跨國家電公司：實現(xiàn)世界家電市場重新布局
來源：
聯(lián)商網(wǎng)
2005-02-16 16:28
一、2004年生存狀態(tài)
綜觀2004年跨國家電公司在中國市場的狀況，主要呈現(xiàn)出以下幾種狀態(tài)：
其一，全新變臉，打造品牌新形象。2004年很多品牌在中國市場推出新的VI系統(tǒng)、終端展示以及品牌策略�？鐕译姽酒放频摹皳Q顏”并不非像國內(nèi)一些企業(yè)追趕新潮，而是其在全球同步化發(fā)展的一個標志。2004年LG、伊萊克斯等諸多跨國家公司出現(xiàn)“變臉”。一方面它們將生活的觀念更好地灌輸進中國消費者心中，比如LG推出的廣告詞是“美好生活，盡情享受”；伊萊克斯新推出的廣告詞是“生活本來是享受”。另一方面，跨國家電公司VI系統(tǒng)和終端的變化以返璞歸真形式表現(xiàn)，例如伊萊克斯在上海的幾家形象店的終端展示與VI的試點，與我們?nèi)粘Ｉ畹募揖呱{(diào)相吻合。跨國公司都企圖樹立一種全新的與當?shù)匚幕喾钠放菩蜗�，為中國消費者量身定做“國際品牌中國味”。
其二，機制整合，降低品牌經(jīng)營成本。典型是荷蘭飛利浦致力于“一個飛利浦”的打造�！罢稀笔强鐕译姽�2004年的主題。競爭對手的發(fā)展變化，此消彼長的優(yōu)勢輪轉(zhuǎn)，市場需求的豐富和轉(zhuǎn)移，一切都在重新架構(gòu)著的跨國公司生存與發(fā)展的外部與內(nèi)部環(huán)境，而跨國公司與當初形勢相適應的企業(yè)經(jīng)營制度，已經(jīng)不適應新的經(jīng)濟形勢。無論是生產(chǎn)工廠從合資到獨資，還是組建統(tǒng)一的銷售公司，規(guī)范生產(chǎn)、物流的布局，整合管理資源勢在必行。跨國公司致力于降低品牌產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，重新實現(xiàn)資源的優(yōu)化組合。
其三，推行價格策略，以搶占更多市場份額。松下、日立、三洋等洋品牌在2004年接二連三地降價，一些品牌價格降幅高達25％－30％。三星、松下1．5匹冷暖空調(diào)從2980元下調(diào)到1999元和2500多元，已接近價格不斷下調(diào)后的國產(chǎn)一線品牌機�？梢妰r格戰(zhàn)術也開始為跨國品牌所重視。中國是個市場大國，更多消費者需要的是質(zhì)高價低的產(chǎn)品。隨著消費者逐漸走出對洋品牌的崇拜心理，消費行為越來越成熟。而中國有如此巨大的市場潛力，跨國品牌豈能視而不見。松下（中國）有限公司曾秘密制定了一個“長城計劃”，其核心內(nèi)容就是要通過數(shù)碼攝像機的本地化生產(chǎn)來降低產(chǎn)品售價。松下中國公司也說，“到2005年，我們將把等離子電視的銷售規(guī)模擴大到現(xiàn)在的5－6倍，價格一定會讓中國消費者高興”。
其四，本土化策略。而在本地化策略上，跨國公司除了在供應商本土化、生產(chǎn)本土化、技術研發(fā)本土化、人才與管理本土化、品牌與營銷本土化方面動腦子外，還普遍采取了以競合替代競爭的策略。比如TCL和東芝，美的和開利等的合作，康佳和日本跨國公司的合作等。經(jīng)歷了數(shù)十載風雨之后的跨國公司，以本土化的市場策略吹響了品牌全球化的號角，虎視眈眈地垂涎于中國市場。這種品牌的整合戰(zhàn)略實質(zhì)上是中西方文化的融合，是本土品牌的國際化和國際品牌本土化的動態(tài)相向過程。
其五，美資家電從中國市場退出。GE家電和美泰克采取了兩種退出方式。GE家電采取業(yè)務重組性的撤出；美泰克則是虧損性的撤出。退出是一種機制，當GE家電和美泰克在中國的項目前景與贏利預期與其剛剛進入中國市場時相差甚遠并對大盤形成“雞肋”時，選擇出售是一種比較妥當?shù)耐顺鲂问�。其實不只是GE、美泰克，處于調(diào)整期的大部分跨國公司，出售一些“無利潤區(qū)域”的項目與工廠將是他們新一輪中國戰(zhàn)略的一個重點。
其六，韓流襲擊中國家電市場。2004年韓國LG和三星在中國市場上投入巨大，成績斐然。韓國家電2004年在競爭策略上采取標桿策略，瞄準國內(nèi)該產(chǎn)品一個一線品牌，迅速發(fā)起正面進攻，從而形成卡位。對于跨國公司自身而言，它必須修正自己以往對于中國市場理解上的偏差。不管是松下、索尼、還是飛利浦，越來越多的在華跨國公司開始重新定義中國市場，跨國公司品牌的整合必將是一場耐心與智慧并存的持久戰(zhàn)。是一次國際化與本土化策略真正意義的進一步融合。
二、未來戰(zhàn)略
在龐大的市場和巨大利益的驅(qū)使下，跨國巨頭正在實現(xiàn)中國戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，通過加強在中國市場上的本土化、獨資、研發(fā)、采購以及戰(zhàn)略調(diào)整等，希望能以此為根本再次發(fā)力逐鹿全球。而一些跨國公司甚至開始向中國市場尋求幫助，通過在中國的經(jīng)營挽救母公司。
未來幾年，跨國公司在中國市場的戰(zhàn)略將發(fā)生巨大的變化。如果說以前的合資是在利用中國改革開放的政策資源的話，今后的獨資戰(zhàn)略才是真正地開始使用中國的市場資源。在這一輪的跨國公司獨資運動中，他們開始整合產(chǎn)品線，并對原來的管理架構(gòu)進行調(diào)整，可以說，跨國公司在中國市場真正的競爭才剛剛開始。
跨國公司未來成功的另一要素是掌控高級的分銷系統(tǒng)。在未來，一方面，我們要通過比較現(xiàn)代化的大規(guī)模零售商銷售產(chǎn)品；另一方面，還要通過比較傳統(tǒng)的批發(fā)商進行銷售。在未來五年，如何有效地管理分銷系統(tǒng)，將是成功的關鍵。
采購也是跨國公司戰(zhàn)略改變的重要一環(huán)。它將有效地降低跨國公司的成本，然后在中國內(nèi)部的市場上銷售。在未來五年可以預見的是，跨國公司在中國的采購將進一步增強：一部分沒有設立采購中心的將設立采購中心，已經(jīng)設立采購中心的將加速擴大其采購規(guī)模和提高效率。當跨國公司在中國的家電業(yè)務形成規(guī)模后，國內(nèi)家電企業(yè)在國際制造業(yè)分工中所扮演的“生產(chǎn)基地”的角色將會愈加明顯，也必將對中國各個產(chǎn)業(yè)的競爭進程產(chǎn)生進一步的影響。（來源：中國商務部）
發(fā)表評論
登錄 | 注冊