2007年春，處在中國產(chǎn)業(yè)鏈最下游的地區(qū)供應(yīng)商明顯感受到了來自零售巨頭家樂福的轉(zhuǎn)變。

　　“以往公司需要一個團(tuán)隊(duì)分別與家樂福各個門店以及總部采購部聯(lián)絡(luò)，現(xiàn)在只需要一兩個人與設(shè)在當(dāng)?shù)氐膮^(qū)域采購中心，即可完成。”某手機(jī)供應(yīng)商謝先生稱，以往在家樂福需要一周才能完成的訂單、入貨、取條形碼、送貨的流程，現(xiàn)在只需一兩天。

　　事實(shí)上，謝先生所經(jīng)歷的正是家樂福(中國)目前至上而下在推行的由MU(區(qū)域采購中心)到CCU(城市采購中心)的轉(zhuǎn)變。家樂福中國區(qū)副總裁貝多拉透露，目前這一架構(gòu)調(diào)整業(yè)已完成，它將大大強(qiáng)化家樂福與當(dāng)?shù)毓⿷?yīng)商的溝通與聯(lián)系。而業(yè)內(nèi)人士評價，家樂福近期的一系列舉措，表明其在深挖本土化的同時正由單純的規(guī)模擴(kuò)張向規(guī)模和效益并重的方向邁進(jìn)。

　　華南增設(shè)200名商品營銷員

　　從2007年1月起，家樂福(中國)的內(nèi)部多了一個新稱謂，“商品營銷員”(Merchandiser)。

　　“從單純的采購員擴(kuò)展成為商品營銷員，責(zé)任不僅是采購，還要保證所購商品被門店和消費(fèi)者所接納。事實(shí)上，后者才是他們最重要的任務(wù)，”在家樂福體系耕耘多年的中國區(qū)副總裁貝多拉分析說，這一角色更加側(cè)重營銷職能，他們既接近工廠，又接近賣場，這樣不僅減少了異地采購的不便，也能與供應(yīng)商建立更緊密聯(lián)系，從而有效組織其產(chǎn)品銷售和開發(fā)新的本地經(jīng)銷商。

　　貝多拉透露，廣州地區(qū)的商品營銷員目前已從50人增加到了250人，這些商品營銷員擁有采購權(quán)之外的陳列權(quán)、促銷權(quán)等權(quán)力。而在商品營銷員增多的背后，是家樂福自2006年中開始的采購架構(gòu)調(diào)整——在原有北京、上海、廣州、成都四個MU基礎(chǔ)上，家樂福在去年年底又分設(shè)了15個CCU。貝多拉透露，其中，華南區(qū)的CCU分別落子廣州、深圳、福州、昆明。

　　“中國實(shí)際并不是一個單一市場，而是由許多地方本地市場組成”，曾做過家樂福中國商品采購總監(jiān)的貝多拉認(rèn)為CCU的出現(xiàn)意義非凡。他說，中國各地對商品實(shí)際需求不盡相同。例如在三月份，東北門店的棉被，上海門店的毛衣和�？陂T店的沙灘褲這幾種有很大差異的商品，可同時在各自門店促銷，CCU的建立正是為適應(yīng)這一市場差異。據(jù)透露，為使員工更好適應(yīng)這一改變，家樂福華南區(qū)分別在4個CCU開設(shè)培訓(xùn)中心，到目前已針對店內(nèi)員工和采購中心商品營銷員進(jìn)行15萬個小時的培訓(xùn)。

　　有咨詢業(yè)人士表示，集權(quán)改革更有利于門店靈活運(yùn)作，區(qū)域采購以商品為紐帶與門店形成更緊密結(jié)合，對供應(yīng)商來說總體是好事。

　　加強(qiáng)食品安全防治

　　家樂福從MU到CCU的轉(zhuǎn)變，正是家樂福中國區(qū)新任總裁羅國偉上任推行的主要變革舉措。而在采訪中，貝多拉的說法亦與羅國偉履新后提出強(qiáng)調(diào)的“更中國”說法遙相呼應(yīng)。“目前家樂福大多數(shù)中高管理層均來自本土，廣州區(qū)區(qū)長和店長全是中國人。”貝多拉說，“家樂福已成為一個有外資背景的中國本土企業(yè)。”而數(shù)字顯示，剛剛過去的2006年，家樂福在中國大陸新開創(chuàng)紀(jì)錄的22家店，同比增加31.4％。貝多拉透露，其中，家樂福在華南新開8家門店，華南區(qū)門店達(dá)22家，約占全國門店總數(shù)的23％。

　　而不容忽視的另一個數(shù)字是，家樂福去年在中國大陸的銷售額為24.82億歐元(約合250億元人民幣)，比上年度增長18.6％。顯然，家樂福業(yè)績增長幅度落后于網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模的增幅。由此，專家認(rèn)為，分設(shè)采購小區(qū)、增設(shè)商品營銷員種種舉措背后，是一向注重規(guī)模擴(kuò)張的家樂福正有意識地將更多精力放在提高開店效益上來。

　　貝多拉稱，2007年家樂福將加快發(fā)展，已有門店將成為新店的支撐，同時重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)持續(xù)發(fā)展、本地化和食品安全。而記者注意到，羅國偉上任以來把加強(qiáng)食品安全工作放在題中之重。貝多拉亦佐證，為此，家樂福(中國)還成立了食品安全基金會。

　　家樂福在華三次調(diào)整管理架構(gòu)

　　2001年，家樂福商品由上海總部統(tǒng)一采購配送。

　　2003年，中國家樂福把上�？偛可唐凡少彶縿澐譃楸本�、上海、廣州、成都四個MU，同時將大量權(quán)力下放至店長，采取了由各地、各店根據(jù)當(dāng)?shù)靥攸c(diǎn)自我管理、自負(fù)盈虧的模式。

　　2006年，設(shè)立15個CCU，并進(jìn)一步細(xì)分采購團(tuán)談判體系，而各門店店長把精力更多地放在人員培訓(xùn)和顧客上。

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