6月24日，在上海國際會(huì)議中心舉辦的“2004全球商業(yè)標(biāo)準(zhǔn)印證本土企業(yè)智慧——杰克·韋爾奇與中國企業(yè)領(lǐng)袖高峰論壇”上，張文中董事長作為嘉賓主持了第三場“企業(yè)活力與激情管理”的對(duì)話，并就人力資源、企業(yè)戰(zhàn)略和執(zhí)行力、企業(yè)發(fā)展、六西格瑪質(zhì)量管理等重要問題與杰克·韋爾奇進(jìn)行了對(duì)話：
張文中：
我個(gè)人認(rèn)為一家公司的人力資源是非常重要的，我并不是說隨大流或者迎合你，坦率說我們物美公司確實(shí)遇到過類似的問題，兩天前我們在北京進(jìn)行討論的時(shí)候，每年我們要新開一百家物美超市，我們需要更多的店面經(jīng)理，雖然我們有十幾名的海外高管人員，但是我們?nèi)匀恍枰芏喔邔哟蔚慕?jīng)理人來管理我們物美集團(tuán)。在中國的情況和美國情況是有所不同的，在中國財(cái)務(wù)是非常重要的，如果你的經(jīng)營沒有足夠的預(yù)算撥款的話，不管你的想法有多少好，不管你的想法多么的宏大，不管你有多少天才和你一起工作，你仍然不可能成功。這也就是剛才郭先生跟您有一個(gè)爭論，這是我對(duì)這場爭論原因的詮釋。
杰克.韋爾奇：
郭先生和我談到的是在整個(gè)商業(yè)發(fā)展生命周期當(dāng)中，我們處在不同的階段，在一個(gè)企業(yè)的初創(chuàng)階段當(dāng)中，首席執(zhí)行官需要親自指定關(guān)鍵的經(jīng)理人，那么公司做大之后，CEO身邊還要有一批人幫自己選拔人才。在企業(yè)初創(chuàng)期間企業(yè)的首席執(zhí)行官身邊要有一位主管財(cái)務(wù)的人對(duì)他的想法進(jìn)行撥款。但是隨著公司進(jìn)一步做大，當(dāng)最高的經(jīng)理層不能找到非常杰出的中層經(jīng)理的話，不能建立起一個(gè)由最好的人員建立起的團(tuán)隊(duì)的話，他的公司是無法做大的，有著最好團(tuán)隊(duì)的公司才能夠勝出。所以這個(gè)就是為什么我們不是一天到晚在談戰(zhàn)略，而是在談杰出的人才。杰出的人才能夠制定出成功的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略只不過是一張紙而已，如果沒有出色人才的話，戰(zhàn)略是沒有用的。
張文中：
我想郭廣昌現(xiàn)在應(yīng)該同意您的觀點(diǎn)，剛開始一家公司初創(chuàng)期間有五個(gè)偉人，但是隨著公司進(jìn)一步發(fā)展情況會(huì)發(fā)生變化�，F(xiàn)在我們談到戰(zhàn)略和執(zhí)行這兩者之間哪一點(diǎn)更加重要？在中國我們兩年前開展了一場爭論，有一些企業(yè)家認(rèn)為戰(zhàn)略是更加重要，另外一些人認(rèn)為執(zhí)行是更加重要的，所以在此我想問您這個(gè)問題，您對(duì)此如何看待？
杰克.韋爾奇：
