現(xiàn)在普馬門前的停車場已成了堆放雜物的場所。
直到如今，青島海棧水產(chǎn)品有限公司的李明亮才知道，被普爾斯馬特(下稱普馬)欠款的不僅是自己。有的供應(yīng)商甚至從普馬會員店2001年開業(yè)至今，未曾拿到一分錢。據(jù)李明亮統(tǒng)計(jì)，普馬在青島大約欠款1700萬元，其兩家諾瑪特店的欠款則在2100萬元。2004年12月初，普爾斯馬特在青島的供應(yīng)商們終于按壓不住心頭的怒火。
“把欠我們的26萬元豆腐切成塊一塊塊接起來，能從青島排到北京�！币患医o普爾斯馬特青島會員店供應(yīng)豆腐的企業(yè)負(fù)責(zé)人說。
也就在日前，貴州的供應(yīng)商們成立了供貨聯(lián)合會，著手對普爾斯馬特下屬的諾瑪特中天店進(jìn)行調(diào)查。2002年底成立的貴州諾瑪特(中天店)是貴州諾瑪特40多個(gè)超市的旗艦店。而到了2004年，它已經(jīng)拖欠供應(yīng)商貨款2800萬元及建設(shè)銀行貸款3000萬元。迫于各方壓力，該店支付了供應(yīng)商500萬元貨款之后再也沒有支付能力面臨倒閉。
2004年11月25日，兩輛從秦皇島開來的中巴停在普爾斯馬特總部的北京旗艦店門口討債，導(dǎo)致超市關(guān)門停業(yè)一個(gè)多小時(shí)。而之前的幾個(gè)月，普馬總部二樓的辦公地點(diǎn)外，前來要賬的商戶早已是絡(luò)繹不絕。12月初，當(dāng)記者來到普馬總部以供貨商的身份自稱要商洽供貨事宜時(shí)，連門口的保安也在記者轉(zhuǎn)身之時(shí)竊笑。
事實(shí)上，普爾斯馬特欠款事件已經(jīng)在北京、貴州、廣西、長沙、云南、天津、杭州、福州等地紛紛上演，而同樣驚人的是其擴(kuò)張速度。從2002年底的24家連鎖店，像滾雪球一樣發(fā)展到2003年的36家。與此同時(shí)，北京市海淀區(qū)法院的起訴普爾斯馬特的案件數(shù)量也在成比增長。2002年有57起，涉案標(biāo)的1000萬元；2003年107件，涉案標(biāo)的近3000萬元；2004年212件，有6000萬元涉案標(biāo)的。
普馬市場部富宇曾經(jīng)介紹，2004年初，普爾斯馬特必須歸還銀行的兩億元貸款，造成全國各店資金緊張，目前全國已有4家店關(guān)張。對此，清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院教授李飛說：“雖然普馬沒有倒掉，但是現(xiàn)在對供應(yīng)商利益是一個(gè)很危險(xiǎn)的階段，按照以往經(jīng)驗(yàn)，基本上很難把錢全拿回來，往往只能要回一部分�！�
高調(diào)誕生
1996年參與普馬位于北京學(xué)院路第一家會員店籌建的陳女士，怎么也想不到普馬竟會落到今天的光景。
雖然叫著“普爾斯馬特”的洋名字，它卻是由一家叫諾衡物流集團(tuán)的民營企業(yè)以特許經(jīng)營模式引入中國并全資經(jīng)營的。1976年，由美國人ＳＯＬ ＰＲＩＣＥＴ和ＲＯＢＥＲＴ ＰＲＩＣＥ創(chuàng)立的會員制倉儲商店，不到4年銷售額就達(dá)到1.4億美元，又躋身世界500強(qiáng)，發(fā)展至在世界各地?fù)碛袝䥺T商店270余家，會員3000余萬。其部分經(jīng)營理念和營銷方式被沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓學(xué)習(xí)，甚至寫入自傳。
記者手記
有關(guān)普馬和中國零售業(yè)的三個(gè)場景
第一個(gè)場景：有點(diǎn)意外，說服普馬的老員工接受采訪似乎是件很容易的事兒。你只需告訴他們，你想了解真實(shí)的情況，想知道曾經(jīng)如此輝煌的普馬究竟經(jīng)歷了怎樣的路程，他們就算再忙，都肯抽空和你談?wù)劇?
