宏圖三胞六月圈地17家 速度靠什么支撐？
來源：
聯(lián)商網(wǎng)
2004-09-06 13:03
韜光養(yǎng)晦的營銷戰(zhàn)略
在年初，對(duì)宏圖三胞而言，強(qiáng)化內(nèi)部管理、完善現(xiàn)有模式的迫切要求，顯然已經(jīng)超過了雪崩式擴(kuò)張的需求。宏圖三胞把“精細(xì)營銷”作為2004年的戰(zhàn)略主題，就是為了進(jìn)一步提升“連鎖”賣場的核心競爭力，通過苦練內(nèi)功、提升管理，做深做細(xì)市場。在這一切完成之后才是擴(kuò)張，擴(kuò)張?jiān)缭谟?jì)劃之內(nèi)，未列入時(shí)間表是因?yàn)楹陥D三胞的經(jīng)營者擔(dān)心時(shí)間壓力會(huì)使標(biāo)準(zhǔn)的建立粗糙化。
宏圖三胞經(jīng)營者的擔(dān)心不是多余的，例子近在眼前，燦坤“宏偉”的擴(kuò)張計(jì)劃時(shí)刻鞭策著它在大陸的開店步伐，從去年下半年開始，燦坤在華南、華東兩區(qū)的門面以每月4家的速度遞增，并先后向西南、華北和東北地區(qū)擴(kuò)張，使其到目前在全國的分店迅速膨脹到50家。就在旁觀者紛紛質(zhì)疑燦坤的“瘋狂擴(kuò)張”的同時(shí)，傳出了燦坤3C內(nèi)地?cái)U(kuò)張受阻的消息。管理瓶頸成為連鎖業(yè)態(tài)擴(kuò)張通病的論調(diào)又開始此起彼伏。
的確，2004年IT賣場的生存狀態(tài)并不樂觀，IT賣場的同質(zhì)化競爭趨勢(shì)更加明顯，而利潤的菲薄又無異于讓IT賣場的經(jīng)營雪上加霜，強(qiáng)大的實(shí)力和卓越的管理已經(jīng)成為IT賣場保持不敗并謀求發(fā)展的唯一有效途徑。誰都在說管理，但是把一個(gè)個(gè)感性認(rèn)知變成一條條剛性標(biāo)準(zhǔn)卻不是那么容易的事，宏圖三胞就遇到過這樣的問題。
產(chǎn)品豐富化是每個(gè)賣場都在做的事情，宏圖三胞在給賣場總經(jīng)理做培訓(xùn)時(shí)就提出這個(gè)個(gè)問題：什么叫產(chǎn)品豐富化？有人說是應(yīng)有盡有，有人說是人無我有。這些答案顯然無法成為放之四海皆準(zhǔn)的“標(biāo)準(zhǔn)化”的要求。宏圖三胞通過對(duì)歷史產(chǎn)品數(shù)據(jù)的分析，經(jīng)過多翻的實(shí)踐最后將產(chǎn)品的豐富化定義在功能豐富化、檔次豐富化和型號(hào)豐富化三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)上。 宏圖三胞的營銷總裁焦桐就說過：“如果有20個(gè)顧客來到賣場買這個(gè)東西，你沒有，這20個(gè)顧客一定認(rèn)為你賣場的產(chǎn)品不夠豐富。我們也看到聯(lián)想、方正、同方之間他們是有價(jià)差的，在我的賣場我要保證95%的顧客到這個(gè)賣場就能找到適合自己購買力的品牌。當(dāng)這些標(biāo)準(zhǔn)建立起來以后，我所有的賣場都能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品豐富化�！�
這只是其中的一點(diǎn)，新店的選址、店面裝修和產(chǎn)品擺放、內(nèi)部信息管理、物流體系、售后服務(wù)和員工培訓(xùn)以及定制化營銷等頗費(fèi)苦心的努力都是宏圖三胞精心打造的“標(biāo)準(zhǔn)”要素。有了這一套可以迅速復(fù)制的標(biāo)準(zhǔn)，宏圖三胞開始在市場上大展拳腳。
簡單加減法 玩轉(zhuǎn)資金鏈
從2月份開始，宏圖三胞就以迅雷不及掩耳之勢(shì)迅速占領(lǐng)華東市場，以一周一店的速度，將網(wǎng)絡(luò)迅速布滿華東，甚至深入了三、四級(jí)城市。在8月1日以前，就有17個(gè)店開張。9月底將在珠江路上開出“中國最大的IT獨(dú)資賣場”。此外，宏圖三胞將實(shí)施全國性戰(zhàn)略，正在籌劃浙江平臺(tái)的建立，此次進(jìn)軍浙江會(huì)以一次性開出不少于5個(gè)店甚至10個(gè)店的方式進(jìn)行。
