杜建成，五十開外，2006年12月開始接管華誠超市，斥資3000萬成為華誠最大的股東，也從此從咨詢的幕后走到了做實(shí)業(yè)的前沿，一個(gè)沒有從事過零售業(yè)的人從此跨入了零售舞臺(tái)。華誠超市，再老的字號(hào)也難免美人遲暮的遺憾，在南京人的街談巷語中變得沒落。一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，他們緊密地聯(lián)系在了一起。杜建成說，我不為過去買單。所以，在杜建成的概念中，今天不是昨天的終結(jié)，而是明天的開始。

　　單槍匹馬 走馬上任

　　2006年12月20日，杜單槍匹馬，正式到華誠超市上任。在記者采訪當(dāng)天（1月18日），杜建成在華誠超市只有短短28天。

　　從上市公司子公司變?yōu)槊駹I企業(yè)，由一個(gè)沒有從事過零售業(yè)的人來出任新老板，華誠超市的員工如何來應(yīng)對(duì)這一轉(zhuǎn)變，杜又如何來如何贏得員工的信服，是擺在杜總面前的第一個(gè)難關(guān)。

　　聯(lián)商網(wǎng)：您之前一直在做咨詢，怎么會(huì)選擇投資超市？又怎么會(huì)選擇在南京來做？

　　杜：我來南京最主要是做醫(yī)院藥房托管，正好南京高科董事長和我聊醫(yī)改的問題，偶然的機(jī)會(huì)，說到華誠超市常年虧損，想出手，我一直希望做渠道的事，華誠是南京的第一家超市，它的許多網(wǎng)點(diǎn)把南京主要路段的好店面都占了，所以我開玩笑說，在南京這片土地上，華誠的品牌知名度和國際品牌是相當(dāng)?shù)摹栴}是華誠這幾年經(jīng)營不好，美譽(yù)度不好了。但它的通路在。品牌知名度在。

　　聯(lián)商網(wǎng)：進(jìn)入華誠之后，您先對(duì)什么進(jìn)行調(diào)整？

　　杜：我進(jìn)入華誠以后市場對(duì)我們的員工灌輸我的經(jīng)營理念，員工和我講，可不可以搞一個(gè)企業(yè)文化之類的東西，過去是沒有的。什么是企業(yè)文化，我來說一個(gè)小故事，華誠的logo，很抽象化，是一個(gè)籃子，如果你不仔細(xì)看，看不出來，和畢加索一樣，五顏六色。我女兒四歲的時(shí)候就知道“M”是麥當(dāng)勞，我們的這個(gè)logo可能80歲的老人都不認(rèn)識(shí)。我問我們的員工，華誠的logo是什么意思？他說設(shè)計(jì)人員講，是“幸福裝滿筐”，我說那是“賬單裝滿筐”，制作這個(gè)logo的成本很高的，顏色越多成本越高。我讓設(shè)計(jì)人員重新設(shè)計(jì)，我啟發(fā)她，講國際品牌的一些東西給她聽，后來，想起了南京大蘿卜，南京本地人在稱贊老實(shí)人時(shí)往往會(huì)稱他是“南京大蘿卜”，它樸素、實(shí)在、貼近普通人的生活。同時(shí)再強(qiáng)壯的人也離不開蘿卜，蘿卜營養(yǎng)很好，在福建、臺(tái)灣等地，蘿卜又叫菜頭，菜頭跟“彩頭”諧音，南京市民到華誠超市購物能帶回一個(gè)好彩頭，有著很吉祥的祝福寓意，我們新的LOGO現(xiàn)在馬上就要推出了。我把這些和員工說了之后，他們對(duì)我講，已經(jīng)找到我們的企業(yè)文化了，那就是貼近老百姓的生活，實(shí)實(shí)在在。華誠在南京土生土長，就是一顆大蘿卜。這個(gè)企業(yè)標(biāo)識(shí)是南京人認(rèn)同的，南京人熟識(shí)的。