我認(rèn)為這兩個(gè)問題是不可以分開的，最佳的戰(zhàn)略或者是一項(xiàng)良好的戰(zhàn)略，如果得不到成功的執(zhí)行的話，那這個(gè)戰(zhàn)略本身就是失敗的，這兩者是密不可分的。所以通過組織這樣的一場爭論，實(shí)際上是在戰(zhàn)略和執(zhí)行之間人為地劃出了一道鴻溝。在您的公司當(dāng)中如果有一個(gè)遠(yuǎn)景目標(biāo)的話，您一定要去執(zhí)行這個(gè)遠(yuǎn)景目標(biāo)，這兩者是密不可分的，而不是彼此孤立的。
張文中：
在您和郭先生剛才的討論當(dāng)中，你們談到一個(gè)非常重要的問題，在中國的經(jīng)濟(jì)形勢當(dāng)中，中國現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)和美國的經(jīng)濟(jì)是有著很大的差異，我想中國的經(jīng)濟(jì)比較接近于美國80-100年前的情況，中國所有的產(chǎn)業(yè)，象制藥、零售、鋼鐵，哪個(gè)行業(yè)都是處在一個(gè)非常繁榮的發(fā)展期，但是我想在美國所有的產(chǎn)業(yè)，特別是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)都已經(jīng)進(jìn)入了成熟期，這就是為什么在中國有很多企業(yè)家他們創(chuàng)業(yè)之后，仍然在用傳統(tǒng)的方式進(jìn)行管理。他們面臨的挑戰(zhàn)和通用電氣公司20年前的挑戰(zhàn)是不一樣的。我想請(qǐng)教一下在中國今天的經(jīng)濟(jì)形勢下，我們作為企業(yè)家下一步應(yīng)該怎么做？
杰克.韋爾奇：
我想不能夠說因?yàn)樵鲩L率非常高，所有的問題都會(huì)迎刃而解。我們?nèi)匀恍枰獙?duì)于競爭的環(huán)境做一個(gè)審慎的分析。比如說在你們物美所處的零售行業(yè)當(dāng)中，當(dāng)你們在發(fā)展的過程當(dāng)中看到了各種機(jī)遇的時(shí)候，你們會(huì)對(duì)競爭的環(huán)境做一個(gè)評(píng)估，然后在這種評(píng)估的基礎(chǔ)上雄心勃勃地向前發(fā)展，并且每年都在新增物美的超市。如果有另一家超市建立起了比你們更多的店面，而且規(guī)模比你們更大的話，那么在這種競爭環(huán)境當(dāng)中，你們可能會(huì)把你們的一些產(chǎn)品銷售給你的競爭對(duì)手，把你這些自由品牌的產(chǎn)品銷售給他們?nèi)ベu。因?yàn)槲覀兏偁幍哪康氖菫榱藙俪�，雖然市場總的規(guī)模增長很快，但如果你的產(chǎn)品策略和任用的人員不正確的話，中國每年國內(nèi)生產(chǎn)總值增長8%或者增長2%，對(duì)你這家公司來說是一樣的。所以失敗的企業(yè)是由失敗的經(jīng)理管理著的，失敗的企業(yè)失敗的經(jīng)理即使是在高增長的環(huán)境中也是不可能成功的。
張文中：
在您和通用電氣公司成功經(jīng)歷背后，人們很多談到六西格瑪，今天我們在座各位聽眾可能不希望聽到這個(gè)六西格瑪?shù)慕榻B，但是我們?nèi)匀幌嘈帕鞲瘳斒欠浅Ｖ匾脑掝}，為什么在通用電氣公司當(dāng)中六西格瑪是如此成功，但是很多其他的公司在實(shí)行六西格瑪方面都失敗了，比如在工作流程等的方面他們沒有做到，你們?yōu)槭裁醋龅搅耍?
