會擊敗我，害怕讓我變得更加謹慎和敏捷。”法蘭克福自我剖析說。

　　車子沿著哈得遜河往港口開，隱約可見前方棕色的Coach總部大樓。法蘭克福終于打定主意，決定對總銷售額的具體構(gòu)成繼續(xù)保持緘默，避免自己精心布局的棋局受到過多的質(zhì)疑和干擾。

　　瘋狂的平衡術(shù)

　　法蘭克福走進位于Coach總部12樓的辦公室，透過老花鏡，聚精會神地盯著計算機屏幕，開始瀏覽當天股市。在所有干擾中，來自資本市場的力量是最無情的。

　　不過，令法蘭克福信心倍增的是，過去連續(xù)24個財季都達到利潤雙倍增長的Coach有一個最大的優(yōu)勢——公司資產(chǎn)負債為零，這能幫助它比同業(yè)者更快化險為夷，比如，能夠支持更瘋狂的擴張。

　　為了占領對手們在蕭條期拱手讓出的市場份額，法蘭克福決定以更快速度推進年初制定的大規(guī)模開店計劃：在2009年，在北美開40家零售門店，在2013年之前將這一數(shù)目推至500；Coach的興趣點開始向美國經(jīng)濟欠發(fā)達的邊遠地區(qū)擴散，比如賓夕法尼亞州、堪薩斯州、利默里克郡，在海外，日本的計劃是15家新店，最重要的是進駐中國市場，在接下來的5年內(nèi)把中國的店面從15家擴充50家，將Coach在中國的市場份額從目前的4%迅速提至10%，在那里，路易威登的市場份額已達到30%。

　　不過，法蘭克福需要斟酌的是，在大舉擴張的過程中，如何平衡正價店與折扣店之間的危險關系。

　　事實上，30年前，為了處理停售產(chǎn)品，Coach在美國得克薩斯開設了首家折扣店，產(chǎn)品意外地供不應求。這給了法蘭克福最重要的啟發(fā)：Coach要發(fā)展成為“唾手可得的奢侈品”，并非一味注重低端產(chǎn)品市場，最好的方式是把維持品牌形象的正價店和折扣店相結(jié)合，這樣可以同時覆蓋奢侈品消費金字塔的塔尖和塔基。

　　從1980年代末至今，折扣店的模式恰好迎合了中產(chǎn)階級對奢侈品逐漸增長的需求，但由于唾手可得的概念過于深入人心，人們通常認為折扣店是Coach的核心渠道。實際上，這個成功法則真正的秘密在于法蘭克福一直像一個魔術(shù)師一樣，精心把玩著正價店和折扣店之間的這桿天平。

　　一個根本的原則是，正價店的顧客定位被精準地鎖定為35歲，而折扣店則是45歲，同時，任何兩家正價店和折扣店之間的直線距離被嚴格控制在60英里以上。法蘭克福得意地說他們永遠不會發(fā)現(xiàn)Coach折扣店。

　　四年前，法蘭克福說服管理團隊在紐約皇后區(qū)開設折扣店，因為那里的消費者絕大多數(shù)是大學畢業(yè)生、教師和社會工作者，而出入紐約曼迪遜大道、長年購買奢侈品牌的客戶根本不會去皇后區(qū)購物，因此后者對折扣店的情況一無所知。

　　經(jīng)過大量分析，法蘭克福發(fā)現(xiàn)，正價店和折扣店的顧客重疊率大概占總體的20%，也就是說，僅有10%的Coach消費者既光顧正價店，又會熱衷于折扣店的狂歡式消費。因此，多年來，Coach一邊以折扣店來獲得市場占有率，在2003至2005兩年間，Coach的市場占有率從18%提升為23%，但另一方面，它必須以正價店來維護高端形象。現(xiàn)在，這個需求變得越來越重要。

　　關于平衡術(shù)的經(jīng)驗累積使Coach具備了一種獨特的能力：在必要時，在某一方進行適度傾斜。事實上，在截至2009年度全新擴張計劃中，北美地區(qū)的正價店是40個，其中約有6家折扣店。而2004年以來，Coach新開的94家店中，包括大量盈利豐厚的折扣店。可見，折扣店的開設無形中受到了限制。

