醫(yī)藥零售連鎖管理：尊重企業(yè)的“成長(zhǎng)曲線”
來源：
聯(lián)商網(wǎng)
2005-01-26 10:53
案例1連鎖經(jīng)營(yíng)的模式剛在國(guó)內(nèi)企業(yè)出現(xiàn)時(shí)，甲醫(yī)藥企業(yè)看到了加盟連鎖的商機(jī)：本企業(yè)創(chuàng)個(gè)招牌，幫別人辦個(gè)牌照，別人掏錢開店，便可坐收加盟費(fèi)和管理費(fèi)。于是甲企業(yè)注冊(cè)了一個(gè)連鎖公司的執(zhí)照，開始發(fā)展加盟連鎖藥店。三五年下來，甲企業(yè)除了幾間自己的直營(yíng)店，旗下已有近三百家連鎖門店。這在外人看來，確是實(shí)力不菲。但甲企業(yè)的高層苦不堪言：確實(shí)管不住這些加盟店！雖然招牌統(tǒng)一，但商品統(tǒng)購(gòu)統(tǒng)配沒法統(tǒng)一、營(yíng)銷政策也統(tǒng)一不了，更要命的是這些店總是在關(guān)鍵時(shí)刻出問題，例如，"非典"期間，有個(gè)別門店擅自提價(jià)，差點(diǎn)禍及整個(gè)連鎖公司。更有甚者，有的門店進(jìn)了其他供應(yīng)商的藥品卻長(zhǎng)期不付款，最后供應(yīng)商找到公司總部算賬。
案例2兩年前，深圳一家新興的連鎖企業(yè)乙進(jìn)入廣州市，第一家店開張便對(duì)外聲稱，一年之內(nèi)在廣州開店40家，兩年開店80家。然而，兩年后，實(shí)際上開了不到5家門店。不久前，連這幾家店也因經(jīng)營(yíng)不善而關(guān)門大吉。
企業(yè)的成長(zhǎng)有其規(guī)律性。而且，這種規(guī)律力量巨大，一旦背離了這種規(guī)律，便會(huì)受到市場(chǎng)的懲罰。
連鎖藥店是中國(guó)醫(yī)藥市場(chǎng)上的一種新興業(yè)態(tài)。作為新生事物，連鎖藥店有著營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)多、涉及地域廣、勞動(dòng)密集、體系復(fù)雜等特點(diǎn)。這一切都決定了其經(jīng)營(yíng)者必須歷經(jīng)一個(gè)熟悉市場(chǎng)、汲取經(jīng)驗(yàn)、培育人才、研發(fā)零售技術(shù)、積累資金實(shí)力、培育品牌商圈的長(zhǎng)期的艱難過程。顯然，僅有勇氣和鈔票是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。
隨著藥品零售市場(chǎng)不斷放開，新興連鎖企業(yè)如雨后春筍，其中有很多的公司主體是批發(fā)企業(yè)或制藥企業(yè)，他們希冀借助擴(kuò)張零售網(wǎng)絡(luò)來優(yōu)化營(yíng)銷資源。這些企業(yè)往往具有資金優(yōu)勢(shì)，但大都缺乏管理技術(shù)和實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。經(jīng)過幾年"真刀真槍"的較量，有不少連鎖藥店使盡渾身解數(shù)也打不開市場(chǎng)，因管理不善而被迫退出市場(chǎng)的企業(yè)也因此元?dú)獯髠Ｐ枰璧氖�，這種趨勢(shì)仍有擴(kuò)大之勢(shì)。在退出的企業(yè)中，有前幾年進(jìn)入市場(chǎng)的"新手"，也不乏品牌響亮的"老手"。市場(chǎng)無情，大批零售藥店的退出，更凸現(xiàn)了連鎖藥店經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。
筆者認(rèn)為，目前零售藥店投資正在從"火爆"向"冷靜"轉(zhuǎn)化，但這并不代表零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度就此下降。2005年零售業(yè)已全面對(duì)外資開放，近期眾多企業(yè)正頻繁與國(guó)外知名連鎖藥店接觸�？梢灶A(yù)見，零售企業(yè)經(jīng)歷了第一輪較低層次的價(jià)格戰(zhàn)、布點(diǎn)戰(zhàn)，下一輪的競(jìng)爭(zhēng)將出現(xiàn)多層面的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)、技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)和人才競(jìng)爭(zhēng)，其激烈程度將有增無減。零售藥店發(fā)展之路漫漫，需要業(yè)界人士冷靜應(yīng)對(duì)。