杰克.韋爾奇：
首先我們在啟動(dòng)一項(xiàng)新的工作之前，就像我們啟動(dòng)六西格瑪之前，我們都保證用最好的人員執(zhí)行這項(xiàng)計(jì)劃，我們一直是身體力行這點(diǎn)的。每一次我們要在公司開展一項(xiàng)重要工作的時(shí)候，每一次首席執(zhí)行官有一項(xiàng)工作很重要開始做的時(shí)候，這個(gè)首席執(zhí)行官必須確保要任用最好的人員，比如說要有最好的銷售經(jīng)理，最好的研發(fā)經(jīng)理等等，從事到六西格瑪這項(xiàng)工作當(dāng)中。讓公司員工意識(shí)到這項(xiàng)工作確實(shí)很重要，而不是只是說說而已。在大部分的質(zhì)量監(jiān)控的質(zhì)保工作當(dāng)中，首席執(zhí)行官會(huì)說質(zhì)量是很重要的，我喜歡高質(zhì)量，我們的企業(yè)應(yīng)當(dāng)確保高質(zhì)量。說完以后他們什么都不做了，他們不任用最佳的人員管理質(zhì)量工作，他們本身沒有激情，他們實(shí)際上并不堅(jiān)信質(zhì)量的重要性。第二天就會(huì)說銷售計(jì)劃更加重要，他們每個(gè)月都會(huì)換一個(gè)新的胃口，這個(gè)月講銷售，下個(gè)月講全球化，下下個(gè)月講并購，他們永遠(yuǎn)沒有焦點(diǎn)。我們是在十年前開始實(shí)施六西格瑪計(jì)劃的，今天我們的150名副總當(dāng)中，有30%已經(jīng)達(dá)到了六西格瑪?shù)暮趲Ъ?jí)人物，也就是經(jīng)過了六西格瑪高層培訓(xùn)。當(dāng)我們高層管理人員已經(jīng)接受了六西格瑪?shù)呐嘤?xùn)之后，他們就會(huì)確保他們的每個(gè)員工會(huì)身體力行六西格瑪?shù)臉?biāo)準(zhǔn)。比如說我們有一項(xiàng)質(zhì)量計(jì)劃，然后讓喬或者瑪麗亞隨便讓一個(gè)人去管理，比如說讓一個(gè)快要退休的，或者已經(jīng)退休的人來擔(dān)當(dāng)一項(xiàng)榮譽(yù)性的職位來管理質(zhì)量，實(shí)際上就給人一個(gè)感覺，就是這個(gè)質(zhì)量計(jì)劃不是很重要，然后這樣的計(jì)劃必然會(huì)失敗。所以無論是六西格瑪全球化并購，無論是哪項(xiàng)工作，你作為CEO都要確保用杰出的人才來管理這項(xiàng)工作，大家理解了嗎？而不是說僅僅提出一項(xiàng)空洞的口號(hào)。
張文中：
我非常贊成，我自己也面臨過同樣的問題，當(dāng)我初創(chuàng)我這家公司的時(shí)候，我們總是在強(qiáng)調(diào)某一項(xiàng)工作非常的重要，但是我們沒有做出真正的努力去實(shí)施這項(xiàng)工作，結(jié)果我們的績效非常糟糕。所以對(duì)于六西格瑪來說，在通用電氣來說是成功的但在很多其他公司不成功，原因也是一樣的，因?yàn)樵诤芏嗥渌井?dāng)中，很多領(lǐng)導(dǎo)沒有對(duì)流程進(jìn)行監(jiān)控，沒有去做實(shí)施，說大話不可能帶來任何的成就。
杰克.韋爾奇：
我們在這里有多少人參加過公司的質(zhì)量保證工作請(qǐng)舉手？
張文中：
只有30%的人搞過質(zhì)量。
杰克.韋爾奇：
在座有多少人認(rèn)為自己的公司把最佳的人員用在質(zhì)量項(xiàng)目當(dāng)中？我想你們大部分公司的質(zhì)量項(xiàng)目都會(huì)失敗。
