蘇果超市CEO馬嘉樑：要么不做，要做就做第一
來源：
馬嘉樑CEO
2005-07-22 10:07
回想1996年蘇果超市初成立時，只有區(qū)區(qū)50萬元資金。9年間巨大的飛躍，馬嘉樑帶領(lǐng)蘇果走出了一條漂亮的上升曲線。
當(dāng)記者坐在寫字臺前與馬嘉樑近距離交談時，發(fā)現(xiàn)他的辦公室一點(diǎn)兒也不寬敞，甚至有些局促。他的辦公桌上擺滿了文件，還有一個可隨時叫外面辦公室人員的無線小按鈴。他說起話來滔滔不絕，語速很快，那是由于思維速度也很快吧。剛剛從外地考察歸來的馬嘉樑，征塵未洗，便隨著他手中香煙的縹緲煙云，與記者一起回溯那如煙的創(chuàng)業(yè)往事。
■ 腳踏實(shí)地出業(yè)績
“創(chuàng)業(yè)初期什么都不懂，10多年來才開始真正了解零售業(yè)。”馬嘉樑這番話與其說是謙虛，不如說是實(shí)在。20來年的商海風(fēng)雨，似乎仍未洗去他的那份樸素，當(dāng)然，更洗不去的是他那份執(zhí)著，那股澎湃的激情，還有機(jī)敏的商業(yè)頭腦。
1971年，16歲半的馬嘉樑因?yàn)槌錾碣Y本家而被分配到當(dāng)時許多人不愿去的商業(yè)企業(yè)。 “那時什么都不懂，阿拉伯?dāng)?shù)字都寫不好，算盤也不會打。就這樣歷任保管員、采購員、車站碼頭調(diào)運(yùn)員、物價員，而且一干就是12個年頭。”憑著頑強(qiáng)的意志和決心，馬嘉樑在南京市果品公司邊學(xué)習(xí)邊工作，并獲得了師傅們“不愛說話，只會埋頭工作，不計較時間，不計較報酬”的稱贊。1980年馬嘉樑結(jié)婚，連家具帶辦喜宴才花了980元，婚后存折只剩120元。而當(dāng)時的他非常知足。
“可望不可求的東西，不要去想在一夜之間獲得，而是用心工作，用心血去努力實(shí)現(xiàn)心中的愿望，是那個年代一個普通員工必須具備的素質(zhì)。”馬嘉樑的這番話是回顧，但對年輕人又何嘗沒有啟示呢？
1982年7月14日對馬嘉樑來說是個人生轉(zhuǎn)機(jī)。從那時起，他開始了新的業(yè)務(wù)員生涯，星期六、星期天告別了以“只知事業(yè)、不知休息的工作狂”聞名公司內(nèi)外的馬嘉樑。
1983年底，馬嘉樑作為年輕干部被提到公司業(yè)務(wù)科任副科長。1984年到南京市果品公司的干果批發(fā)部任職，1985年30歲時任干果批發(fā)部一把手。1990年調(diào)任公司副總經(jīng)理。1991年8月24日，馬嘉樑加盟江蘇省果品公司，開始了人生新的轉(zhuǎn)戰(zhàn)。1996年，江蘇省果品公司在取得連年業(yè)績翻番，當(dāng)年銷售額達(dá)3.7億元的情況下，馬嘉樑和當(dāng)時的公司領(lǐng)導(dǎo)者們居安思危，在分析了企業(yè)和市場變化情況后，決定走以批發(fā)養(yǎng)零售、以零售帶批發(fā)的發(fā)展新路。
面對陌生的連鎖超市，開始他們只能觀其形，不能解其神。他們南下廣東，東進(jìn)上海，開始了零售連鎖經(jīng)營的嘗試。1996年，馬嘉樑帶領(lǐng)他的同事們4個月開出6家蘇果超市，并創(chuàng)造了銷售額650萬元的好成績。
“中國人學(xué)習(xí)能力很強(qiáng)，反應(yīng)快，有敏銳的洞察力。只是缺乏系統(tǒng)化、規(guī)范化。我們的態(tài)度是低下頭去學(xué)習(xí)。”在回顧這段經(jīng)歷時馬嘉樑頗為感慨。
1997年到1998年上半年，蘇果立足長遠(yuǎn)，不圖一時之利，一分錢進(jìn)場費(fèi)都不要，與廣大供貨商結(jié)成了長久的相互支持與幫助的緊密聯(lián)盟。這個意義遠(yuǎn)大于進(jìn)場費(fèi)。
■ “要做就做第一”
“要么不做，要做就做第一！”這是馬嘉樑的信條。