　　
　　（圖為華誠舊標(biāo)志）

　　
　　（圖為華誠新標(biāo)志）

　　聯(lián)商網(wǎng)：有沒有對(duì)門店、員工進(jìn)行調(diào)整？

　　杜：在我接管華誠超市前，原大股東南京高科在七個(gè)月的時(shí)間內(nèi)關(guān)掉了20多家門店，辭掉了600多個(gè)員工。我把這些店看成自己的資源，一家都舍不得關(guān)，當(dāng)然不排除我以后的優(yōu)化。我本身比較主張這樣，既然是連鎖企業(yè)就要有規(guī)模，所以質(zhì)量上我要優(yōu)化，數(shù)量上還要保持增加。華誠已經(jīng)有一年多沒有過招聘，我來了之后，開始著手招聘，哪個(gè)層面的都有，我希望這些新人可以很快的得到培訓(xùn)，我有一套新的培訓(xùn)方案，想深入到各個(gè)門店，把一些老的東西覆蓋掉。
　　
　　進(jìn)入華誠之后，我對(duì)員工講，20日以前，華誠有11年的歷史。所以不要向我報(bào)告周圍人的錯(cuò)誤，我只想知道大家有什么優(yōu)點(diǎn)。我不為過去買單，不想讓過去的錯(cuò)誤成為新的包袱。所以從這一天開始，我們大家都是新的。第二個(gè)舉措是，我在每個(gè)門店都設(shè)立了工會(huì)小組，由華誠的普通員工組成，通過工會(huì)組長傳遞企業(yè)的經(jīng)營理念和發(fā)展愿景，加強(qiáng)管理者與員工之間的溝通。
　　
　　我還制定了一些規(guī)定。比如說，我們的理貨員很努力，在顧客來選購的時(shí)候還在整理東西，我就有了一個(gè)規(guī)定，在顧客靠近你一米的時(shí)候，你就要離開，讓顧客選購，這樣是對(duì)顧客最大的尊重。原來他們不是做得不好，而是沒有人告訴他。
　　
　　再舉一個(gè)例子，有一次，我看到，一個(gè)小孩子跑去問一個(gè)服務(wù)員，XX商品在哪里？服務(wù)員正在忙，隨手一指，指了一個(gè)大致方向，小孩子咚咚跑過去了，結(jié)果還是找不到，來回跑了好幾次問服務(wù)員，把小孩累的夠嗆。在逛國外迪斯尼的時(shí)候，假如有小孩要問路，服務(wù)人員會(huì)蹲下來跟他交流，然后會(huì)把他直接帶到某個(gè)地方。顧客不是上帝，顧客是你的衣食父母，所以如果把顧客想象成你的父母，你就知道該如何更好的去尊重他們了。

　　通過經(jīng)過一系列調(diào)整和溝通，杜總用他的思想和行為在逐步改造著華誠超市，他也逐步取得了大家的認(rèn)同，員工的凝聚力也提高了。

　　混業(yè)經(jīng)營 開辟新跑道

　　南京，一個(gè)充滿激烈商業(yè)競爭的城市，無論是外資超市，還是占據(jù)很大市場份額的蘇果，對(duì)華誠超市都造成了很大的沖擊，按杜的說法：在他接管時(shí)，華誠超市已是“傷痕累累、千瘡百孔”，華誠超市該如何轉(zhuǎn)變，如何豎立自己的競爭力，是擺在杜總面前的第二大難關(guān)，杜總提出了“混業(yè)經(jīng)營”新模式。