　　次貸危機已經(jīng)激發(fā)Coach發(fā)揚這一智慧。盡管連續(xù)兩個季度的總銷售額保持增長，但在美國，很多一年以上的Coach正價店銷量比上一季跌了1.1%，去年同期則上漲了21%。一旦折扣店的顧客數(shù)量越來越多，Coach本已遭受質(zhì)疑的高端奢侈品品牌形象會更加危機。更可怕的是，Coach折扣店的銷量是以10%到12%的單價降幅換來的，這是導致Coach整體利潤下降的關鍵因素，這也是法蘭克福拒絕向股東們透露正價店和折扣店各自銷售額的真正原因所在。

　　對Coach來說，折扣下調(diào)的空間很可能是沒有盡頭的。因此，法蘭克福決定，在目前的蕭條時代，有必要將Coach多年來被忽視的高端奢侈品形象渲染出來。事實上，自1941年誕生以來，Coach品牌的產(chǎn)品一直以耐用、經(jīng)典的款式在高端箱包市場占有一定地位，而近十年，更便宜、更時尚的品牌形象卻使這一傳統(tǒng)日漸模糊，法蘭克福必須制造新一輪平衡。

　　親民路線

　　對Coach來說，目前最大的利好消息是價值400美元以上的手袋占今年二季度總銷售額的22%，而一季度的份額還只有13%。這意味著Coach在奢侈品消費金字塔結(jié)構(gòu)中仍有上升的空間及潛力，但同時，和正價店的銷售下滑相結(jié)合，高端奢侈品市場的競爭已經(jīng)日益激烈。

　　從2007年開始，對數(shù)字極為敏銳的法蘭克福就洞察到這一趨勢。當類似Cole Haan 和 Juicy Couture這樣的更大眾的品牌也希望從奢侈品行業(yè)中分得一羹，Coach加大了傾向于高端市場的調(diào)整力度。

　　去年4月，為了進一步提升Coach品牌的尊貴性，法蘭克福停止了批量制作公司禮品皮包的業(yè)務，這一決定使得當天的股價掉落了5%，但他堅信此舉旨在為Coach贏得未來的品牌價值，而股價無非是眼前的蠅頭小利。

　　同時，設計總監(jiān)瑞德·克拉考夫(Reed Krakoff)開始招攬大批偶像派明星為Coach的高價手袋造勢， Coach為此專門籌備了4千7百萬美元的預算。今年，瑞德在這個龐大的明星代言陣容中增添了更多耀眼的名字：達文波特、佩內(nèi)洛普·克魯茲、艾娃·曼德斯——1月，100個價格高達498美元至1200美元的限量版Coach手袋在這幾個名字的光環(huán)下被一搶而空。

　　這幾乎是在顛覆Coach苦苦經(jīng)營并廣為傳頌的商業(yè)傳奇。十年前，對女性手袋一無所知的法蘭克福在大量的市場研究中發(fā)現(xiàn)了一個秘密：在售價高達600美元以上的高端設計師品牌模式和低端潮流百貨之間，存在一個巨大的市場空間。

　　但事實上，Coach的所為超越了一個藍海發(fā)現(xiàn)者的意義。它改變了女性和手袋之間的關系，而在這個過程中，Coach逐步確立了和以往奢侈品公司全然不同的以客戶為導向的運作模式。

　　最為人所稱道的是，Coach對每一款手袋都會做全方位的產(chǎn)品測試，公司每年都會做7萬次深度的消費者訪問，訪問地點有時甚至是在暫時歇業(yè)卻擺滿產(chǎn)品的零售店里。

　　而當調(diào)查顯示產(chǎn)品越快更新，顧客光臨的頻率也隨之加快時，法蘭克福立即決定每個月都補充一次新品�，F(xiàn)在，平均每個Coach顧客光臨的速度從每年三次變成了每月一次。于是，在Coach和它的消費者之間，產(chǎn)生了一種空前的互動需求，這不僅使Coach對微小的市場變化時刻保持敏感度，而且，動態(tài)模式令Coach的品牌形象更具彈性。

