中國本土超市進入第二次危機
來源：
聯(lián)商網(wǎng)
2005-01-10 11:06
……
其實在中國乃至世界范圍這種超市破產(chǎn)的事情屢見不鮮，每年國內(nèi)就有150多家超市宣布倒閉，如天津永昌、大千、北京百姓家、福州華榕等在當(dāng)?shù)匦∮忻麣獾钠髽I(yè)早已關(guān)門大吉。然而，本次家誼的倒閉仍然非常關(guān)鍵，甚至可以說是中國超市業(yè)第二次危機的開始。
家誼超市隸屬于全國零售企業(yè)30強之一的廣州寶鑫集團，成立于2002年3月，注冊資金1億元人民幣，被稱為廣州“菜籃子工程”和“民心工程”的典型代表，2003年，家誼也向國內(nèi)的大多數(shù)連鎖企業(yè)一樣，不斷攻城掠地，分店不斷開張，并成功收購廣州另一家老牌超市島內(nèi)價，成為年銷售收入超20億元、店鋪100余家、員工6000多人的大型連鎖企業(yè)，并計劃在香港上市，風(fēng)頭一時無倆。贊美之聲此起彼伏，更有甚者，以為國內(nèi)企業(yè)能夠在外來大鄂到來之前，就能長硬翅膀。
然而，到2004年宣布破產(chǎn)之時，人們才發(fā)現(xiàn)，其資金已經(jīng)缺口5.5億，欠貸3.1億，欠供應(yīng)商款項2.41億，虧損1億3千萬。而在幾天之前，家誼還對外宣布要在香港上市呢。如此的諷刺其實只不過是為了再多騙點供應(yīng)商和消費者的錢而已。
綜觀國內(nèi)超市業(yè)態(tài)之發(fā)展歷程，我們可以發(fā)現(xiàn)有兩次大的危機和五大致命硬傷。
中國本土超市的兩次危機
第一次危機，中小超市倒閉。
2000年至2003年，大型連鎖超市在摸索了幾年之后，為了在國際巨頭到來之前占領(lǐng)更多的根據(jù)地，于是開始全面擴張。以其規(guī)模及相對先進的管理經(jīng)驗，迅速擠壓中小超市的空間，于是本文開頭所列的那些中小超市開始全面潰敗。
其實大型連鎖超市的發(fā)展主要經(jīng)歷2個階段：第一階段是在當(dāng)?shù)刈龃�、做強，比如廣州的好又多、武漢的中百、北京華聯(lián)等。當(dāng)這些企業(yè)在當(dāng)?shù)卣贾鲗?dǎo)地位后，就開始了橫向與縱向擴張，橫向是向外地省份發(fā)展，縱向是深入下級地級市和縣，于是乎一夜之間，中國超市的流行詞匯變成了開店、開店，再開店。而在這些大型超市的競爭下，原來的中小型超市要么被兼并、要么被吸收為加盟商、要么就是倒閉。
第二次危機，大型超市面臨收縮、甚至破產(chǎn)
筆者個人以為，從2004年開始，超市業(yè)將進入第二次危機。在不斷的開店過程中，我們的超市經(jīng)營者往往急于求成，管理、經(jīng)營等等雖然強過中小超市，但仍然存在諸多問題，此為其一；其二，隨著國家對超市系統(tǒng)保護時代的結(jié)束，外資企業(yè)一定會大舉進攻，競爭壓力必將全面加大；其三，在本土超市與本土超市之間惡性競爭態(tài)勢升高，必將產(chǎn)生惡性循環(huán)；其四，本土超市本身存在五大致命硬傷。而這些內(nèi)外部因素一旦發(fā)作，就會成為很多企業(yè)的不治之癥�！ ”就脸械奈宕笾旅矀�
一、 盲目投資，急功冒進
綜觀國內(nèi)超市系統(tǒng)，整個行業(yè)都存在一種浮躁情緒，恨不能一夜之間就能進入世界500強，恨不得立即就能和沃爾瑪等國際巨頭平起平坐。于是快速擴張、瘋狂開店成為時代的主旋律。但是歷史多次告誡我們，凡是急功冒進的，最后還必須回到原點重新來過。蘇聯(lián)解體后的俄羅斯，過去大煉鋼鐵的中國都是活生生的例子。而這種盲目投資的結(jié)果卻是在最近公布的亞洲100強企業(yè)中，竟然沒有中國的一家超市企業(yè)。
二、管理跟不上擴張的步伐
