競(jìng)爭(zhēng)加劇 中小空調(diào)企業(yè)的五條出路
來源：
聯(lián)商網(wǎng)
2004-12-27 14:38
空調(diào)業(yè)“刺刀見紅”的慘烈競(jìng)爭(zhēng)更深刻地印證著這個(gè)道理，“幾家歡喜幾家愁”的場(chǎng)面不斷地考驗(yàn)著人們感情的承受能力。在實(shí)力與運(yùn)氣的多重作用下，在“長(zhǎng)袖善舞、多財(cái)善賈”的法則中，大企業(yè)發(fā)展得更大，小企業(yè)則日益舉步維艱。對(duì)此，業(yè)內(nèi)人士驚呼：空調(diào)業(yè)迎來“大品牌”時(shí)代，中小空調(diào)企業(yè)行將就木。然而，市場(chǎng)更認(rèn)同差異化競(jìng)爭(zhēng)，在大企業(yè)“兵臨城下”的壓迫下，中小空調(diào)企業(yè)又該如何揚(yáng)長(zhǎng)避短以求一席之地呢？
從2002年以來，空調(diào)行業(yè)的洗牌運(yùn)動(dòng)就一直沒有停止過，到了2004年，行業(yè)洗牌的力度和廣度空前強(qiáng)化。一方面，原材料上漲、國(guó)家宏觀調(diào)控、銀根緊縮等一系列外部環(huán)境的變數(shù)，使得企業(yè)的社會(huì)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)無形中增加；另一方面，行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)白熱化、產(chǎn)品售價(jià)一降再降、廠家劇增、產(chǎn)能過剩、概念戰(zhàn)浮夸風(fēng)層出不窮。
在種種因素的影響下，眾多抗風(fēng)險(xiǎn)能力差的國(guó)內(nèi)空調(diào)品牌，如萬家樂、迎燕、威力、古橋等廠家都被迫出局，或停產(chǎn)或關(guān)門，波樂等廠家或退市或改做零配件供應(yīng)商，而還有諸多像雙鹿、揚(yáng)子、奇迪、飛鹿、先科等中小品牌，在面臨2005年市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，又該何去何從？
僅以上海雙鹿為例，作為一家老牌空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)，擁有良好的品牌基礎(chǔ)和全面的產(chǎn)品線，特別在市場(chǎng)上還擁有先入為主的優(yōu)勢(shì)，其母公司作為國(guó)內(nèi)第一家家電上市企業(yè)，更擁有不錯(cuò)的融資能力。但是在近年來的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，雙鹿的品牌影響力卻在不斷下降，缺乏有亮點(diǎn)的產(chǎn)品和完善的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)布局，無法面對(duì)市場(chǎng)的快速變化做出及時(shí)調(diào)整和反應(yīng)。
雙鹿空調(diào)所體現(xiàn)出來的諸多病癥，正是眾多中小品牌在2005年市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的軟肋，這種先天性缺失使他們的未來發(fā)展更為迷茫和未知。對(duì)此，空調(diào)業(yè)元老、春蘭集團(tuán)副總裁孫慶認(rèn)為：2005年，廠家為了搶奪市場(chǎng)，許多產(chǎn)品虧本也得賣，就看誰能虧得起？
顯然，作為企業(yè)而言是不可能做虧本買賣的。特別是對(duì)于眾多中小品牌，在面對(duì)生存壓力的情況下，是不可能玩一場(chǎng)沒有懸念的賭局。那么，這些廠家又該如何在2005年的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中利用自身優(yōu)勢(shì)參與市場(chǎng)呢？
筆者在經(jīng)過對(duì)市場(chǎng)上眾多中小品牌進(jìn)行摸底、分析之后，認(rèn)為他們?cè)谖磥淼氖袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中有五條路可以走，并且均能夠產(chǎn)生不錯(cuò)的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)收益：
