據(jù)《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》報(bào)道，百盛一季度實(shí)現(xiàn)總銷售收入22.554億元，增幅58.4%，凈利潤1.605億元，增長(zhǎng)55.5%。這得益于其2006年對(duì)北京和昆明百盛股份的增持。目前在百盛控股的38家門店中，百盛旗下的獨(dú)資店已經(jīng)達(dá)到了近二十家。

　　其實(shí)，百盛從2005年便開始大力在內(nèi)地開展獨(dú)資計(jì)劃。該公司先是在成都開設(shè)了內(nèi)地首家獨(dú)資門店。2006年7月，百盛5.2億元回購北京百盛余下44%權(quán)益。北京百盛旗下?lián)碛形寮野偈㈤T店，這也成為百盛獨(dú)資化的重要一步。2007年，百盛更是斥資5.1億元收購江西凱美， K＆M百貨店品牌，這也使得百盛成功進(jìn)入江西。

　　百盛也在不斷改善其管理機(jī)構(gòu)。百盛目前在北京和上海設(shè)有兩個(gè)商品中心，分別管理中國北區(qū)和南區(qū)的業(yè)務(wù)。百盛如今仍在加快在華的擴(kuò)張速度。鐘榮俊透露，百盛計(jì)劃每年新開門店五到六家，2007年將在北京、上海、西安、成都和杭州開設(shè)共五家，共投資一億元人民幣以上。

　　如果不是因?yàn)楸O(jiān)管政策的改變，百盛或許并沒有今日的風(fēng)光。事實(shí)上，隸屬馬來西亞金獅集團(tuán)的百盛，從1994年以合資企業(yè)身份進(jìn)入中國，經(jīng)歷了很長(zhǎng)一段時(shí)間的水土不服。

　　因?yàn)檎呦拗�，百盛最初在中國投資，都是以合資的身份展開。但在利潤分成、物業(yè)租賃等方面產(chǎn)生的糾紛使其深受困擾。百盛與青島合資方的股權(quán)糾紛，至今尚未解決。2006年，百盛還曾將鞍山合作方告上法庭。

　　為了加大在華影響力，百盛采取了品牌輸出的模式拓展業(yè)務(wù)：即由百盛負(fù)責(zé)品牌輸出和人員管理，合資方投入資金、場(chǎng)地。。

　　這種模式并不成功。到2003年底，百盛在廣州的兩家品牌輸出店相繼遭遇關(guān)門的命運(yùn)。在2003年時(shí)，金獅集團(tuán)董事長(zhǎng)鐘廷森曾表示，百盛百貨計(jì)劃在五年內(nèi)將中國境內(nèi)的百貨店網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展到三百家，達(dá)到在中國主要城市都能見到百盛百貨的局面。目前來看，這一目標(biāo)顯然難以實(shí)現(xiàn)。

　　但百盛在中國內(nèi)地的持續(xù)擴(kuò)張給其資金、管理都帶來了很大的壓力。

　　百盛2006年底發(fā)布公告，將陸續(xù)收購輸出的管理百貨店。知情人士說，“加快獨(dú)資步伐，收回品牌輸出管理門店的措施，將大大降低公司的營運(yùn)壓力，分散風(fēng)險(xiǎn)。”

　　不僅僅是百盛，在零售行業(yè)中，無論是家樂福還是易初蓮花，這些外資企業(yè)都在借鑒百盛模式加快獨(dú)資化進(jìn)程。

　　但相比于大賣場(chǎng)、超市這樣可復(fù)制性強(qiáng)的模式，百貨連鎖實(shí)現(xiàn)全國鋪點(diǎn)的難度很大，這也讓業(yè)界對(duì)百盛下一步的擴(kuò)張?zhí)岢隽速|(zhì)疑。

　　事實(shí)上，百盛的很多門店，大部分處于國內(nèi)二、三線城市，利潤微薄，流動(dòng)負(fù)債很高。同時(shí)，百盛接近80%分店物業(yè)屬于租賃物業(yè)，租金占營業(yè)額7%至 8%，租金成本達(dá)到了3530萬，占年度經(jīng)營收入總額的7%。

　　百盛對(duì)此并不擔(dān)心。在百盛的內(nèi)部計(jì)劃中，通過拓展業(yè)務(wù)鞏固和并購增加市場(chǎng)占有率已經(jīng)成為第一要?jiǎng)?wù)。多年和品牌經(jīng)銷商的合作也讓百盛底氣十足，百盛現(xiàn)有前一百個(gè)供應(yīng)商中有約55%已經(jīng)與該集團(tuán)維持了至少五年的業(yè)務(wù)關(guān)系。

　　對(duì)于百盛而言，當(dāng)務(wù)之急是，抓住歐美等大型百貨巨頭尚未進(jìn)入中國的時(shí)機(jī)，依靠融資渠道的優(yōu)勢(shì)，加快跑馬圈地獲得更多市場(chǎng)份額，為將來進(jìn)一步的搏殺奠定基礎(chǔ)。