　　在Coach，設計總監(jiān)瑞德·克拉考夫與新模式的建立息息相關。1996年，在克拉考夫接受法蘭克福的邀請加入Coach之后，他沒有像人們所揣測的那樣成為Coach的湯姆·福特，而是和法蘭克福一起顛覆了奢侈品公司所推崇的設計師導向，改走親民路線。

　　在奢侈品的價值觀上，他和法蘭克福出奇地一致，了解一只手袋真正生產(chǎn)成本的瑞德對于天價價格完全無法接受。在他看來，奢侈品的概念并不等同于手工制作，半機械化生產(chǎn)的Coach質(zhì)量和佛羅倫薩工人手工縫的手袋一樣完美。

　　瑞德并不乏大牌設計師那種藐視傳統(tǒng)的風范。正是瑞德使Coach手袋不再厚重，變得絢麗多姿，同時更富女性氣息。但在產(chǎn)品設計過程中，瑞德卻有一套實用主義的鑒別方式，他喜歡背著新款的Coach出席各種場合，如果沒有人對手袋發(fā)表任何評論，這就是一個失敗的設計。另外，瑞德一貫堅持三個關鍵因素以確保銷量：價格、款式、材料，這使它看起來頗具瑞典家居制造商宜家的風格。

　　每一款手袋上市前，瑞德都會指導設計部員工就這三點反復調(diào)試，通過款式的設計來考慮材料的運用，通過增減材料來控制價格，比如，需要采用價格高一些的皮革，那么就只能少裝一個金屬扣環(huán)。

　　這種設計風格使Coach的策略調(diào)整更為靈敏。去年以來，隨著市場份額的高速增長，瑞德產(chǎn)生了和法蘭克福一樣的擔心：平民奢侈品定位會損害苦心經(jīng)營的高端品牌。當每個女人都能買一個印有“C”的手袋時，很有可能就沒人再有購買欲望了。

　　盡管最能體現(xiàn)“唾手可得的奢侈”概念的C手袋7年前出自瑞德之手，但現(xiàn)在，他決意在設計中削弱了“C”的成分，同時，瑞德多次向法蘭克福表示，不希望Coach的生產(chǎn)線擴張得太快。

　　數(shù)字狂

　　事實上，Coach所有被傳頌的成功經(jīng)驗都值得在新的市場環(huán)境下被重新解讀。在加固高端品牌的同時，Coach需要繼續(xù)推出一些價格更低、更吸引人的產(chǎn)品，幫助消費者沖破蕭條期的消費心理障礙。就是說，長期以來的低成本優(yōu)勢仍可為增長提供動力。

　　自從在較低成本的國家以半機械化的方式制造，Coach已節(jié)省下巨大的勞動力成本，“法國和意大利的人工成本是每小時50美元，制造一個手包大約要花5小時，而我們的勞動力成本只有這個數(shù)字的10%。”法蘭克福透露說。盡管該做法曾飽受嘲諷，很多歐洲大牌的中等價位產(chǎn)品卻開始秘而不宣地進行仿效。

　　其實，低成本只是Coach最為表面的優(yōu)勢。在Coach，每一件產(chǎn)品的定價都會由法蘭克福親自把關，這個出生于工薪家庭的奢侈品公司領袖，對數(shù)字有著一種近乎偏執(zhí)的的依賴和信任，而低成本的根源在于Coach對數(shù)字極強的控制力。

　　他在整個公司內(nèi)部制定了一套嚴格的數(shù)據(jù)管理體系，每天早上，30個高級經(jīng)理必須通過語音郵箱匯報前一天的銷售數(shù)據(jù)。如果誰搞不清楚任何一個數(shù)據(jù)，法蘭克福就會向他追問更細節(jié)的數(shù)據(jù)。

　　曾經(jīng)是市長內(nèi)閣成員的法蘭克福的管理風格略帶點兒官僚作風，這在某種程度上加劇了數(shù)字化管理的強度。在每周例會上，他會仔細地和公司高層協(xié)調(diào)每一項業(yè)務，并將最不起眼的數(shù)字也精心盤算一番，比如，他發(fā)現(xiàn)38美元一條的鑰匙鏈過于便宜，就會建議公司產(chǎn)品部門重新考慮是否將其納入當季貨品。