一位已去職的老員工說，“在你很年輕的時(shí)候，對一個(gè)事業(yè)充滿激情，認(rèn)同并熬干了去做，不計(jì)后果，即使在離開后很多年，你仍會關(guān)注它�！碑�(dāng)時(shí)，盡管周圍有些嘈雜，但仍然能感受到她聲音的顫抖。
普馬培養(yǎng)了很多這樣的年輕人，徹底的“洗腦”，六七年的鑄造，如今絕大部分人已經(jīng)相繼離開了那里。有的老員工說普馬是一個(gè)很有人情味的企業(yè)，你走的時(shí)候會給你發(fā)獎(jiǎng)牌，會告訴你“需要幫忙，說一聲”。也有已離開的員工說：“普馬的失敗，問題主要出在資金鏈和選址不當(dāng)，管理即使有問題，也會比一些企業(yè)硬，因?yàn)榛A(chǔ)很好�！边@些離職的員工大都已經(jīng)做到其他企業(yè)的中高層，也許普馬的印記會陪伴他們一生。
另一個(gè)場景：2004年12月初，普馬學(xué)院路總部會員店，二層辦公間外是一排談判室，冰冷的標(biāo)注著：談判室一、談判室二、談判室三……談判室八。正值午飯的時(shí)間，在其中一間談判室里，一位中年婦女正在和兒子吃午餐——煎餅果子。記者剛和他們聊過，普馬欠了他們上千萬貨款�！疤焯靵恚�
得有人盯著。”那男孩說。
第三個(gè)場景：2004年12月11日，內(nèi)地零售業(yè)三年保護(hù)期屆滿的日子，龍永圖在此前夕現(xiàn)身“2004年廣州國際商業(yè)地產(chǎn)博覽會”，發(fā)表演講，更為云集在此的內(nèi)地零售界代表打氣。
龍永圖稱，三年過渡期取得的成效勝于當(dāng)初預(yù)期，預(yù)料內(nèi)地商業(yè)零售業(yè)格局不會發(fā)生根本變化。“中國加入世貿(mào)組織三周年的日子來臨，我的心情非常復(fù)雜�！薄艾F(xiàn)在取消了限制，其實(shí)對商業(yè)零售業(yè)來說意義不大�！饼堄缊D稱：“有言論指中國的商業(yè)零售業(yè)在12月11日之后要面臨極大的沖擊，我想說的是，商業(yè)零售業(yè)不會發(fā)生根本的變化。因?yàn)榱闶蹣I(yè)早就開放了，要沖擊早就沖擊了�！�
“可怕的不是開放商業(yè)零售領(lǐng)域，而是我們不求進(jìn)步。”龍永圖指出，內(nèi)地企業(yè)的注意力不應(yīng)該放在“狼來了”上，而應(yīng)該加強(qiáng)自身的競爭意識。他認(rèn)為，中國商業(yè)零售業(yè)目前很重要的是地點(diǎn)的選擇及占有，中資企業(yè)應(yīng)把在國內(nèi)網(wǎng)點(diǎn)上的最大優(yōu)勢發(fā)揮出來，采取主動(dòng)，占領(lǐng)有戰(zhàn)略意義的制高點(diǎn)。
三個(gè)場景，一群曾經(jīng)獻(xiàn)身于一個(gè)共同夢想的普馬人、一對深受普馬所累的母子、一位代表中國進(jìn)行世貿(mào)談判的商務(wù)部前高官，看似沒有太多關(guān)聯(lián)，但他們卻是一個(gè)時(shí)代的印記。在他們的身后，是一家知名商業(yè)企業(yè)的沉浮和這家企業(yè)所在的中國商業(yè)市場的風(fēng)起云涌。普馬或許難以避開最終成為“先烈”的命運(yùn)，但希望普馬的歷程能夠給中國的零售業(yè)者提供一個(gè)前車之鑒。
最初所有的籌建者們都期冀著，將這個(gè)西方的會員制倉儲商店模式原汁原味地植入中國。這個(gè)決心從第一家普馬會員制店1個(gè)多億人民幣的投資就能看出，從其設(shè)計(jì)圖紙、設(shè)備、鋼架，到冷凍設(shè)備都從美國原裝進(jìn)口，就連停車場在當(dāng)時(shí)也是超乎想像的大，能容納500輛車。而作為當(dāng)時(shí)最早一批進(jìn)入中國的會員制倉儲商店，其定位于高層次的消費(fèi)人群，30％左右的商品全為進(jìn)口。
