謝立是誰？也許你不認識。但是你可能看過他老板的攝影作品，北京地鐵站里的廣告牌上到處都是；如果你沒有見過，那你應該吃過他的蛋糕；如果還沒有，那你應該知道遍布全國的800余家好利來蛋糕店。好利來的老板羅紅把從肯德基“挖”到謝立比喻為“發(fā)了橫財”，而謝立也不惜累得成批地掉頭發(fā)，帶領好利來實現(xiàn)了一次又一次飛躍。

　　“應聘間諜”被挖做接班人

　　從北京地鐵站內廣告牌上的攝影作品到聯(lián)合國個人攝影展，很多人知道好利來的老板羅紅是名“好攝之徒”。2001年到2005年，羅紅一共去非洲7次，而2006年一年間，羅紅就赴非洲6次。身為全國最大的蛋糕連鎖企業(yè)老板，羅紅活得很輕松，擁有更多自由支配的時間。原因很簡單：2006年，羅紅成為“甩手掌柜”，已不再任公司總經(jīng)理，只任董事長。接過羅紅接力棒的人叫謝立。

　　回憶起當初被羅紅挖來的這段偶然經(jīng)歷，謝立至今仍有種“歪打正著”的感覺。

　　謝立本是成都肯德基的負責人，20歲出頭。1998年底，好利來在成都召開大型招聘會，很多肯德基員工去應聘，謝立也喬裝扮做應聘者，想去看看到底是什么樣的企業(yè)能吸引這么多肯德基員工。羅紅列席旁聽面試，沒有提問題，謝立也不知道他才是企業(yè)的老板。幾個問題回答下來，羅紅當即就認定，這就是他要找的接班人。隨后，羅紅就為謝立鋪好了道路。謝立一路從實習店經(jīng)理、營運助理、營運副總、營運總監(jiān)、公司執(zhí)行副總升至公司總經(jīng)理。

　　2006年初，謝立擔任總經(jīng)理之后，羅紅開始放心去非洲攝影了，一去少則一兩周，多則一兩個月，特意配備的衛(wèi)星電話，從來都沒有用到過。而接下來的幾個月，謝立的頭發(fā)成批掉了很多。之前需要跟羅紅請示的問題，如今需要自己決定了。不過，謝立沒有辜負羅紅的寄托。2006年，羅紅辭去總經(jīng)理職務的第一年，好利來銷售收入由2005年的12億元猛增到16億元。

　　如今，好利來已經(jīng)是一個年銷售額接近20億元的全國連鎖企業(yè)，在謝立“掌權”的幾年里，好利來完成了從家族式的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)到現(xiàn)代企業(yè)的轉型�；仡櫾诤美麃淼倪@10年，謝立說，管理團隊為企業(yè)建立了一種運營體系，我所做的就是讓這個體系按照正常的軌道發(fā)展。

　　控制速度避免盲目

　　作為羅紅欽點的接班人，謝立為好利來的發(fā)展注入了全部的精力，而7年的肯德基工作經(jīng)歷練就了謝立相對成熟的管理理念。不過，商場如戰(zhàn)場，再高明的企業(yè)家也避免不了勝敗這種“兵家常事”。提到好利來2004年的發(fā)展歷程，謝立收起一直掛在臉上的笑容。

　　2004年是好利來開店最集中的一年，從300多家店一下子新增了150多家店。新店的快速開張，使得好利來的人員培訓不能及時跟上，導致了服務標準的降低。這些問題在2004年中的顧客調查報告中已經(jīng)開始顯現(xiàn)。但沉浸在速度和數(shù)字快感中的謝立，一開始并沒有意識到這一點。當時身為公司執(zhí)行副總裁的謝立寫了深刻的檢討，并被降薪一半。