　　經(jīng)過十年的驗證，這套數(shù)據(jù)管理體系被一系列數(shù)據(jù)證明是行之有效的。而現(xiàn)在，為抵御經(jīng)濟低迷的影響，法蘭克福將這種能力延伸至成本控制之中。

　　管理層已經(jīng)縮減了一部分不必要的開支，比如舉行精簡版本的公司員工子女年會。去年12月中旬的一個早晨，年會在公司頂部的閣樓中舉行，這里曾是Coach的一個手工制作作坊。閣樓角落的一張小桌子上放著四盒麥片、一堆彩色塑料碗、一大盒牛奶，62歲的法蘭克福裝扮成了一個邋遢的圣誕老人，但孩子們都玩得很開心。

　　這種做法體現(xiàn)出以簡單的積極態(tài)度應對艱難時光的美國處事風格，事實上，Coach公司從產(chǎn)品到品牌模式都充滿了美國味道。在西方經(jīng)濟史上，這幾乎成了一個固定的角色分配：偉大的開創(chuàng)性的產(chǎn)品在歐洲誕生，然后，由美國人將其帶入工業(yè)時代。

　　法蘭克福本人有著強烈的美國情結(jié)，他酷愛拉爾夫·勞倫的定制套裝。最近。他透露了一個從未公開的狂想：“我們有個驚人的計劃，我一直渴望著在適當?shù)臅r機跟拉爾夫·勞倫進行合作。”或許，在法蘭克�？磥�，在奢侈品行業(yè)，Coach和拉爾夫·勞倫白手起家的歷程，正是美國商業(yè)精神對等級森嚴的歐洲傳統(tǒng)最有力的還擊。

　　啟蒙時代

　　在中國初步完成圈地運動的高端百貨業(yè)，正在成為培訓新一代消費者奢侈消費觀的課堂

　　這是一個幾乎已經(jīng)被重復地令人生厭的邏輯——和西方奢侈品市場墜入蕭條時代相反，在中國那些仍保留著新鮮裝幀味道的高端百貨商店里，路易威登、Gucci們的產(chǎn)品被精心擺放在貨架上，享受著中國消費者夾雜著新奇、渴望和挑剔的目光。

　　盡管去年高端百貨市場并不平靜，香港連卡佛的重返大陸，以及新光天地因合作雙方文化沖突導致的糾紛，曾引發(fā)人們對中國高端百貨店經(jīng)營模式的反思，但這并沒有阻止這一零售業(yè)態(tài)在今年更強勁的進攻。

　　以北京為例，隨著新光天地和位于西城金融街的連卡佛漸入佳境，今年7月，香港太古地產(chǎn)投資的三里屯Village以阿迪達斯全球最大旗艦店及大陸首家蘋果專賣店，成為北京時尚業(yè)的年度焦點。據(jù)悉，享有“時尚之都百貨”之稱的法國老佛爺百貨集團Galeries Lafayette)已籌劃在三里屯地區(qū)建立近兩萬平米大型高級百貨公司。至此，北京高端百貨業(yè)的格局已被重新鎖定。

　　作為奢侈品的傳統(tǒng)渠道，高端百貨業(yè)的格局演變體現(xiàn)著奢侈品在中國的發(fā)展路徑。事實上，在美國經(jīng)濟拖累了奢侈品市場的背景下，LVMH、Burberry、Coach今年第一季度的銷量并未縮減，這在很大程度上得益于中國、俄羅斯等新興市場，延續(xù)了數(shù)年的趨勢更為明顯。

　　源自中國整體經(jīng)濟增長帶來的驅(qū)動力，據(jù)畢馬威的市場調(diào)查報告《奢侈品牌在中國》顯示，瑞士每年價值80億美元的品牌表中有一半出口至亞洲；路易威登承認旗下40%的銷售是在亞洲，而它的對手Gucci在亞洲的銷售占到45%。而其中，中國的奢侈品消費市場增長更為迅速。高盛集團的分析報告指出：中國已緊隨日本、美國之后成為了世界第三大奢侈品消費市場，2008年年增長會達到20%，至2015年仍保持每年10%的增長，銷售預期將超過115億美元。