不僅是硬件的原汁原味，還有8名精選出的員工，在1996年被派往普馬美國總部圣地亞哥進(jìn)行了3個(gè)月的培訓(xùn)。開業(yè)后，由多名美方顧問擔(dān)任高層管理。在每個(gè)貨道有兩位店內(nèi)的促銷員，教授顧客如何使用微波爐爆玉米、用多少百分比調(diào)果汁，甚至店內(nèi)做比薩、三文魚的全是老外。此外，會員專有、六個(gè)正確(即正確的商品、正確的地點(diǎn)、正確的時(shí)間、正確的數(shù)量、正確的條件和正確的價(jià)格)等特色也使其在當(dāng)時(shí)的國內(nèi)市場顯得特立獨(dú)行。
良好的口碑以及正確的選址使學(xué)院路店在一年內(nèi)有了起色，有的顧客甚至?xí)儐栂乱粋�(gè)集裝箱什么時(shí)候到。到開業(yè)后的第二年春節(jié)，北京學(xué)院路店的生意達(dá)到高峰，銷售額超過5000萬元。
資金鏈糾葛
如果按照單店核算，普馬北京學(xué)院路店在1999年就開始盈利了。但是，它還有總部的一整套工程和采購班子需要負(fù)擔(dān)。作為一家全資民營企業(yè)，前期投資過億的資金壓力，迫使普馬管理層迅速地著手第二家會員店。然而，當(dāng)時(shí)有一個(gè)問題被忽視了，1998年4月30日開張的第二家會員店勁松店租金非常高，4000平方米面積一年的租金要400多萬元，而第一家店達(dá)七八千平方米的面積，租金卻只有200多萬元。高額的租金開始讓利潤表出現(xiàn)了不平衡，而理念也開始走形。
讓陳女士最早感到要出問題的征兆是1999年4月在北京開第三店的時(shí)候，當(dāng)時(shí)突然前期還貸出現(xiàn)了問題，這是普馬之前從未出現(xiàn)的。而采購的任務(wù)仍然很重，幾萬件商品不能粗選，貨品開始變次，以前未見過的二線品牌出現(xiàn)了，隔三差五欠錢的情況也出現(xiàn)了。“一些次品的出現(xiàn)造成了庫存積壓，為以后采購成本上升以及現(xiàn)金流的正常運(yùn)轉(zhuǎn)埋下了隱患�！标惻空f。
與此同時(shí)，普馬的擴(kuò)張也開始了。1999年至2000年，有三四個(gè)新店開張。為了占領(lǐng)市場，普馬甚至?xí)x擇偏僻的路段開設(shè)會員店，如北京來廣營店、機(jī)場店，而據(jù)一位老員工回憶，這兩個(gè)店的會員總數(shù)還不到1.4萬人。
“不發(fā)展是等死，而發(fā)展是找死，但也許還有活的機(jī)會。”一位曾在1996年出國培訓(xùn)的老員工這樣說道。誰更快占據(jù)二級市場，誰就搶占先機(jī)，二級城市寬松的投資貸款環(huán)境和新業(yè)態(tài)明顯的帶動(dòng)效應(yīng)讓普馬決定在此一博。擴(kuò)張初期，由于在資金和環(huán)境上控制得比較得法，也曾出現(xiàn)起色，如第一家昆明會員店就曾一度發(fā)展到4萬名會員。但當(dāng)擴(kuò)張速度開始飆升時(shí)，形勢開始變得不妙�！俺藢W(xué)院路會員店，普馬的店大多是銷售業(yè)績很好，卻從未盈利�！标惻空f，這主要是管理的問題。
“這是一場賭博，當(dāng)一家店出現(xiàn)虧損時(shí)，只能期望再開新店以平虧。而新店虧了，只能再開新的店，而每家店都投資近億元�！币晃辉�(jīng)在市場部工作的員工說。
開店的資金從哪里來？只有貸款或者挪用供貨商資金，利用貨款“滾動(dòng)開發(fā)”�！暗且患倚碌甑挠重M是三五個(gè)月的還款期限所能指望的？”該員工說。普馬的進(jìn)貨渠道基本來自三個(gè)方面，進(jìn)口產(chǎn)品大約占30％，東北的糧食、四川的名酒等全國品牌占30％左右，干鮮、當(dāng)?shù)靥禺a(chǎn)等地區(qū)品牌占到40％以上，而區(qū)域店擁有的是地區(qū)采購權(quán)利。
