對(duì)于飲品企業(yè)而言，體驗(yàn)（experience），而非味道，才是品牌歷久不衰的靈魂。《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》指出，全球最大的連鎖咖啡店星巴克（Starbucks）在發(fā)展道上均同樣遇到一個(gè)問(wèn)題：要重新定位顧客對(duì)他們的體驗(yàn)。目前星巴克正致力使顧客的體驗(yàn)重生。

　　據(jù)《文匯報(bào)》報(bào)道，自星巴克于1970年代成立之初，外界就盛贊其為顧客除房子及公司以外的“第三個(gè)家”�！督�(jīng)濟(jì)學(xué)人》指，光鮮的桌子和舒適的椅子，再配以用咖啡豆沖泡而來(lái)的咖啡香氣，顧客可以隨意為他們身上的手提電腦或音樂(lè)播放器充電，這些都是舊有的“星巴克體驗(yàn)”�？墒�，隨著集團(tuán)把分店數(shù)目大幅擴(kuò)展，大量加裝自動(dòng)咖啡機(jī)來(lái)取代以前手制的，而且提供“免下車”（drive-through）的柜臺(tái)來(lái)服侍電單車顧客，并開始售賣熟食、杯子、甚至唱片，“星巴克體驗(yàn)”正逐漸消失。

　　集團(tuán)主席舒爾玆指出，分店數(shù)目在十年間由一千間大幅擴(kuò)張至1.3萬(wàn)間是令“星巴克體驗(yàn)”衰落的主因。“其他人已認(rèn)為我們的品牌已被‘商品化’了……我們的顧客已無(wú)法再有熱情細(xì)細(xì)感受我們的咖啡了。”他建議，星巴克必須重新找回自己的根。然而，這顯然與集團(tuán)矢志把分店數(shù)量進(jìn)一步擴(kuò)充至四萬(wàn)多間的目標(biāo)出現(xiàn)巨大矛盾。

　　放眼其他同類型公司，正當(dāng)麥當(dāng)勞等快餐店積極開拓上流市場(chǎng)的同時(shí)，星巴克卻倒行逆施，“商品化”令集團(tuán)辛苦建立的品牌形象變得不再獨(dú)特。一份美國(guó)權(quán)威消費(fèi)雜志便指麥當(dāng)勞咖啡的評(píng)分已高于星巴克咖啡，有研究更顯示星巴克“顧客忠誠(chéng)”的第一位置已被美國(guó)甜甜圈品牌Dunkin’ Donuts取代。

　　與此同時(shí)，百事也遇到這樣的事情，《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》指出，其最大問(wèn)題是如何在一個(gè)正不斷萎縮的市場(chǎng)里生存。據(jù)一所飲品市場(chǎng)研究公司的統(tǒng)計(jì)顯示，有汽飲料的銷售量由2004年的102.4億個(gè)案減少至2005年的101.8億（每一個(gè)案相當(dāng)192美國(guó)盎司，即5.68升），究其主因是出于顧客對(duì)肥胖的關(guān)注。

　　《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》報(bào)道說(shuō)，百事于上月便展開了一輪品牌重塑行動(dòng)，除保留了百事的商標(biāo)及汽水罐上的文字外，共推出了35款全新設(shè)計(jì)，主題包括音樂(lè)、體育和潮流，每一個(gè)主題均有一個(gè)獨(dú)立的網(wǎng)頁(yè)及錄影片段，每隔數(shù)星期便有新一款推出市場(chǎng)，旨在突出百事“愉快、樂(lè)觀、年青”（fun, optimistic and youthful）的品牌體驗(yàn)。然而，一位飲品分析員卻批評(píng)，“這只是一項(xiàng)改頭換面工程，我不相信這會(huì)令集團(tuán)的盈利出現(xiàn)重大變化。”他更指出，改變包裝通常是衰老品牌的最后手段。