張文中：
現(xiàn)在中國的生產(chǎn)率還不是很高，而且中國產(chǎn)品的質(zhì)量也不盡如人意，所以和GE公司相比，六西格瑪帶來了超過50億美元的收益，就是從你們初創(chuàng)這個(gè)項(xiàng)目至今。
杰克.韋爾奇：
而且六西格瑪為我們創(chuàng)造了領(lǐng)先的地位，而且創(chuàng)造了很多領(lǐng)導(dǎo)人，無論你啟動(dòng)什么樣的計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃一開始就要有領(lǐng)導(dǎo)人。如果你把最佳的人員配置到這個(gè)計(jì)劃當(dāng)中，并且給他們最豐厚的薪酬，讓他們來管理這項(xiàng)工作，而且把你身邊的明星級(jí)的人物派到這個(gè)部門當(dāng)中去，你就能夠成功。我給大家舉一個(gè)成功的例子，你現(xiàn)在有一個(gè)非常成功的銷售經(jīng)理，你告訴他六西格瑪是非常重要的，我們可以用六西格瑪來處理我們的客戶關(guān)系準(zhǔn)時(shí)地向客戶交貨，在他們需要的時(shí)候，任何時(shí)間、任何地點(diǎn)能交貨。這時(shí)候你跟他說完以后，你就派你最得力的銷售經(jīng)理去做六西格瑪這項(xiàng)工作的部門經(jīng)理。因?yàn)檫@位銷售經(jīng)理已經(jīng)得到了你公司內(nèi)部廣泛的認(rèn)同，一旦你的員工都看到你把你最信任的，最得力的銷售經(jīng)理派去干六西格瑪工作的時(shí)候，你公司的員工都會(huì)覺得，天哪這項(xiàng)工作真的非常重要。因?yàn)槟阃ㄟ^這樣的人事任免，你的效果就超過了你發(fā)表五百次講話能夠達(dá)到的效果，也是你進(jìn)行溝通的方式，不是用枯燥無味地講演來做溝通的，你一定要通過你的人事任免來傳達(dá)你的信息，來傳達(dá)某一項(xiàng)工作的重要性到底是多少。這是一個(gè)巨大的心得，這也許是在大家做管理的時(shí)候能夠?qū)W到的最重要的東西之一，如果你在管理一批人的時(shí)候，當(dāng)你說某一項(xiàng)工作很重要的話，說完以后，你并不去派你最佳最得力的助手讓他去管理這項(xiàng)工作，因?yàn)槟阋滥男┤耸侨瞬�，哪些人是比較糟糕的，有時(shí)候CEO說知道，其實(shí)不見得知道，底下人是知道的，所以CEO做一個(gè)演講說這個(gè)東西非常重要，然后找一個(gè)特爛的人，說你來管這個(gè)事吧，其他人都會(huì)笑掉大牙的，那些員工不會(huì)服他的。所以你看到很多的演講，聽了很多的豪言壯語，但是你要看一下他讓誰來做這個(gè)工作，這是說明他的最終結(jié)果的。
張文中：
你知道我們最精彩的一部分，因?yàn)槲矣X得六西格瑪是GE取勝的秘訣，成功重要的因素。開始的時(shí)候我們對(duì)人力資源這個(gè)問題進(jìn)行了很多討論，我也有一個(gè)問題，有一個(gè)所謂活力線路，你把他們分成最優(yōu)秀的20%，然后是70%，最底下10%就要淘汰，但是在GE很多經(jīng)理人也不能很好地實(shí)施這種戰(zhàn)略，我想不要說中國了，中國實(shí)施這樣的戰(zhàn)略更難了，因?yàn)橐粋�(gè)經(jīng)理人無法面對(duì)這樣的情況，不忍心看到最后10%要走人。為什么你要有這樣的做法？怎么樣來實(shí)施這樣的政策呢？
杰克.韋爾奇：