稍加留意就能發(fā)現(xiàn)：普馬在全國各地的欠款大部分都分散而立，而且款額多為數(shù)十萬左右的散戶。“一些國際品牌廠商規(guī)定，如果超過15天欠款不還，其全球的連鎖店就會被該品牌停止供貨。因此，當(dāng)資金緊張之時(shí)，國內(nèi)二線品牌供應(yīng)商的資金只能首當(dāng)其沖被拿來‘充饑’，而這個(gè)人群的資金負(fù)荷又非常有限，稍有不慎，就會崩盤�！绷硪晃辉谑袌霾抗ぷ鞯膯T工如此說。
擴(kuò)張后遺癥
從2000年起，普馬的擴(kuò)張步履一直在加快，而當(dāng)其從一個(gè)店變成兩個(gè)、四個(gè)乃至更多之時(shí)，管理的問題更是日益凸顯。
新員工“洗腦”不徹底，崗位師傅無法手把手帶徒弟。同時(shí)，深諳普馬理念的外方店長管控力度也被削弱，從第四家店開始，外方雇員從店長、運(yùn)營總監(jiān)的實(shí)職轉(zhuǎn)為顧問。第一批普馬顧問絕大部分離去了，高層更替變得更加頻繁，半年一換，甚至一年三換老總，“空降兵”大量出入普馬管理層，各環(huán)節(jié)疲于應(yīng)付。據(jù)曾經(jīng)任職的普馬員工回憶，雖然在2000年以后，各個(gè)方面的培訓(xùn)系統(tǒng)都建立起來了，但是普馬的理念卻變得空泛。“當(dāng)洋顧問遇上土財(cái)主，一切教化都顯得蒼白無力。”一位曾在人力資源部工作的員工說。
“我的任務(wù)就是開發(fā)新客戶，哪怕他是一個(gè)賣冰棍的�！痹谄振R，有人曾說過這樣的話。2001年至2003年是普馬會員激增的一年。而據(jù)一位曾經(jīng)在普馬市場部工作的員工回憶，在2003年，普馬在北京的會員店平時(shí)有10萬多會員，最多時(shí)有15萬人。隨著普馬的戰(zhàn)略擴(kuò)張，目標(biāo)客戶群開始出現(xiàn)偏差，這首先體現(xiàn)在普馬的客單價(jià)降低上，大批量購買的顧客少了，顧客對倉儲式會員店所特有的大包裝的挑剔增多了。比如，起先“帕瑪拉特”牛奶賣得很好，后來由于顧客的投訴壓力，低廉的牛奶也擺上了貨架，品種多了，檔次卻降了。
在2000年5月24日，成都的《商務(wù)早報(bào)》曾刊登了一條新聞：“普爾斯馬特實(shí)行的‘捆綁式’銷售方式被告上法庭。”消費(fèi)者認(rèn)為，普馬會員店的可樂竟是以“件”為單位進(jìn)行銷售，根本不進(jìn)行零售。而其他的生活日用品如牙膏、香皂、洗發(fā)液等無一不是數(shù)量不等地“捆綁”在一起進(jìn)行銷售，感到被商家愚弄，決定用法律討回公道。這本是符合普馬“六個(gè)正確”理念的操作，卻因不同群體理解的反差而陷入尷尬。
類似的投訴越來越多，客單價(jià)在下降，“每天都在救火，救不過來了�！碑�(dāng)時(shí)的管理層陷入了對會員制的懷疑，此時(shí)他們做出了一個(gè)決定：不要會員制，改做大賣場，這樣條件放寬了，也可以面向更多的人群。當(dāng)然，這個(gè)決定更重要的原因是，它不用像會員店那樣，將2.6％的純利潤上繳總部。
1999年，普馬挺進(jìn)昆明，開創(chuàng)普馬超市業(yè)態(tài)——非會員制的大型購物中心諾馬特，而且一開就是4家。不同于其會員店內(nèi)寬敞的通道、大貨架的布局，而是和很多國內(nèi)超市一樣風(fēng)格的小貨架、窄通道。當(dāng)時(shí)，按照普馬的說法，就是要營造一種中國人習(xí)慣的熱鬧的購物環(huán)境。只用了3年時(shí)間，諾馬特店以4倍于普馬會員店的速度擴(kuò)張到23家。當(dāng)時(shí)，普馬認(rèn)為以這兩種互享資源、互相補(bǔ)充的業(yè)態(tài)，在國內(nèi)零售業(yè)市場，可以有針對性地鎖定不同消費(fèi)層次。按照普馬的設(shè)想，用會員制商店瞄準(zhǔn)高消費(fèi)人群，用大賣場面向普通消費(fèi)人群。但是，設(shè)想常常被現(xiàn)實(shí)所擊破。