　　聯(lián)商網(wǎng)：在華誠您怎樣實(shí)踐混業(yè)經(jīng)營，華誠的定位會(huì)不會(huì)因此而改變？

　　杜：零售業(yè)發(fā)展這么多年來所有能夠賺錢的方法，大家都嘗試過了�；鞓I(yè)經(jīng)營是一個(gè)挑戰(zhàn)，我常常在想，資源怎樣重新進(jìn)行整合？以屈臣氏為例，它為什么會(huì)做得這么好？它匯集了藥品、保健品、化妝品、普通商品，但是它的定位很清楚。我想，如果進(jìn)入了一個(gè)混業(yè)經(jīng)營的狀態(tài)，無疑就是拉寬了商品價(jià)格寬度，商品類別寬度。而且就某些行業(yè)來看，有一些特別門檻，還以藥房為例，如果你進(jìn)入了藥房，可以買到藥，又可以買到化妝品，它的資源利用率就高了。
　　
　　我想，我要找的混業(yè)經(jīng)營對(duì)象一定不是誰都可以做的，是屬于國家控制的行業(yè)。再以家電為例，我做家電+食品這樣的模式，但是這個(gè)模式的模仿性很高，那我就要考慮進(jìn)入一個(gè)別人都不能做的。
　　
　　至于華誠今后的定位，在滿足日常消費(fèi)品的基礎(chǔ)上，將會(huì)朝著“經(jīng)營健康、經(jīng)營美麗、經(jīng)營文化”的方向發(fā)展。以后的華誠還是今天的華誠，只是今后的華誠是一站式的，在我的超市可以一次性買到想要的東西。但是如果在其他超市也可以一站式買到同樣的東西，那就不值得做了。目前一般的大賣場都是這樣的模式，混業(yè)經(jīng)營靠附加的店，過道或者什么位置開家藥店，開家手機(jī)店，它是這樣來實(shí)現(xiàn)的，而這種單店還是受到很大的限制，它的價(jià)位不能互補(bǔ)。

　　我有一家店，生意很好。我們仔細(xì)研究發(fā)現(xiàn)，這家店游客很多。上次我去一個(gè)博物館，新館長有一個(gè)想法，想把具有南京特色的紀(jì)念品帶進(jìn)門店，但是這種紀(jì)念品的價(jià)位比較高，放在社區(qū)店就不合適，不可能有人買。但是在我這家門店，就是游客多，游客如果在這個(gè)門店買到博物館的真品，何樂而不為呢？所以在大定位的前提下，還要考慮門店的實(shí)際情況。

　　聯(lián)商網(wǎng)：中小企業(yè)的發(fā)展，前幾年都在做超市，現(xiàn)在在朝多業(yè)態(tài)的方向發(fā)展，您談一下，怎樣通過這樣一個(gè)多樣化的業(yè)態(tài)組合和外資抗衡，甚至在區(qū)域市場處于領(lǐng)先地位？

　　杜：多元化和多業(yè)態(tài)是兩個(gè)概念，做與不做又是一個(gè)概念。現(xiàn)在考慮多元化比較難，尤其是像我們這樣靠自己努力打拼出來的企業(yè)。從我的角度來說，我一般不考慮多元化，但是不走多元化不表示我不可以進(jìn)行混業(yè)經(jīng)營、細(xì)分市場，我們找到了一些之前沒有照顧到的需要，一旦我們發(fā)現(xiàn)，那就是一片天。