第一條，轉(zhuǎn)投小家電。目前，小家電市場(chǎng)容量大，但缺乏有競(jìng)爭(zhēng)力的大企業(yè)。２億元扔在空調(diào)行業(yè)響都不響一下，卻能在小家電市場(chǎng)形成巨浪，就是這個(gè)道理。目前，眾多中小空調(diào)廠家有一定的競(jìng)爭(zhēng)力，比如擁有現(xiàn)成的生產(chǎn)流水線、熟練的一線操作工、基本完善并可以借用的市場(chǎng)銷售網(wǎng)絡(luò)、對(duì)市場(chǎng)操作模式的熟悉，這些優(yōu)勢(shì)都將為空調(diào)廠家介入小家電提供了可行性，并且注定能夠獲得不錯(cuò)的發(fā)展。
第二條，被兼并或收購(gòu)�？梢詫ふ液枴⒚赖�、格力等行業(yè)一線品牌，利用他們最近一段時(shí)間急于進(jìn)行產(chǎn)能擴(kuò)張的需求，成為他們?cè)诟鞯氐纳a(chǎn)制造基地。由于這些中小廠家在發(fā)展過程中基本建立了成熟的產(chǎn)業(yè)鏈資源，被一些大廠家買過去之后能夠立馬投入生產(chǎn)。同時(shí)，如果擁有比較優(yōu)秀的技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)管理人員，則一定能夠賣個(gè)好價(jià)格，屆時(shí)再謀求其它領(lǐng)域的發(fā)展，以退為進(jìn)。
第三條，專業(yè)從事OEM生產(chǎn)�，F(xiàn)在，國(guó)內(nèi)空調(diào)出口形勢(shì)普遍看漲，2004年空調(diào)外銷量已經(jīng)超出內(nèi)銷量，成為中國(guó)空調(diào)行業(yè)新的發(fā)展支撐點(diǎn)。在這種背景下，許多大企業(yè)開始了國(guó)際化征程，但是由于受產(chǎn)能所限，短時(shí)間內(nèi)無法滿足海外市場(chǎng)需求量的增加。而手頭上擁有幾件品質(zhì)不錯(cuò)、款式較新的空調(diào)產(chǎn)品系列，特別是采用新冷媒R407C、R410A，最好能夠獲得歐洲UL、美國(guó)CE、澳洲等各個(gè)國(guó)際認(rèn)證，這樣的廠家就可以轉(zhuǎn)投OEM專業(yè)生產(chǎn)。產(chǎn)品能賣出好價(jià)錢，而且也沒有售后服務(wù)、營(yíng)銷等額外成本，定能在今后幾年內(nèi)獲得不錯(cuò)的發(fā)展。這只是一種權(quán)宜之計(jì)。
第四條，變身上游配套企業(yè)。目前，空調(diào)廠家陣營(yíng)中有不少都是從最初的空調(diào)上游配套商轉(zhuǎn)型而來的。這類廠家本身就擁有良好的原材料供應(yīng)及配套能力，雖然有些已經(jīng)轉(zhuǎn)投空調(diào)的整機(jī)制造，但同時(shí)也繼續(xù)做著原材料供應(yīng)配套。他們擁有整機(jī)生產(chǎn)廠家的實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)，了解這些廠家的實(shí)際情況和細(xì)小需求，能夠提供更多、更好的產(chǎn)品和服務(wù)，因此，這種轉(zhuǎn)型應(yīng)該沒有風(fēng)險(xiǎn)。
第五條，定位區(qū)域性品牌。既然無法在全國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得快速的發(fā)展和成長(zhǎng)，則完全可以收縮戰(zhàn)線，“瘦身”成為區(qū)域性品牌，并借機(jī)打造成一個(gè)區(qū)域性的強(qiáng)勢(shì)品牌。如此一來，營(yíng)銷成本將大幅縮減，廣告費(fèi)投放則避免僧多粥少的尷尬，最終集中最優(yōu)勢(shì)的資源短時(shí)間內(nèi)打造一個(gè)區(qū)域性強(qiáng)勢(shì)品牌，不失為一條有效路徑。像華凌空調(diào)就是率先從華南區(qū)域發(fā)家致富，而小天鵝空調(diào)也有望在華東地區(qū)實(shí)現(xiàn)強(qiáng)勢(shì)出擊。
當(dāng)然，在實(shí)際的市場(chǎng)操作過程中，還存在不少其它的路徑和方式。無論方法如何，只要能獲得可持續(xù)發(fā)展，對(duì)于眾多中小空調(diào)品牌而言都是值得借鑒的。（來源：中國(guó)企業(yè)報(bào) 沈聞澗）
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