每天你都要有最優(yōu)秀的人從事你的團(tuán)隊(duì)，多少人上過大學(xué)？請(qǐng)大家舉手。多少人在大學(xué)里就是獲得打分的？每年級(jí)都有學(xué)分。多大年紀(jì)畢業(yè)？21、22歲。也就是說你在學(xué)校里一直被打分，但是畢業(yè)以后為什么不能繼續(xù)打分？我22歲畢業(yè)了，現(xiàn)在不需要任何人給我打分了。30歲的時(shí)候就不能打分了？為什么不能打？每天每一個(gè)方面，只要做這個(gè)工作就應(yīng)該被打分，并評(píng)估，讓你知道你的位置在什么地方。而且跟你的員工應(yīng)該有一個(gè)非常坦誠地交流，哪些地方他做的好，哪些地方做的不好，哪些方面吻合企業(yè)的情況，他們的未來是什么，坦誠地對(duì)話。這樣的話，員工自己就可以作出判斷，是否繼續(xù)工作或者走人。我覺得這樣做是對(duì)他們有好處的，非常公平的。我并不是說每年就要開除10%，我說每年告訴這些人，你們是最底層的，我相信他們自愿會(huì)走，沒有一個(gè)人當(dāng)發(fā)現(xiàn)自己處于10%自己會(huì)留下來，他們自己就會(huì)走了。我并沒有說這是一個(gè)完美無缺的一個(gè)系統(tǒng)，但是你要告訴我一個(gè)更好的辦法，如果你們?nèi)珖幕@球隊(duì)，國家隊(duì)知道哪些是打的最好的人，哪些人最差？打最差的人怎么辦？走人。最好的人怎么辦？漲工資。為什么企業(yè)里就不能這么做的？做企業(yè)就是做游戲，就是體育比賽，也就是說你要找人獲勝。郭先生、張先生都要贏，要獲勝，為什么不能找最好的團(tuán)隊(duì)呢？為什么非要獎(jiǎng)勵(lì)最好的人，讓那些最差的人走人，一樣的道理。
張文中：
我想我們聽懂了，也就是每天都要考試一樣，當(dāng)然我們是每季度進(jìn)行匯報(bào)業(yè)績。在中國我們有兩類企業(yè)的人，一個(gè)是國有企業(yè)的老總，一類是就是自己創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家，我想很多觀眾也是屬于后一類的。同時(shí)你說有一些象華潤、中海油這些國有企業(yè)也是很成功的，所以我們講到中國的未來，我們相信我們未來是非常樂觀的，非常好的，我不想在此重復(fù)了。但是有一些聽眾有問題，你給我們講講在未來這兩類企業(yè)哪一類有更好的前景？
杰克.韋爾奇：
我覺得不是一個(gè)非此即彼的答案，國有企業(yè)每天都在進(jìn)步，我想有一些比另外一些做的更好，而且民營企業(yè)家有些也做的非常好，我想在這個(gè)經(jīng)濟(jì)下兩類都會(huì)發(fā)展的非常好。有一些私營企業(yè)家會(huì)失敗，有一些國有企業(yè)會(huì)破產(chǎn)，我想做企業(yè)就是這樣一個(gè)情況。這不是說是一個(gè)要么黑要么白的答案，大家都有機(jī)會(huì)，我覺得兩類企業(yè)都會(huì)發(fā)展和繁榮。
觀眾提問：
剛剛您提到小企業(yè)要做百年老店，在中國也有不少超過世紀(jì)歷史的長壽企業(yè)，比如象山東的張?jiān)Ｆ咸丫茝S，北京的同仁堂百年老店，他們激情創(chuàng)業(yè)就是典型的和中國百年歷史榮辱相關(guān)的歷史，你作為一個(gè)頂級(jí)企業(yè)管理者，怎么樣看待無形資產(chǎn)？怎么樣更好地開發(fā)利用這種比年歷史的無形的資產(chǎn)？
杰克.韋爾奇：