　　華誠現(xiàn)在68家加盟店、109個(gè)直營店，像這樣的規(guī)模，一年銷售4億多，華誠已經(jīng)在競爭的跑道上被擠得千瘡萬孔。如果你在南京做，我舉一個(gè)不恰當(dāng)?shù)睦�，馬路就這么寬，現(xiàn)在蘇果就是一個(gè)大胖子，外資也是胖子，擠在一起，你今天帶5000個(gè)億過來，明天也不可能趕上蘇果，為什么？這是個(gè)時(shí)間問題，需要時(shí)間累積，他才有這樣的份額。但是如果你規(guī)避它，你找到一個(gè)新的跑道，那么你這時(shí)候就恍然大悟。這世界永遠(yuǎn)都不可能說是以大吃小，而是以快吃慢，我找到的道路可能沒有你的寬，但是我可以飛快的跑，跑得比你快，事情會(huì)達(dá)到另外一種效果。
　　
　　例如，南京有一個(gè)藍(lán)旗街社區(qū)，這個(gè)社區(qū)是我們?nèi)珖忻暮椭C文明社區(qū)，這個(gè)社區(qū)搞得非常好，得到了黨和國家領(lǐng)導(dǎo)人的肯定，它也有需要，它需要把政策落實(shí)的更好，需要把生活必需品補(bǔ)貼給居民。這時(shí)候我就把集成供應(yīng)鏈的概念，以及新加坡社區(qū)概念的一些東西帶給它，我在藍(lán)旗建了一個(gè)店，正在裝修即將開業(yè)，這個(gè)店一開，四千三百多人家，一萬一千個(gè)住戶，大多的消費(fèi)都將在這家店里產(chǎn)生。
　　
　　除了進(jìn)駐社區(qū)外，現(xiàn)在我正在和一個(gè)部隊(duì)合作。在兵營里面，士兵也要消費(fèi)，我們就開店到軍營，那解放軍就非常喜歡，他們拿出房子來，歡迎我們?nèi)A誠超市進(jìn)駐，我進(jìn)了營房就把和它的買賣視為一種團(tuán)購，我把這里面的利潤擠壓出來以后想辦法對(duì)我們的官兵進(jìn)行優(yōu)惠，回饋他們。對(duì)部隊(duì)來說，它做好了一項(xiàng)后勤工作，安排了部隊(duì)官兵的生活，對(duì)我來說，有了基本的消費(fèi)者，我就知足了。軍營開店，我們之前也做過一些嘗試，是在解放軍理工大學(xué)里面開過一家店，累積了一些經(jīng)驗(yàn)，這次解放軍一個(gè)部隊(duì)和我們聯(lián)系，當(dāng)時(shí)他的想法很樸素，就是解決幾個(gè)隨軍家屬的工作，原來軍營里面也有一些類似的商店，但是太單調(diào)。從政府的角度來看，他們現(xiàn)在也考慮把含有商業(yè)因素的一些職能進(jìn)行外包，這些職能外包給我們創(chuàng)造了一些機(jī)會(huì)，提供了更多平臺(tái)。

　　聯(lián)商網(wǎng)：您是怎樣看當(dāng)前零售業(yè)的盈利狀況和它的資金回報(bào)？

　　杜：剛才我也說過，現(xiàn)在這個(gè)行業(yè)已經(jīng)達(dá)到了一種狀態(tài)，天翻地覆。所以說心里話，就像穿鞋一樣，舒服不舒服，只有自己知道。不管是誰，包括蘇果，對(duì)外會(huì)描述會(huì)怎樣怎樣？但是我們都知道家家都有一本難念的經(jīng)，都是薄利、微利，在這種情況下，如果說它有一個(gè)好的規(guī)模，一個(gè)優(yōu)越的地理位置，再加上管理比較好，那么它基本上可以 “熬”，公司從資本運(yùn)作的角度來說都需要這樣的“熬”，會(huì)給他更大的資本運(yùn)作帶來好處，那么他會(huì)“熬”。但從經(jīng)營角度來說，我這人有些急功近利，我時(shí)常在想，我感覺做超市就像是端著槍打鳥一樣，我看到很多人很認(rèn)真，拿槍打鳥，但是有時(shí)候未必會(huì)打中，鳥會(huì)飛的，我一直在想怎么辦，后來想起一個(gè)古代的故事，有一個(gè)人想拿箭射鳥，射不到；后來想，把鳥綁住射，有時(shí)候也會(huì)失手射偏，怎么辦呢？一個(gè)很聰明的人想到一個(gè)法子，就是把箭射出去之后，再畫一個(gè)鳥。我就想，我可以把箭射出去之后，在箭上畫鳥，那么這個(gè)鳥怎么畫呢？就是找到一種新的渠道，創(chuàng)造需求。