循序漸進(jìn)成長(zhǎng)曲線四階段
事實(shí)上，諸多世界著名的零售企業(yè)如麥當(dāng)勞、沃爾瑪等都是經(jīng)歷了漫長(zhǎng)的企業(yè)積累和發(fā)展的過程，練好內(nèi)功而后發(fā)力，其過程是艱辛而扎實(shí)的。
筆者經(jīng)過幾年的實(shí)踐、探索與思考，意識(shí)到我國(guó)連鎖藥店的成長(zhǎng)，存在一條"成長(zhǎng)曲線"，這條"曲線"脈絡(luò)清晰，風(fēng)格獨(dú)特。所謂"成長(zhǎng)曲線"，是指連鎖藥店從無到有，從小到大，從大到強(qiáng)的進(jìn)階過程。在每一個(gè)階段中，成功企業(yè)都經(jīng)歷了探索、積累、發(fā)展、壯大的過程。
第一階段，精耕體系，網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營(yíng)。此時(shí)，經(jīng)營(yíng)者經(jīng)過了理性的可行性論證，確定了企業(yè)定位和經(jīng)營(yíng)宗旨，資金、人才和其他經(jīng)營(yíng)資源陸續(xù)到位，連鎖藥店運(yùn)營(yíng)資格業(yè)已取得，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理體系開始建設(shè)，門店按次序開發(fā)。
在此階段，定位是否準(zhǔn)確，機(jī)制是否科學(xué)，體系是否健全，管理工具是否適用、管理是否協(xié)調(diào)有序等，都是左右運(yùn)營(yíng)效率和成果的重要因素。同時(shí)，管理技術(shù)和管理思想不斷地在實(shí)踐中得到確認(rèn)、矯正和完善，并不斷形成一套科學(xué)、高效的管理體制，特別是管理標(biāo)準(zhǔn)、管理規(guī)范、管理系統(tǒng)、管理理念等，這些將為下一步的擴(kuò)張?zhí)峁﹫?jiān)實(shí)的管理基礎(chǔ)。
第二階段，板塊運(yùn)營(yíng)，物流強(qiáng)大。零售藥店的物流配送系統(tǒng)需要很高的技術(shù)、智能化作業(yè)。門店達(dá)到一定規(guī)模后，連鎖企業(yè)的計(jì)劃、采購(gòu)、配送、調(diào)劑能力與效率成為影響企業(yè)的市場(chǎng)占有率、企業(yè)形象和顧客滿意度的關(guān)鍵因素。
此時(shí)，強(qiáng)化采購(gòu)能力、優(yōu)化運(yùn)營(yíng)流程、廣泛應(yīng)用以計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為支持的管理技術(shù)，可以實(shí)現(xiàn)事先控制、主動(dòng)配送等高效運(yùn)作。"大道至簡(jiǎn)"，核心競(jìng)爭(zhēng)力也在秩序化的運(yùn)作中成型。
第三階段，資本運(yùn)營(yíng)，有序擴(kuò)張。在形成核心競(jìng)爭(zhēng)力后，連鎖企業(yè)力求進(jìn)一步短時(shí)間內(nèi)形成規(guī)模，此時(shí)，企業(yè)擴(kuò)張迅猛，勢(shì)不可擋。精明的企業(yè)家將通過資本運(yùn)作，對(duì)有一定基礎(chǔ)、一定規(guī)模、管理風(fēng)格相近的企業(yè)實(shí)施參、控股，借機(jī)擴(kuò)張。相對(duì)于開辦直營(yíng)店，這種方式贏得了時(shí)間，減少了競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量，降低了成本，使企業(yè)在較短時(shí)間內(nèi)達(dá)到較大的規(guī)模，形成影響、控制市場(chǎng)之勢(shì)。在此階段，品牌影響力、號(hào)召力不斷提高，行業(yè)領(lǐng)袖地位初現(xiàn)端倪。
第四階段，品牌運(yùn)營(yíng)，快速擴(kuò)張。進(jìn)行資本運(yùn)營(yíng)后，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力、品牌、規(guī)模強(qiáng)勢(shì)已定。當(dāng)品牌成為征服市場(chǎng)的利器，此階段正是發(fā)展加盟連鎖、低成本擴(kuò)張的大好時(shí)機(jī)。而加盟者可以獲得品牌嫁接，其市場(chǎng)占有率快速提升，管理水平和服務(wù)水平也得到快速提高
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