我想無形資產(chǎn)非常重要，因?yàn)樗歉峁┓⻊?wù)是有關(guān)系的。我跟我的妻子生活在波士頓，那里有個(gè)連鎖的藥店，服務(wù)非常好。所以他的品牌非常好，我們給他很多的生意。這不是一個(gè)大店，就是街邊一個(gè)小店，他們產(chǎn)品低廉很多，問題是能否進(jìn)一步發(fā)展，保持客戶忠誠度。因?yàn)樗麄冊谶^去低價(jià)是一個(gè)戰(zhàn)略，物美也愿意以這樣的戰(zhàn)略開很多的店，為客戶提供高質(zhì)量的服務(wù)，而且效率很高，速度很快，價(jià)格很低。
觀眾提問：
我是來自新商旅雜志的記者，我想問您杰克.韋爾奇先生，您比較酷愛高爾夫，在您的運(yùn)動(dòng)過程中，有沒有得到一些對(duì)企業(yè)管理比較有用的一些東西？比如說人或者是從這得到的一些靈感？
杰克.韋爾奇：
獲勝，打球要獲勝，做企業(yè)也要獲勝。其實(shí)很多的答案都是非常簡單的，做企業(yè)也是很簡單的。
觀眾提問：
你好，我聽了你的演講，你有你的競爭優(yōu)勢嗎？除非你有競爭優(yōu)勢，否則就不要去競爭，掌握你自己的命運(yùn)，我想介紹一下你的六大法則，作為全球CEO的六大素質(zhì)。
杰克.韋爾奇：
我想你已經(jīng)讀了這些東西，今天我沒有講這些東西。就是要提前變革，要掌握自己的命運(yùn)，要面對(duì)現(xiàn)實(shí)的世界，不是沉湎于你自己理想的世界。我想自己已經(jīng)不言而喻了，大家都聽得懂的。
觀眾提問：
在北京我問了你一個(gè)企業(yè)上的問題，今天我想問一個(gè)個(gè)人的問題，也就是正直、誠實(shí)，在領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)當(dāng)中占據(jù)多重要的地位？
杰克.韋爾奇：
這個(gè)問題本身就做了解釋，正直和誠實(shí)是在你母親把你抱在懷里還是一個(gè)嬰兒的時(shí)候，作為一種品質(zhì)交給你了。要開誠布公，誠實(shí)地進(jìn)行溝通，對(duì)于任何一家公司來說都是一個(gè)重要的素質(zhì)，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，負(fù)責(zé)看到有任何管理者撒謊的話，就應(yīng)該解雇他。所以誠實(shí)、正直并不是每天都要去宣傳的一項(xiàng)價(jià)值觀，而是一項(xiàng)與生俱來必須要做到的素質(zhì)。有些公司在價(jià)值觀當(dāng)中有誠實(shí)正直這條，我認(rèn)為這不是一條價(jià)值觀，如果沒有誠實(shí)正直的話什么價(jià)值觀都沒有，沒有辦法進(jìn)行競爭，這是一項(xiàng)基本素質(zhì)而不是一個(gè)價(jià)值觀。
觀眾提問：
聽到你這些話，我感到非常的振奮，特別是在企業(yè)當(dāng)中人是最重要的，企業(yè)是一場博弈，優(yōu)勝劣汰，我想問一個(gè)問題，您說的最出色的人員，最佳的員工或者最佳的經(jīng)理，他們的這種選擇的標(biāo)準(zhǔn)，判定的標(biāo)準(zhǔn)是他們個(gè)人的特性還是什么其他的東西？
杰克.韋爾奇：