　　不過，對于剛剛在中國大陸完成原始圈地階段的高端百貨而言，要在現(xiàn)實增長之上完成這些美好預期，也并非輕而易舉。在中國，這一業(yè)態(tài)呈現(xiàn)出一種奇特的混搭狀態(tài)。三里屯Village在布局設計上兼顧了各層次消費群體，阿迪達斯和蘋果有助于提升該地區(qū)在時尚界的知名度，被集中在北區(qū)，南區(qū)則專注于所謂的頂極奢侈品品牌。這和新光天地的做法幾乎如出一轍。

　　同時，對消費潛力巨大的中產(chǎn)階級消費者而言，Prada、香奈爾、 Gucci之間的風格區(qū)別幾乎被品牌知名度所掩蓋，缺乏西方社會所普及的品牌甄別經(jīng)驗。因此，圈地成功并不意味著掌握了“芝麻開門”的秘訣，事實上，高端百貨即將開啟的是一個中國奢侈消費概念的啟蒙時代，其間，它們將伴隨消費者成熟度的提升來徹底發(fā)揮自身的價值，但這將耗費多長時間，無法預計。

　　北京金融街連卡佛購物中心
　　卷土重來

　　

　　一向推崇國際設計師作品的連卡佛，自認身兼潮流教育的職能。而這一職能在連卡佛的商業(yè)模式中尤為重要。

　　作為地產(chǎn)商的項目運作，三里屯Village 、新光天地更看重提供一個多品牌匯聚的購物場所，以滿足眾口難調(diào)的消費趣味。但連卡佛所貫徹的"全權(quán)自購貨品的零售模式"(買手式經(jīng)營)，更依賴于了解國際市場、注重設計師品牌的成熟型消費者，即使是圣羅蘭等廣為人知的品牌，連卡佛也會挑選其中最具有特色的個性化單品，與該品牌在中國專營店的貨品不同。

　　數(shù)年前，這一模式在大陸具有經(jīng)濟實力的消費者中尚無法受到廣泛認同，而受限于當時的特許經(jīng)營模式，已在上海和杭州開店的連卡佛不得不重新調(diào)整。不過，以往的經(jīng)驗也給連卡佛提供了了解中國市場的更多機會。

　　去年10月，連卡佛在短期內(nèi)卷土重來，為了避免以往選址上的欠缺，北京新店選取在擁有理想消費群的金融街，而完全自主經(jīng)營模式則給連卡佛足夠空間，幾盡全力匯集了國際600多個品牌，并試圖在環(huán)境創(chuàng)意上展示自身特色，以吸引一個新的客戶群。

　　事實上，自從2003年吳宗恩出任連卡佛總裁以來，這家擁有158年歷史的百貨公司就開始進行面向現(xiàn)代化經(jīng)營模式和品牌定位的全面轉(zhuǎn)型。例如在店面設計和品牌選取上，更強調(diào)新銳潮流與藝術(shù)的結(jié)合，以吸引更多年輕、注重生活品質(zhì)的消費者，而這正是連卡佛在中國大陸進行奢侈品啟蒙的理想消費者。“在中國的奢侈品市場，我們看到了具有洞察力和強調(diào)個性化的新一代的消費者正在出現(xiàn)，這帶給我們在這個市場令人興奮的機會。”吳宗恩說。

　　不過，進入大陸市場，在缺乏成熟消費理念的基礎上，如果不加大宣傳力度，那么消費者去接受陌生的國際品牌就需要更長的時間。因此，為贏得新一代消費者，連卡佛的市場部和公關部進行了針對客戶和媒體的清晰的創(chuàng)意活動，客服部則通過連卡佛自身的數(shù)據(jù)庫，與消費者進行互動，以便從他們鐘愛的品牌中解讀出更深層的審美信息。

　　在中國初步完成圈地運動的高端百貨業(yè)，正在成為培訓新一代消費者奢侈消費觀的課堂。

　　誘人體驗

　　從現(xiàn)代奢侈品產(chǎn)業(yè)的歷史流變來看，奢侈品的消費心理往往融合了人們對財富、社會身份認同等多方面的觀念。在1960年代，奢侈品被認為滿足了炫耀性消費欲望，而1990年代以來的平民化風潮，又使情感聯(lián)系成為新奢侈品的關鍵所在。因此，很大程度上，奢侈品更類似于某種生活方式的倡導者。“這些經(jīng)營奢侈品牌的場所已不局限于 ‘百貨’的概念，他們更傾向于經(jīng)營的是一種生活方式。”奧美中國區(qū)集團企劃合伙人翟永康說。