與瘋狂開店形成鮮明對照的是人才匱乏、管理不力。許多超市的目的就是開店，而對選點、人才、管理卻缺乏足夠的能力。筆者在江蘇的蘇果超市走訪期間居然發(fā)現(xiàn)其一家超市將大門口開在人流稀少的馬路繞行線路上，門可羅雀就可想而知了。此外，象選點不當(dāng)（經(jīng)常有超市是在一個100萬人口的城市開三家以上）、管理漏洞（資金被收銀員或其他人員侵占、付出的帳款未到供應(yīng)商手上）、服務(wù)無規(guī)范（惡言惡語、服務(wù)意識淡薄），質(zhì)量控制不嚴(yán)（經(jīng)常發(fā)生變質(zhì)事故、假冒名牌）等等更是層出不窮，而這必將導(dǎo)致大部分超市出現(xiàn)多個分店虧損，出現(xiàn)戰(zhàn)線收縮。
三、經(jīng)營理念先天不足，正是無本之木
本土超市所遵循的經(jīng)營理念簡單說就是三點。一是變賺消費者的錢為賺供應(yīng)商的錢。向消費者提供價格最平的商品，向供應(yīng)商收取名目繁多的費用；二是借用供應(yīng)商的錢來周轉(zhuǎn)和運營。拿著供應(yīng)商的錢不還或晚還，來進行所謂的擴張；三是經(jīng)營的終極目的是為了上市。一旦上了市，就可以圈到更多的錢。至于超市經(jīng)營本身賺錢與否并不是這些經(jīng)營者所關(guān)心的。大不了到時候做個假帳而已（筆者這樣說有點不負(fù)責(zé)任）。在這種經(jīng)營理念指導(dǎo)下，大部分超市的經(jīng)營核心就變成了圈錢運動。而當(dāng)上市的要求越來越高、監(jiān)管越來越嚴(yán)之時，我們的超市經(jīng)營者才突然發(fā)現(xiàn)，他們居然沒有任何的核心競爭能力。而當(dāng)供應(yīng)商發(fā)現(xiàn)你老不能付款之時，他們就會斷掉貨源，就會要求你償還所欠款項，于是危機就開始了。
其實，歸根到底，本土企業(yè)往往忽視超市本身需要賺錢的游戲規(guī)則才是超市企業(yè)的最大致命傷，也是筆者最為擔(dān)心之處。
四、不能壯士斷腕，不能失，就不能得
對于任何企業(yè)來說，優(yōu)化組合產(chǎn)業(yè)、渠道或產(chǎn)品都是正常的經(jīng)營之道。但在中國超市業(yè)，似乎這種做法是大逆不道，一是怕一旦宣布某個分店倒閉，就會涉及整體，導(dǎo)致全面危機爆發(fā)；二是怕影響企業(yè)聲譽，不能再套供應(yīng)商的錢，也會影響上市。超市業(yè)者這種打腫臉充胖子的做法似乎無可厚非。但筆者以為，任何企業(yè)經(jīng)營的核心歸根結(jié)底就是你的主業(yè)能否賺錢，而不是靠股票，很難想象，一家主業(yè)不賺錢的企業(yè)能在股市上贏利，除非你作假。超市業(yè)者必須改變這種思路，要有壯士斷腕的氣魄，祛除那些虧損和沒有前景的分店，真正保證主業(yè)贏利，才是現(xiàn)實出路。
五、惡性競爭，價格大戰(zhàn)，缺乏品牌資產(chǎn)
看看國內(nèi)超市的競爭辦法，仿佛只有一種方法，那就是價格戰(zhàn)。你的產(chǎn)品1元，我就買一送一；你搞買200送100，我就買100送100，凡此種種。經(jīng)歷了最近幾年的不斷擴張之后，超市業(yè)者發(fā)現(xiàn)占領(lǐng)空白市場的階段已經(jīng)結(jié)束了，而隨之而來的就是超市之間的正面戰(zhàn)爭。而戰(zhàn)爭的方法卻又如此雷同，于是乎賠本賺吆喝的大有人在。筆者個人以為，超市若不能在服務(wù)以及差異化上做足工夫，在品牌上建立資產(chǎn)，早晚都會面臨被淘汰的命運。這就象一種產(chǎn)品，當(dāng)它稀缺的時候，怎么做都能銷售、賺錢，但當(dāng)所有人都做的時候，你需要的是差異化和品牌經(jīng)營。我們分析沃爾瑪?shù)某晒Γ豢吹搅怂囊?guī)模和它先進的管理經(jīng)驗，而忽視的，同時也是最重要的卻是其對產(chǎn)品選擇的嚴(yán)格要求和其務(wù)實的經(jīng)營理念。與國內(nèi)超市有錢就能進入的特點不同，沃爾瑪要對供應(yīng)商進行嚴(yán)格的篩選，其品質(zhì)控制是直接管理到了供應(yīng)鏈上運營商品的每一個質(zhì)量細(xì)節(jié)，這是質(zhì)量差異。