業(yè)內(nèi)都說蘇果做得好，對這一點(diǎn)，馬嘉樑頗引以為豪：“回顧蘇果超市9年來的歷程，我們的雙指標(biāo)（銷售額和利潤指標(biāo)）呈梯形上升態(tài)勢，這在中國商界是很少見的。”
在馬總的名片上，記者注意到他既是首席執(zhí)行官，又是營運(yùn)總監(jiān)，企業(yè)的一號人物還兼營運(yùn)總監(jiān)，這在記者采訪過的企業(yè)老總中是頭一個。
“我先后干過倉庫員、采購員、物價員、業(yè)務(wù)科長、批發(fā)經(jīng)理，從事這些工作使我積累了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。這些行業(yè)經(jīng)驗(yàn)加上先進(jìn)的理念，是一個成功的企業(yè)管理者必須具備的素質(zhì)與能力，是一個成功的企業(yè)家和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的主導(dǎo)能力與控制能力。”
蘇果強(qiáng)調(diào)有錯必糾。在蘇果，馬嘉樑帶頭進(jìn)行批評與自我批評，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)困難甚至錯誤時，勇敢地面對并解決它。
從去年開始，馬嘉樑對工作不力的中高層干部采取了罰款這一招，最高的被罰過3萬。他本人也曾自我處罰1.3萬元。目的是督促干部更好地工作，并意識到企業(yè)制度是嚴(yán)肅的。
“沒有規(guī)矩不成方圓。”今天的蘇果已經(jīng)發(fā)展到了很大的規(guī)模，這樣一個龐大的組織，沒有一個嚴(yán)格的要求和有效的執(zhí)行力是不行的，但這不意味著不要人性化管理，相反，而是將人性化管理與嚴(yán)格要求有機(jī)地結(jié)合起來。只有這樣才能提高工作質(zhì)量和工作效率。
馬嘉樑說，“對待工作，我永遠(yuǎn)是找差距，永遠(yuǎn)看到的都是困難與問題”。這讓他時刻保持更清醒的頭腦。
“企業(yè)沒有內(nèi)功，就不能與外資企業(yè)對峙。”這可能是馬嘉樑時刻保持清醒頭腦的更深層原因。
在談到近期對南京的外資企業(yè)的門店進(jìn)行“圍剿”時，馬嘉樑說，一是為鎖定蘇果各門店原有客源，二是分割對手的市場份額。今年蘇果實(shí)施“圍剿”戰(zhàn)術(shù)以來，家樂福的銷售額下降了12%。
隨著圍剿戰(zhàn)術(shù)的成功，馬嘉樑打算向蘇皖地區(qū)推廣這一系列戰(zhàn)術(shù)，讓蘇果成為在江蘇乃至更大范圍內(nèi)外資企業(yè)必須“在乎”與重視的一家民族商業(yè)企業(yè)。
2004年開始，蘇果開始加大力度引進(jìn)人才。中國本土零售企業(yè)人才的系統(tǒng)培訓(xùn)十分不足，馬嘉樑推行“拿來主義”開始著眼于從外資、臺資企業(yè)挖人。去年四季度以來，共引進(jìn)中層管理人員100人左右。實(shí)際上，“圍剿”戰(zhàn)、“蜂窩”戰(zhàn)以及“挖人”戰(zhàn)，都是馬嘉樑抗擊外資企業(yè)的戰(zhàn)術(shù)策略，他更想在南京樹起一面民族商業(yè)大旗。
■ 如煙的上市往事
蘇果總部大樓已掛上“華潤蘇果”的招牌，這是5月中旬華潤董事長陳新華、華潤萬家CEO兼華潤蘇果董事長陳朗來蘇果考察之際掛上的。目前華潤占有蘇果85%的股份，有消息說年內(nèi)或最遲明年上半年華潤將全資控股。
“華潤高層對蘇果管理團(tuán)隊表示了高度認(rèn)可，對蘇果的發(fā)展戰(zhàn)略表示了高度認(rèn)可。”說這話時，馬嘉樑神情愉快。陳新華的南京之行顯示出對蘇果的高度重視，也帶來了2億元注資的厚禮。這對于蘇果今年下半年在南京要開8家大賣場以及與外資企業(yè)抗衡，將是巨大的支持后盾。
而在2002年以前，這些并不是馬嘉樑和他的蘇果人的預(yù)想。都說“往事不可追”，而馬嘉樑以一種平淡的語調(diào)講述了蘇果曾爭取上市的往事。
