擴(kuò)張后遺癥

　　早在2006年，正處于快速發(fā)展的星巴克公布了一項(xiàng)大躍進(jìn)式的擴(kuò)張計(jì)劃。根據(jù)該計(jì)劃，在未來3-5年內(nèi)，星巴克打算在美國本土和海外市場開設(shè)約1.5萬家分店，年?duì)I收增幅達(dá)到20%，年利潤增幅將保持在20%～25%之間。而在星巴克創(chuàng)始人舒爾茨看來，星巴克的最終目標(biāo)，則是要在全球開設(shè)25000家連鎖店，就像在全球有近30000家分店的麥當(dāng)勞那樣，使星巴克的門店無處不在。

　　這一瘋狂擴(kuò)張的戰(zhàn)略得到了很好地貫徹。據(jù)舒爾茨透露，在過去的10年里，星巴克門店由1000家擴(kuò)張到1.3萬家。一個(gè)突出的例子是，星巴克在加利福尼亞州擁有1400多家分店，但每天仍然以新開5家分店的速度遞增。以至于美國流傳著這樣的笑話，如果美國某街道的星巴克門店失火，那么消防隊(duì)隊(duì)員必須讓該門店的星巴客顧客撤離。撤離到哪里？馬路對(duì)面的另一家星巴客。因?yàn)?0米之外或是馬路對(duì)面肯定會(huì)有另外一家星巴克。

　　這種大躍進(jìn)式的擴(kuò)張最終讓星巴克嘗到了苦頭。2007年，星巴克在美國業(yè)績大幅下滑50%。今年1月份，舒爾茨作為星巴克的創(chuàng)始人不得不重新出馬救火，出任該公司董事長兼首席執(zhí)行官，來應(yīng)對(duì)瘋狂擴(kuò)張帶來的運(yùn)營壓力，并當(dāng)場宣布關(guān)閉100家門店。

　　但是到了今年7月初，星巴克又不得不宣布，將關(guān)閉美國本土600家分店，并準(zhǔn)備在未來9個(gè)月里裁員1.2萬名。據(jù)了解，這600家分店占星巴克在美國總店數(shù)量的19%。8月初，星巴克公司發(fā)布的2008財(cái)年第三季度財(cái)務(wù)結(jié)果顯示，截至2008年6月29日的13周時(shí)間里，該公司凈虧損670萬美元。而去年同期該公司的凈收入還是1.583億美元。這也是星巴克上市以來的首次虧損。

　　關(guān)于虧損的原因，星巴克公司稱，主要是因?yàn)樵?008財(cái)年第三季度扣除了1.677億美元的重組費(fèi)用，該費(fèi)用主要是由關(guān)閉美國市場600余家業(yè)績欠佳的公司直營門店導(dǎo)致的資產(chǎn)減損所致。但是，很明顯，這一原因僅僅是表面現(xiàn)象。

　　重新尋找靈魂

　　在品牌專家江偉華看來，星巴克的失敗，主要是由于一味的追求利潤，追求更大規(guī)模的商業(yè)現(xiàn)金流規(guī)模和利潤，加密連鎖店布局所致。而星巴克創(chuàng)始人舒爾茨本人則有著更深入的總結(jié)。舒爾茨認(rèn)為，由于過度追求擴(kuò)張速度，導(dǎo)致“星巴克體驗(yàn)”平淡化，從而削弱了星巴克獨(dú)有的品牌價(jià)值。

　　究竟是什么樣的“星巴克體驗(yàn)”曾經(jīng)抓住了顧客的心？在上海洞井天企業(yè)管理咨詢公司總經(jīng)理王喚明看來，獨(dú)特的店堂設(shè)計(jì)、以顧客為本的服務(wù)理念，以及對(duì)員工的關(guān)懷成為星巴克曾經(jīng)的核心競爭力。

　　“星巴克的店堂設(shè)計(jì)與眾不同，它創(chuàng)造了遍及全美的統(tǒng)一外觀，同時(shí)每間店堂的設(shè)計(jì)又不失自己的風(fēng)格。”王喚明表示，“星巴克利用風(fēng)格來體現(xiàn)美感，當(dāng)顧客看到的、感覺到的、體驗(yàn)到的東西和諧地糅合在一起時(shí)，他們就會(huì)被這種美感吸引。”