在品牌保護方面，與國內(nèi)企業(yè)恨不得統(tǒng)一到每個不同類型的店鋪不同，沃爾瑪把不同的業(yè)態(tài)組合賦予了不同的子品牌名稱“山姆會員店”、“鄰里超市”，而慎用“Wal-mart”。同樣定位了不同的顧客體驗和品牌忠誠度，又保護了Wal-mart品牌的客層區(qū)隔。這是嚴(yán)格品牌資產(chǎn)保護的差異定位。而國內(nèi)企業(yè)的每個品牌似乎都很響亮，但是誰又能說清它是什么？它能給我什么好處呢？
超市品牌只有名氣，卻沒有內(nèi)涵，只有規(guī)模，卻無效益，只有品牌，卻無資產(chǎn)是制約本土超市進一步發(fā)展的最大障礙。
那么，國內(nèi)超市企業(yè)怎樣才能擁有真正的競爭能力，度過這第二次危機呢？
筆者個人以為，超市企業(yè)只有做好以下幾點，方有現(xiàn)實出路。
一、苦練內(nèi)功，培植主要競爭力
超市企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急是建立規(guī)范和高效率的經(jīng)營模式，在管理、效率、服務(wù)、成本控制、質(zhì)量控制上下工夫，建立高度的質(zhì)量認(rèn)同和最佳性價比的專業(yè)形象。作為消費者而言，一時的低價能夠吸引購買欲望，但是歸根結(jié)底還是質(zhì)量價格比的競爭。我們?nèi)涨霸趪鴥?nèi)進行的調(diào)查顯示，75%以上的消費者認(rèn)為國內(nèi)超市的特點就是便宜，此外，沒有任何特色；而超過50%的消費者對超市商品的質(zhì)量持懷疑態(tài)度。由此觀之，超市企業(yè)不僅僅面臨自身管理問題，還面臨消費者認(rèn)同困境。你的超市再多，地點再好，若不能有效控制質(zhì)量和提高服務(wù)，沒有被消費者真正認(rèn)同之處，相信離被淘汰的日子也就不遠(yuǎn)了。
二、樹立品牌意識，建立品牌資產(chǎn)
本土超市企業(yè)最缺乏的是品牌意識。似乎只要我的規(guī)模大，我就有品牌了。反觀沃爾瑪?shù)葒馄髽I(yè)在公關(guān)上不斷強化品牌性格的做法，這才是差距所在。我們經(jīng)�？梢钥吹竭@些企業(yè)的新聞信息，一會兒新的管理方式被引進、一會兒受到政府領(lǐng)導(dǎo)的接見、一會兒又開展個什么消費者的活動，不一而足。但其始終傳遞的是對質(zhì)量的嚴(yán)格要求和對消費者的個性服務(wù)。
國內(nèi)企業(yè)若想與國外企業(yè)有效競爭，就必須建立有個性的品牌。需要對顧客群體進行細(xì)分，需要界定自己的主要顧客，需要始終如一地傳遞一種概念，而不是不論什么類型的店鋪，都簡單地用一個名稱加以包裝。
三、賺錢是第一要務(wù)
無論你想做成什么樣的品牌，前提是你必須能夠賺到錢。國內(nèi)超市企業(yè)需要轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念，把賺錢放在第一位。你可以挑選重點賣場做大做強，做成當(dāng)?shù)氐钠炫灥�，重點突出，以點帶面，既能摸索規(guī)律，又能樹立口碑。同時關(guān)閉那些虧損嚴(yán)重的店面，兵貴精而不在多，多培養(yǎng)精兵是現(xiàn)實出路。
近日，看到許多國內(nèi)超市向縣、鎮(zhèn)市場大規(guī)模進軍，所謂避開國際巨頭的沖擊，到敵人到不了的地方去。從戰(zhàn)術(shù)角度筆者比較認(rèn)同，至少可以先取得銷量，但從戰(zhàn)略層面來看，我們不得不思考，以后怎么辦。我們說農(nóng)村包圍城市是企業(yè)在發(fā)展初期的無奈之舉，最終目的還是要占領(lǐng)城市，那么今天你從城市跑到了鄉(xiāng)村，他年還能再回來么？你的形象，你的聲譽都很可能不再是新生活的需要了�！ �
筆者個人以為，本土超市企業(yè)最需要的是調(diào)整思路，主抓主業(yè)經(jīng)營，以賺錢為要務(wù)，樹立品牌性格，謀求競爭利器，才能應(yīng)對挑戰(zhàn)，度過第二次危機。
歡迎與作者探討您的觀點和看法<
發(fā)表評論
登錄 | 注冊