　　目前，一些奢侈品牌已不再選擇高端百貨渠道，而更為倚重自己的專營精品店，這正是因為后者能夠完全把握自己品牌的環(huán)境體驗，從設計、銷售人員等方面容易控制。這種情況下，高端百貨業(yè)則更注重挑選符合自己品牌風格的設計師和產(chǎn)品。

　　譬如，設立一些符合整體風格的特定的CD店和餐廳，選擇的品牌不是為了銷量而是為了體現(xiàn)風格，某種款式的打火機、某種特殊顏色的商品，這些元素會搭建出整體的購物環(huán)境，而消費者更樂于置身其中。

　　事實上，盤踞中國的高端百貨市場無不全力營造各具特色的購物體驗及附加價值。

　　在位于北京金融界的連卡佛店面耗資高達港幣3億，珠寶飾品被設計懸掛鉻金屬造型獨特的樹枝上，背景是炭墻烘托。主階梯旁16米高的媒體墻上裝飾著精致的幾何鏤空圖案和發(fā)光壁，上面不間斷地投映著所有關于當季時裝發(fā)布會的錄像。即使是普通員工，每年也需要數(shù)百小時培訓，以了解潮流和產(chǎn)品擺放等方面的知識。

　　對奢侈品公司來說，要應對一個新崛起的消費階層，做一些更細致的內(nèi)在區(qū)分是個行之有效的方法。

　　目前，在路易威登的中國門店，有中等價位的四、五千元的手包，也會提供幾萬元的限量特殊設計款。相形之下，高端百貨引進的則是一些偏門的國際品牌，以針對一些不同族群消費者的需求。“一些高端的品牌服務要兼顧各個族群的需求而進行區(qū)域劃分，這些更是為了滿足人們對周圍氛圍的感知。在一線城市，這樣的店面很快就會出現(xiàn)很多。”翟永康說。

　　對奢侈品行業(yè)來說，中國消費者的成長速度超乎想象，這也迫使它們尋求差異化的解決方案。

　　對于生活方式氛圍的營造，新光天地選擇了服務設施的建設，顧客可從服務臺得到兒童車、輪椅、包裝、寄存物品等40多項常規(guī)服務。五層的“新光文苑”文化館則定期舉辦文化、藝術(shù)、時尚、民俗等各類大型活動展覽，以便通過精神需求的滿足來形成新的消費習慣。相對而言，連卡佛更傾向于以傳統(tǒng)的定制化服務贏得顧客，類似舉措包括一間白色精美的VIP休息室，以及6位專業(yè)的形象顧問。此外，連卡佛還會鐘情于力邀像Ashley Olsen和Mary-Kate Olsen這鐘在國際聲名漸盛的青年設計師來發(fā)布新作品，其高端客戶就有可能參與這樣的活動并得到知名設計師的親自指點。

　　盡管三里屯Village采取了外租店面的形式，但管理者還是引導租戶采用獨具創(chuàng)意的設計來裝飾店鋪， 耐克將在店內(nèi)建立一個“藝術(shù)中心”，設計顧問可以幫助顧客運用多種顏色和材質(zhì)設計個性十足的NIKE鞋，整個過程如同設計自己專屬的藝術(shù)品。

　　不過，從另一個角度看，這些舉措也體現(xiàn)出中國奢侈品消費觀念難于把握的多元化傾向，一方面更趨于個人化的成熟消費需求已經(jīng)誕生，另一方面大眾化的奢侈觀念急需普及，而這兩者并不遵循西方經(jīng)驗所熟悉的先后發(fā)展順序，而幾乎是同步啟動。因此，一個悲觀的判斷是，在這樣一個市場上，奢侈品牌也可能會因此難以確定穩(wěn)健的業(yè)務模式——當然，這個判斷也適用于高端百貨在中國市場的未來前景。
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