　　“從資金上講，好利來每年新增200家店都沒問題。但我們并不規(guī)定每年一定要新開多少家店，而是根據(jù)實際情況，每個季度對目標做一次調整。”經(jīng)歷過2004年的反省，謝立意識到，一味貪圖速度和規(guī)模是公司連鎖發(fā)展中的大忌。在好利來日后的門店發(fā)展中，謝立時刻自我提醒，在進攻核心城市上顯得格外謹慎。比如好利來店面雖然遍布全國60多個城市，但對于極具戰(zhàn)略意義的上海市場，好利來只是盤旋在蘇州、鎮(zhèn)江等上海外圍城市。謝立說，好利來在等待合適的時機。

　　好利來的控制節(jié)奏不僅體現(xiàn)在門店擴張方面，在產(chǎn)品線的擴大上，好利來也時刻提醒自己切忌盲目多元化。目前，蛋糕和面包、月餅、湯圓是好利來的三大產(chǎn)品線，分別占好利來收入的60% 多、20%多和近10%。事實上，從1992年創(chuàng)立至1999年，好利來只經(jīng)營蛋糕生意，直到2001年冠生園月餅事件之后，好利來才抓住時機進軍月餅行業(yè)并迅速占領市場；而湯圓則經(jīng)歷了近6年的研發(fā)和決策，直至2006年才開始生產(chǎn)銷售。“烘焙產(chǎn)品和速凍產(chǎn)品是公司產(chǎn)品線的主旋律。”謝立表示，好利來不會盲目多元化，向其他食品領域擴張。

　　嚴格把關產(chǎn)品和服務品質

　　已經(jīng)很少去辦公室的羅紅，可能記不清楚好利來每年新開了幾家店，就連公司的財務報表他也只是一年看一次，甚至看都不看，只聽匯報就行了。但有一個部門，羅紅每個月都要過問一次，那就是好利來的品控部門。而作為職業(yè)經(jīng)理人，謝立對老板關注的環(huán)節(jié)自然更加重視，“品質是我們食品行業(yè)生存的根本”。

　　“面包工藝對溫度和濕度要求很高，不同地域、不同季節(jié)差別會很大。”謝立舉例說，南方和北方由于水質不同，在選擇酵母的品牌和用量時都會有差別，而工廠每個車間的溫度和濕度都不一樣，并且考慮到導熱性因素，車間臺面的材質也不一樣。這些細節(jié)都直接決定面包的品質。

　　為了及時發(fā)現(xiàn)問題，謝立曾經(jīng)經(jīng)歷過半年多的魔鬼訓練，每天早餐吃的面包點心基本上都是好利來的產(chǎn)品。與一般人吃面包不同，他還要細細品味面包的用料、發(fā)酵程度等。“吃得太多了，當時吃得想吐。”謝立說。

　　保證品質不僅體現(xiàn)在控制設備、工藝等生產(chǎn)環(huán)節(jié)，對于面粉、奶油、叉勺、餐巾紙等原料供應商，好利來實行的是“末位淘汰制”，每年淘汰一批。而對于批量大的廠商來講，好利來都會派駐廠代表，以監(jiān)測供應商的各項產(chǎn)品數(shù)據(jù)。

　　除了產(chǎn)品本身，服務也被謝立劃入品質范疇。緣于為母親買蛋糕的創(chuàng)業(yè)故事，好利來一直堅持“愛就在你身邊”的服務理念。“關愛顧客是好利來秉承愛的理念的直接體現(xiàn)。”謝立舉例說，有一次一位顧客因為暴雨未能按時去取預訂的蛋糕，一名店員就冒雨騎車把蛋糕完好地送到顧客家中，而當同事們得知當天正是這名店員的生日時，又共同為她舉辦了生日晚會。

　　謝立說，好利來正在把每年企業(yè)與顧客間的小故事集結成冊，其中有免費修補蛋糕的故事、店員自發(fā)湊錢給患重病的女孩買蛋糕的故事等等，這些感人的故事幾乎每天都在好利來的門店發(fā)生著。“沒有人會開車到離家很遠的地方只為買個三五塊錢的面包，好利來要做的就是，當顧客踏進身邊的好利來店時，能夠留住他。而這就要靠我們充滿愛的服務品質。”
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