　　隨著大家生活水平的提高，價(jià)格已經(jīng)不是消費(fèi)的主要考量標(biāo)準(zhǔn)，而是帶有傾向性的標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)傾向性標(biāo)準(zhǔn)帶有某一類特征。這就需要我們經(jīng)營者對(duì)市場進(jìn)行細(xì)分，市場細(xì)分以后可以針對(duì)區(qū)域性或者門店輻射范圍內(nèi)人群的需要打造它的特色。我發(fā)現(xiàn)在大學(xué)附近的店鋪，它的飲料特別好賣，年輕人喜歡喝水，喝品牌的水，水的銷量就特別高。而在一些社區(qū)，油鹽醬醋的需求量就比較大，商圈不同，特色不同。我一直在思考這樣一個(gè)問題，人們需要什么？社會(huì)需要什么？我們把需要都提出來，看看哪些需要是沒有人關(guān)照到的。

　　聯(lián)商網(wǎng)：華誠門店都是租賃的，現(xiàn)在商業(yè)地產(chǎn)炒得很火熱，有沒有買地的考慮？

　　杜：我是這樣想的，我來的時(shí)候，已經(jīng)有了一些非經(jīng)營性資產(chǎn)，非經(jīng)營性資產(chǎn)的投資我會(huì)放在第一位，以后我會(huì)考慮新的樓盤，也可能像肯德基、麥當(dāng)勞一樣先買下來，然后以加盟的形式出讓給別人做。在加盟這一塊，我做了一個(gè)很大的調(diào)整，第一個(gè)，我希望通過加盟可以幫助那些真心想創(chuàng)業(yè)的人，給他們一個(gè)發(fā)展的機(jī)會(huì)，過去的加盟有一個(gè)特點(diǎn)，就是加盟之前先宰你一刀，什么招牌費(fèi)、加盟費(fèi)，我們想降低門檻。過去是只看錢，不看人，現(xiàn)在我是對(duì)人的考慮就比較多。其次，我把前期的費(fèi)用降到最低，低門檻進(jìn)入，而對(duì)于管理服務(wù)高要求，必須以我的原則為標(biāo)準(zhǔn)。

　　堅(jiān)持與傳統(tǒng)文化

　　杜總自言是一個(gè)“粗放”的人，但看似“粗放”的外表下，從他的言談中和行為中，其實(shí)可以發(fā)現(xiàn)，他是一個(gè)十分喜歡學(xué)習(xí)和有著深厚文化內(nèi)涵的人，他每天都會(huì)看一兩個(gè)小時(shí)書，書看的比較雜。看完后，每天都會(huì)做筆記，十多年每天都堅(jiān)持寫筆記和日記，更有意思的是，記載每天的生活除了“文字”以外，還會(huì)加上一些“客觀的依據(jù)”，比如今天去看電影了，他會(huì)把電影票粘在當(dāng)天的日記中，這些都構(gòu)成了豐富的特別的記憶。

　　他每天都會(huì)花上10－15分鐘去思考一天的生活，在這十多分鐘內(nèi)，他不允許任何人打擾。

　　他十分追崇中國傳統(tǒng)文化，曾長時(shí)間學(xué)習(xí)研究易經(jīng)、中國民俗文化等，出版了許多這方面的書籍，他說自己是一個(gè)真正算得上“著作等身”的人。

　　在接管華誠超市之前，杜在一知名咨詢公司從事咨詢工作。多年從事咨詢的經(jīng)歷使他會(huì)思考更多，更懂得去全面思考和把握平衡。在采訪中他多次提了“量化”這個(gè)詞，對(duì)數(shù)據(jù)相當(dāng)看重，用數(shù)據(jù)來說話、量化考核日益成為企業(yè)管理的有效手段。

　　在談到競爭策略時(shí)，杜反其道行之，他的觀念是“不與人競爭”，他認(rèn)為在競爭中往往是“傷人一千，自傷八百，生克相依”。

　　元旦三天，杜建成一個(gè)人獨(dú)自走訪了70多家門店。“可能是我以前把許多時(shí)間都用來消遣，現(xiàn)在都五十多歲的人了，還要在外奔波。”杜建成這樣戲說自己。“壯士暮年，雄心不已”，杜建成混業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略才剛剛展開，全國第一的夢(mèng)想才開始邁出第一步。
　�。�(lián)商網(wǎng)采訪）