　　當(dāng)然，真正讓星巴克風(fēng)靡全球的因素在于它的服務(wù)。王喚明表示：“星巴克在對(duì)顧客進(jìn)行細(xì)分的基礎(chǔ)上，將咖啡產(chǎn)品的生產(chǎn)系列化和組合化，根據(jù)不同的口味提供不同的產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)一種‘專門定制式’的‘一對(duì)一’服務(wù)，真正做到真心實(shí)意為顧客著想。”此外，星巴克十分注重與員工的關(guān)系。在舒爾茨看來，星巴克的“成功完全建立在員工與企業(yè)的關(guān)系上”。因?yàn)閱T工的積極性將在很大程度上影響顧客的體驗(yàn)。因此在星巴克的內(nèi)部，往往會(huì)給員工期權(quán)，并把員工稱為“合作伙伴”。

　　但是，隨著星巴克的飛速擴(kuò)張，在一些繁華的商業(yè)區(qū)，新開的店面和原有的店面形成競爭；擴(kuò)張過快導(dǎo)致店面設(shè)計(jì)粗糙，失去了“第三個(gè)場所”固有的溫馨氣氛；相應(yīng)地，星巴克的服務(wù)質(zhì)量也在下降，顧客大量流失。

　　對(duì)此，今年1月份，舒爾茨不得不重新出馬救火。除減店和裁員計(jì)劃外，舒爾茨信誓旦旦地表示要“尋找靈魂”。“我們必須照照鏡子，意識(shí)到是時(shí)候回歸核心，并作出適當(dāng)?shù)母淖円怨鈴?fù)傳統(tǒng)，以及找到我們所有人都具備的對(duì)于星巴克真實(shí)體驗(yàn)的熱情。”舒爾茨表示。

　　重現(xiàn)輝煌仍未知

　　事實(shí)上，回顧星巴克的歷史我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這家成立于1971年的公司之所以在此前獲得極大成功，很大程度上在于它追求的獨(dú)特文化，單就“星巴克”這個(gè)名稱來說，在美國也是“小資”的代名詞。1987年，舒爾茨斥資400萬美元重組星巴克，并完全以自己的理念來經(jīng)營，星巴克從此走向了快速發(fā)展的道路。

　　1992年6月上市以來，星巴克已在北美、拉丁美洲、歐洲、中東和太平洋沿岸37個(gè)國家擁有超過1.2萬多家咖啡店。在中國市場，據(jù)了解，自1999年進(jìn)入中國以來，星巴克已在包括香港、臺(tái)灣和澳門在內(nèi)的大中華區(qū)開設(shè)了430多家門店，其中約200家在大陸地區(qū)。

　　在外界看來，星巴克成功的秘訣在于，一開始，這一品牌的市場定位便不是普通的大眾，而是一群注重享受、休閑、崇尚知識(shí)尊重人本位的富有小資情調(diào)的城市白領(lǐng)。在舒爾茨看來，星巴克不是那種隨意撒網(wǎng)的街頭小店，它開店的原則往往是在最黃金的地段，吸引的也通常是最講究情調(diào)的顧客，“我們追求的不是最大限度的銷售規(guī)模，我們?cè)噲D讓我們的顧客體會(huì)品味咖啡時(shí)的浪漫”。

　　寫過《公司精神》一書的雅斯培·昆德也曾經(jīng)做過類似的闡釋。在涉及星巴克的內(nèi)容時(shí)，雅斯培·昆德甚至用了“咖啡宗教”這一詞語。“星巴克的成功在于，在消費(fèi)者需求的中心由產(chǎn)品轉(zhuǎn)向服務(wù)，再由服務(wù)轉(zhuǎn)向體驗(yàn)的時(shí)代，星巴克成功地創(chuàng)立了一種以創(chuàng)造‘星巴克體驗(yàn)’為特點(diǎn)的‘咖啡宗教’。”據(jù)了解，在舒爾茨的掌舵下，長期以來，星巴克公司都一直致力于向顧客提供優(yōu)質(zhì)的咖啡和服務(wù)，營造所謂的“星巴克體驗(yàn)”。以至于一些白領(lǐng)一度把星巴克當(dāng)做除家庭、辦公室之外的“第三個(gè)場所”。

　　但隨著瘋狂擴(kuò)張帶來的顧客體驗(yàn)降低以及利潤下降，星巴克還能否重現(xiàn)昔日的輝煌，仍是一個(gè)未知數(shù)。
　　（華夏時(shí)報(bào) 王慧）