蘇果超市有限公司2001年初改制成立股份公司，籌劃上市，經(jīng)過一年半的努力，輔導(dǎo)期已經(jīng)結(jié)束，2002年5月通過了南京證券特派辦的驗(yàn)收。2002年6月就可以直接送交中國證券委審核，如果事后不出其他變化，2003年3月就可以上市。而這時正值香港華潤制定中國零售發(fā)展戰(zhàn)略之際，華潤非常看好蘇果的發(fā)展態(tài)勢，想全盤收購。當(dāng)時蘇果股東省供銷社欠銀行貸款數(shù)額較大，并且發(fā)生巨額虧損。因此政府決定轉(zhuǎn)讓部分蘇果股份，替供銷社償還銀行債務(wù)。
“在蘇果即將上市并可籌集4億元資金時，做出這樣的決策，蘇果人感到痛心。” 他們隨即上書省委省政府領(lǐng)導(dǎo)，但得到的答復(fù)是：“省社虧損太大，無力償還債務(wù)，而蘇果發(fā)展規(guī)模需要資金，上市要到明年，能否通過還是未知數(shù)，華潤實(shí)力雄厚，完全可以注入資金，支持蘇果發(fā)展，這是政府替蘇果找個好婆家！”馬嘉樑和他的團(tuán)隊無言地服從了省社和政府的安排。
一夜之間，馬嘉樑們從創(chuàng)業(yè)者變?yōu)槁殬I(yè)經(jīng)理人。馬嘉樑說：既然是職業(yè)經(jīng)理人，就應(yīng)該徹底脫離原創(chuàng)業(yè)者的角色，實(shí)行角色的根本轉(zhuǎn)換。蘇果中高層迅速統(tǒng)一思想，按照上半年制定的年度發(fā)展目標(biāo)進(jìn)入了緊張的工作狀態(tài)。
回顧那段往事，馬嘉樑坦誠地說，股本結(jié)構(gòu)的變化，促進(jìn)了蘇果人觀念的轉(zhuǎn)變。雖然作為創(chuàng)業(yè)者我們沒股份，但對蘇果的感情之深，是任何人都無法比擬的。
那段時間，馬嘉樑經(jīng)受了怎樣的心理落差，又進(jìn)行了怎樣的痛苦思考，我們不得而知。而這種對涉及切身利益問題的大徹大悟，沒有親身經(jīng)歷的人，恐怕很難理解其內(nèi)心的感受與境界。
■ “我是個很要強(qiáng)的人”
“如果說這些年我取得一些成功的話，從性格來說，是我這個人要強(qiáng)。”
“其實(shí)，我是個內(nèi)向的人。我很少在公開場合露面，因?yàn)楦嗟氖翘K果的門店和蘇果的員工與消費(fèi)者打交道，把商品帶給消費(fèi)者，帶給消費(fèi)者全新的購物感受，給社會消費(fèi)與保證商品供給方面顯示并保持蘇果的社會影響力。”的確，馬嘉樑是個非常低調(diào)的老總。他告訴記者，1996年辦超市后，就下決心不參加各種新聞發(fā)布會、各種經(jīng)營活動等等。精力有限，時間有限，他愛講的一句話是“有限時間，無限市場”，認(rèn)為把更多的時間和精力投入到連鎖企業(yè)經(jīng)營管理中，更有意義。
“有一句話對我啟發(fā)很大———‘耐力的重要性不亞于速度’。這與我們提的連鎖企業(yè)既要做大做強(qiáng)，還要做實(shí)做長久的道理是一脈相承的。南京話叫 ‘耐馱’。”說這話時，馬嘉樑臉上堅毅的神情分明告訴了你什么是“耐馱”。
前不久，馬嘉樑表示，2006年7月18日是蘇果超市創(chuàng)辦10周年紀(jì)念日，在這個時候他要讓蘇果員工平均收入達(dá)到蘇皖地區(qū)當(dāng)?shù)赝袠I(yè)最高水平，如果達(dá)不到，從他開始的所有干部工資下調(diào)20%。
馬嘉樑今年51歲，姓馬，屬馬，亦是一匹“耐馱”的馬，而這匹志在千里的馬就是蘇果的“靈魂”。
馬嘉樑坦言，做零售真的“很累”，但也很有意思，“隨著蘇果的穩(wěn)健發(fā)展，我感到很充實(shí)”。當(dāng)看到競爭對手一個個倒下去，蘇果在市場競爭中不斷發(fā)展，不斷創(chuàng)新，他由衷地感到欣慰。這時的他，該是最快意、最愜意的時候吧。
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