“合久必分，分久必合”本是中國古代用以形容天下政治格局的一句至理名言；時至今日，家樂福中國戰(zhàn)略卻再次將這樣的歷史情形在商場上演繹的淋漓盡致。

　　十年，說長也不長，但足以令天下大勢發(fā)生翻天覆地的變化。而蟄伏中國市場十年之久的家樂福正面臨著“十年磨一劍,霜刃未曾試，今日能否把示君？”的考驗。但一切跡象均表明，老驥伏櫪的家樂福中國區(qū)戰(zhàn)略正在井然有序地進行著一場前所未有的經營變革，以期“大鵬展翅三千里，扶搖直上九重天”。

　　追溯這場變革的起端，源于去年2月份家樂福中國區(qū)高層人事的變動。執(zhí)掌中國區(qū)6年之久的原家樂福中國區(qū)總經理施榮樂被提升至家樂福中國區(qū)總裁，主管開店和政府關系；原家樂福日本區(qū)總經理杜博華出任家樂福中國區(qū)總經理，主管經營。今年以來，家樂福中國變革步伐明顯加快。1月份，有關渠道透露，家樂福中國正在計劃建立華東、東北、西南、華南、華中五個區(qū)域性物流配送中心，旨在加強門店統一物流管理；3月份，調任中國區(qū)總經理剛好一年的杜博華再次被調至臺灣地區(qū)任總經理一職，而中國區(qū)總經理席位則由原家樂福阿根廷總經理EricLegros接替；5月份，家樂福集團高層親臨中國，高調宣布把中國區(qū)提升為集團直接管理的區(qū)域市場，這是除法國本土外，家樂福唯一直接管轄的二級區(qū)域市場。7月份，據相關媒體報道，家樂福華東、華南等地區(qū)的店長、小區(qū)區(qū)長級別的人員有大規(guī)模的變動。但這一切的調整還僅僅只是剛剛開始，下一步可能會有更大的變動。與此同時，單門店店長原本全權擁有的商品采銷管理權和人事任免權的部分已經被收至小區(qū)級別的管理層級。

　　在上述的一系列變革措施中，兩條主線一直清晰可見：其一，家樂福中國區(qū)總部乃至家樂福集團對加強控制中國區(qū)域市場的意圖方面非常明顯；其二，一貫以“靈活性強、權力大”著稱的家樂福中國門店店長集權制受到了各方面的削弱。不難看出，這一場變革的戰(zhàn)略出發(fā)點是：回收門店權力，加強區(qū)域市場統一管理。

　　在零售領域，談起集權和分權，大家自然就會聯想到沃爾瑪和家樂福。沃爾瑪在經營上強調系統性和集權性，擁有先進的統一的信息系統和高效的物流配送系統，是集權的典型；家樂福則強調靈活性和本土化，各門店店長擁有因地制宜的高度的商品管理權和人事任免權，是分權的榜樣。在全球市場上，沃爾瑪略勝一籌；在中國市場上，家樂福技高半分。

　　但如今在這“十年之癢”的坎上，家樂福中國的變革卻儼然開始了“集權化”，正是印證了中國古話“合久必分，分久必合”的道理，然而這樣的戰(zhàn)略決策究竟是基于怎樣的事實基礎、希望達到怎樣的戰(zhàn)略目的以及可能面臨什么樣的問題？難免引起各方的關注與反思，筆者就本身多年的連鎖零售經驗，粗略談談對此的認識。

　　分權：一切為了生存。

　　“兵無常形，水無定勢”可謂是家樂福中國戰(zhàn)略十年的精髓體現。從1995年進入中國開始，家樂福始終堅持靈活性和本土化的兩條基本原則，其全國經營策略并無統一定勢，也無一致的價格策略，一切策略的制定都是基于城市性和區(qū)域性的，一切策略的變化都基于競爭對手和顧客的變化而變化。

　　這一戰(zhàn)略思維的形成有其特殊的時代性。在中國零售業(yè)未對外開放之際，家樂福于1995年以商業(yè)管理咨詢身份進入中國市場，并以“明修棧道，暗渡陳倉”的方式在中國大陸開設了其第一家分店；此后，在深諳中國國情的前提下，充分發(fā)揮其靈活性，與各級地方政府搞好關系，使得其分店在全國各地開花結果；為了能夠在中國市場生存下來，相比沃爾瑪中國的中央集權，家樂福中國采取了將大量權力(商品采銷管理權和人事任免權)下放至地方各個門店店長手中的分權管理體制；同是針對中國市場廣闊、交通不便的特殊性，建立了地方采購和供貨商配送的物流管理體現。

　　回顧家樂福中國的十年歷程，毫不夸張的說，是分權管理體制的靈活運用和本土化的演進使得家樂福在中國市場遠遠超過世界第一的沃爾瑪。

　　集權：明天會活的更好

　　過去的十年，分權讓家樂福能夠在中國市場頑強的生存了下來，并且在全國30多個城市布局了70多家分店；未來的十年，家樂福顯然并不僅僅滿足于此。在依靠分權實現企業(yè)規(guī)模經濟后，如何將其轉化為規(guī)模效益并最大可能攫取利潤將成為家樂福未來十年內的最大挑戰(zhàn)，而集權將會取代分權成為其戰(zhàn)略實施的源動力，原因主要有四：