出路黯然
在11月25日那場供貨商圍堵北京學(xué)院店事件之后，記者再次親歷該店：顧客稀少，大貨架上零散擺放的商品，大冰柜多空空如也。與一位購物的先生攀談，他說：“卡中還有300元錢，想花完，但看來還得剩下�！�
8年，普馬的零售霸業(yè)還未實(shí)現(xiàn)，但似乎眼看再也無法實(shí)現(xiàn)�！澳闶怯浾�？別再寫普馬了，它要是倒了，我們找誰去要錢？”一些供貨商這樣對記者說。近日，各方消息稱普爾斯馬特中國企業(yè)將正式被“一分為二”：在京有5家會員店，除學(xué)院路店之外，賣給了家居連鎖巨頭百安居，要改為建材市場。而統(tǒng)一超商也將出資6億元參股，參與并主導(dǎo)諾瑪特旗下全國近30家門店的經(jīng)營管理。
中國人民大學(xué)商學(xué)院教授黃國雄表示：“這是一個(gè)中國企業(yè)擴(kuò)張過快，而缺乏強(qiáng)有力資金鏈支持的教訓(xùn)�！痹谄淇磥�，連鎖業(yè)有一個(gè)核心問題：統(tǒng)一采購和統(tǒng)一配送的問題，不少企業(yè)由于資金和交通無法形成，從而失去了連鎖經(jīng)營的優(yōu)勢，國內(nèi)多數(shù)零售集團(tuán)只能以虧本、保本狀態(tài)生存。雖然企業(yè)在前一階段探索本土經(jīng)營中有了一定基礎(chǔ)，但是還并沒有真正形成家鄉(xiāng)規(guī)則。普馬的會員制在美國十分普遍，但在中國，其所特有的倉店合一、存銷一體、批零兼營、批量購買以及儲運(yùn)銷條件等等都不具備。當(dāng)企業(yè)無法支撐時(shí)，就只能讓位于市場。
“每年都會有一些超市倒閉，原因就是因?yàn)橛霉┴浬痰腻X做發(fā)展資金。雖然沃爾瑪、家樂福等外資零售業(yè)在中國也步履蹣跚，但是其還是在按照正常的步驟前進(jìn)，而普馬已經(jīng)駛離了正常的發(fā)展軌道�！崩铒w說。 在中國全面開放零售業(yè)市場之際，全球零售業(yè)巨頭緊隨的腳步，并不因普馬的“偏航”而遲疑。國家信息中心近期發(fā)布的預(yù)測報(bào)告顯示，2005～2010年間，中國的零售業(yè)將保持每年8％～10％的速度穩(wěn)步增長，到2020年，社會消費(fèi)品零售總額將超過20萬億元。
此前，在全球50家大型零售企業(yè)中，有70％已進(jìn)入中國市場。三大零售巨頭沃爾瑪、家樂福、麥德龍更是祭出了中國擴(kuò)軍時(shí)間表。沃爾瑪總裁李斯閣11月3日在京宣布，在目前40多家分店的基礎(chǔ)上，沃爾瑪2004年底前要再開3家店，2005年的開店數(shù)量要多于12家。而家樂福2004年在中國的新開店數(shù)達(dá)到15家，家樂福中國總裁讓·呂克·舍羅表示：這在家樂福的歷史上也是“前所未有的”。
專家指出：中國零售業(yè)的競爭將從以前的網(wǎng)點(diǎn)資源戰(zhàn)過渡到資本戰(zhàn)，高速擴(kuò)張、做大規(guī)模是本土大型流通企業(yè)應(yīng)對外來競爭的普遍做法，但應(yīng)該意識到其背后可能存在的資金鏈斷裂的風(fēng)險(xiǎn)。
像是一所“黃埔軍�！�，早期的普馬培養(yǎng)出了一批零售業(yè)精英，曾有知名企業(yè)放出話來，只要是普馬的人，照單全收。一位離開普馬的員工說：“我相信，如果普馬一聲召喚，需要我們回去幫忙，大多數(shù)人都會回去的。”可是，誰又知道，他們還能回得去嗎？
�。ㄖ袊�(jīng)營報(bào)）
發(fā)表評論
登錄 | 注冊