宏圖三胞迅速增加的賣場，建立在標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上減少了管理的風(fēng)險(xiǎn)，旗下各個(gè)賣場所實(shí)施的自主經(jīng)營、統(tǒng)一店面形式、提升服務(wù)等方面的建設(shè)也在向業(yè)界宣告著其一直堅(jiān)持的WDM管理營銷模式已經(jīng)進(jìn)入了成熟期。但是，如此快速的擴(kuò)張速度對(duì)資金鏈也是一個(gè)考驗(yàn)。
綜觀目前的市場狀況，諸多的IT賣場都在進(jìn)行著資源整合，盡管方式不同，IT賣場所期待的最終結(jié)果卻類似。隨著競爭的激烈，各個(gè)IT賣場幾乎都在降低成本，加速資金流轉(zhuǎn)上大做文章。規(guī)模經(jīng)濟(jì)、精細(xì)化營銷和通暢的資金流缺一不可。
“不要將雞蛋放在同一個(gè)籃子里”的理論被眾多企業(yè)作為規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的策略之一，但在多元化發(fā)展的同時(shí)，勢(shì)必會(huì)削弱企業(yè)在主打領(lǐng)域的專注性。為了著力推動(dòng)IT賣場的專業(yè)化和品牌影響力，宏圖三胞剔除了與IT賣場發(fā)展方向不符的分支業(yè)務(wù)，將全部精力轉(zhuǎn)向面向終端的銷售。這個(gè)在短期內(nèi)看來損失巨大的決策其實(shí)有著深遠(yuǎn)的考慮，在IT產(chǎn)品利潤率日漸微薄的情況下，IT賣場只有通過加速流通周轉(zhuǎn)速度，加大資金的利用率才可能實(shí)現(xiàn)利潤的最大化，而分銷業(yè)務(wù)與生俱來的長線操作特性和資金回籠的漫長周期無疑會(huì)成為制約IT賣場資金周轉(zhuǎn)周期的巨大障礙。宏圖三胞用“一減一增”的做法保證一條健康的資金鏈條倒是少見之舉。
在保證資金的良好運(yùn)轉(zhuǎn)、提升了賣場的規(guī)模之后，運(yùn)用自身的“WDM”模式的特點(diǎn)獲取更好的市場優(yōu)勢(shì)，成了宏圖三胞新的任務(wù)。在2004年暑期來臨之前，宏圖三胞拋出了億元大單，與包括Intel、IBM、HP、方正、清華同方、聯(lián)想、TCL、七喜等在內(nèi)的電腦廠商代表，以及奧林巴斯、SONY、柯達(dá)、夏新、康佳等數(shù)碼手機(jī)廠商簽訂了逾10億的訂單震驚業(yè)界。大手筆的采購行動(dòng)迅速在市場上得到了匯報(bào)，依托十億大單而推出的“零點(diǎn)風(fēng)暴”打出“零利潤”旗號(hào)，創(chuàng)造了僅僅7天一周零售銷售額超過1.2億元人民幣的奇跡，讓華東IT市場在暑促一開幕就經(jīng)歷了玄冰烈火的考驗(yàn)。
回顧半年的發(fā)展，“靜若處子，動(dòng)若脫兔”成了宏圖三胞上半年經(jīng)營策略的真實(shí)寫照。幾乎不需任何統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的陪襯，宏圖三胞在2004年上半年的經(jīng)營狀況的良好態(tài)勢(shì)已經(jīng)能夠從這種驚人的成長速度中得以體現(xiàn)。宏圖三胞在瞬息變幻的零售市場中展現(xiàn)了一致的風(fēng)格：除了犀利，還是犀利。宏圖三胞一直奉為信條的WDM戰(zhàn)略至此開始進(jìn)入了一個(gè)大規(guī)模的復(fù)制實(shí)踐期，擁有著規(guī)模經(jīng)營效應(yīng)、個(gè)性化定制和標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)三大法寶的宏圖三胞留給對(duì)手的時(shí)間已經(jīng)不多了。
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