　　一、家樂福門店布局基本完成，需要統一協調。傳統的企業(yè)集權分權理

　　論認為：企業(yè)規(guī)模較小，應以集權為主；企業(yè)規(guī)模較大，應以分權為重。當企業(yè)積累到一定規(guī)模后，分權固然重要，但集權也不容忽視。因為集權有利于資源的合理分配，以保證有限資源的利用最大化；同時集權有利于整合企業(yè)的綜合競爭力，避免分權造成的各自為政和一盤散沙。未來十年，家樂福中國主要將會面臨的正是如何通過集權整合企業(yè)競爭力的問題。

　　二、山頭文化阻礙企業(yè)文化的統一，集權有助于戰(zhàn)略的實施。根據企業(yè)

　　文化對戰(zhàn)略影響程度的大小，企業(yè)文化可以劃分為積極戰(zhàn)略型文化、無關戰(zhàn)略型文化、消極戰(zhàn)略性文化。顧名思義，前者將會對企業(yè)戰(zhàn)略起到積極的推動作用，中者對企業(yè)戰(zhàn)略無明顯的影響，后者將會嚴重阻礙企業(yè)戰(zhàn)略的實施。十年分權造成各自為政的山頭文化將會對家樂福企業(yè)文化的統一造成阻礙；而適當的集權反而有利于消除山頭文化，建立積極戰(zhàn)略性文化并最終推動戰(zhàn)略目標的實現。

　　三、貪污腐敗影響到家樂福利潤的實現。如果說集權是腐敗滋生的溫

　　床，那么分權也并非“靈丹妙藥”。“是藥也有三分毒”相信家樂福對此深有感觸，因為其單店采購腐敗已經成為吞噬企業(yè)利潤的重要因素之一，并達到了觸目驚心的地步。世間往事萬物，本是相生相克，因而適當的集權反而可以在一定程度上遏制腐敗成為一種畸形的“企業(yè)文化”。

　　四、分權過渡造成管理混亂。在企業(yè)管理制度中關于分權和集權的經典

　　現象是：一放就亂，一集就死。而如何做到“放而不亂，集而不死”一直是眾多企業(yè)苦苦追求而至死不明的境界。“放中有集，集中帶放”是實現這一境界的唯一途徑，家樂福分權過渡造成的管理混亂終將通過適當集權予以解決。但道理簡單，實際上做起來卻并非易事，關鍵在于如何尋找到二者的合理平衡點。

　　集權：任重而道遠

　　實際上，相比于沃爾瑪高度集中的程序化操作模式，家樂福正在力爭尋求一種即能保持分權靈活性的前提下適度集權的方法，使二者達到合理的平衡點。在單門店權力被集中到以城市為單位的小區(qū)域市場的同時，總部和大區(qū)市場的部分權力也在繼續(xù)下放到小區(qū)域市場，以達到集中管理的目的之余保證對市場反應的靈活性。在眾多先行者長期探索而為果的情形下，家樂福是否能夠找到一條適合自身發(fā)展的集權和分權結合點的道路還言之過早。畢竟，從戰(zhàn)術上來講,還有很多難題需要逾越。

　　首先，外部環(huán)境的應變考驗。門店由于貼近市場，對消費者變化尤為敏感。如今家樂福門店逐步喪失了商品管理權和人事任免權，也就失去了在第一時間做出決策的機會，小區(qū)域市場能否在最短的時間內做出靈活性的政策調整將是考驗之一。

　　其次，物流配送系統考驗。家樂福取消了單門店采購和供應商配送制度，取而代之以區(qū)域市場統一采購和五大區(qū)域配送中心統一陪送。區(qū)域市場特殊性、物流系統信息化水平、交通系統發(fā)達水平、供貨速度等都將面臨戰(zhàn)術層面的考驗。

　　再次，管理層管理能力考驗。權力的下收上放，導致權力完全集中在小區(qū)域市場管理層手中，因此對家樂福中層管理人員的素質來講是一個極大的挑戰(zhàn)。

　　最后，戰(zhàn)略層和戰(zhàn)術層區(qū)分能力考驗。集權和分權要做到平衡，找到適合的“放中有集，集中有放”必須要企業(yè)具有戰(zhàn)略層和戰(zhàn)術層區(qū)分能力。戰(zhàn)略上要堅持集權主導，戰(zhàn)術上要以分權為首選。正如毛澤東所說的：戰(zhàn)略上的集中指揮和戰(zhàn)役上的分散指揮，這將是家樂福面臨的最大考驗。

　　此外，家樂福在門店商品管理、人員管理、供應商管理等其它方面也都將因為集權而受到各種各樣的考驗。
　　（聯商網專欄作者馬瑞光）