我主要用四個(gè)以E開頭字母做說明，首先要有活力，一個(gè)優(yōu)秀的人必須要充滿活力。第二要讓你的整個(gè)團(tuán)隊(duì)感到振奮，把他們的積極性調(diào)動(dòng)起來，你自己很積極是不夠的，你要讓你整個(gè)團(tuán)隊(duì)積極性都調(diào)動(dòng)起來。第三個(gè)以E開頭的字母是避免模棱兩可，不要說也許，就是說人家問你問題的時(shí)候，是或者否，而不是說也許是也許不是。第四個(gè)以E開頭的字幕是執(zhí)行，要把工作做了，要把你提出的目標(biāo)，把你的承諾加以兌現(xiàn)。在以四個(gè)E開頭的單詞周圍，還要有充分的熱情，熱情是以P開頭的單詞，一定要找到有激情的人，當(dāng)然并不是每次都能找到有激情的人，雇傭有激情的人是一項(xiàng)很困難的工作，也許能夠成功一兩次，但也許在另外三次當(dāng)中招到的人并不像你想象的那樣有激情，這不是一項(xiàng)精確性的科學(xué)，是容許犯錯(cuò)誤的，雖然我是在不斷改進(jìn)，但是這樣的工作永遠(yuǎn)達(dá)不到絕對(duì)完美的狀態(tài)。
觀眾提問：
你好，我是你的崇拜者，我是交大管理咨詢公司的，我給很多企業(yè)做管理咨詢的時(shí)候發(fā)現(xiàn)一個(gè)問題，就是有關(guān)企業(yè)變革的速度問題，有些企業(yè)覺得企業(yè)變革速度快，效果會(huì)好，有些企業(yè)希望企業(yè)變革速度慢，覺得這樣有長久效益。我想從您的觀點(diǎn)來看，企業(yè)變革他的速度和他的效益之間的關(guān)系是怎么樣的一個(gè)情況？謝謝。
杰克.韋爾奇：
您的問題是不是說從管理的理念來說是變革越慢越好，還是變革越快越好？
我在做決策的時(shí)候從來都沒有說過我要等六個(gè)月再來做這個(gè)決定，我認(rèn)為越快越好，總是越快越好。
觀眾提問：
杰克.韋爾奇爺爺，見到你我真是太高興了，因?yàn)槲业睦硐牒湍阋粯酉氤蔀镚E的CEO，能把GE從十大公司變成第二大公司的杰克.韋爾奇爺爺是非常難得的，又能聽到杰克.韋爾奇爺爺?shù)慕?jīng)營理念是更難得了。我有兩個(gè)問題，第一個(gè)就是關(guān)于數(shù)一數(shù)二和三個(gè)圓圈策略中，在介紹您的那本書上沒有細(xì)講，請(qǐng)您給我解釋一下？
第二個(gè)問題，就是分析一個(gè)產(chǎn)品是否有它的市場前景，是從哪幾個(gè)方面來分析？哪幾個(gè)方面最重要
杰克.韋爾奇：
我想你現(xiàn)在只有十歲能夠問出這樣的問題，你將來是前途無憂了，整個(gè)世界都會(huì)屬于你，我祝你一切順利，也祝賀你十歲就能夠參加到如此復(fù)雜的商業(yè)討論當(dāng)中。這個(gè)問題是一個(gè)令人不可思議的成熟的問題，回答你的問題要花很長的時(shí)間，我能夠在中國見到你這樣的兒童，對(duì)這個(gè)問題有如此激情的兒童，我感到非常的自豪，祝賀你。你現(xiàn)在可以看到中國是一個(gè)什么樣的國家，剛才張先生說了一句話，就是你作為一個(gè)孩子向全球指出，中國對(duì)于世界其他國家工商界來說是一個(gè)多少大的威脅，祝賀你，也謝謝你提的問題。
觀眾提問：
你好杰克.韋爾奇先生，我要問一個(gè)問題，你上述說的人力資源是非常重要的，我問的問題優(yōu)秀人才很重要，對(duì)于一個(gè)貿(mào)易型的企業(yè)來說，高層的管理人員他的人才是外部聘用還是從競爭對(duì)手當(dāng)中挖掘？還是內(nèi)部開始提拔？謝謝。
杰克.韋爾奇：
我想兩者兼而有之。首先你如果有一整套培訓(xùn)體系的話，對(duì)你自己公司里成長起來的人是更加了解的。你如果從內(nèi)部當(dāng)中提拔一位經(jīng)理的話成功率是很高的，但是如果你的企業(yè)成長很快，如好象物美、復(fù)星，就應(yīng)該兩者兼而有之，到你的競爭對(duì)手當(dāng)中挖一些人才過來，同時(shí)也通過自己的培訓(xùn)培養(yǎng)一些領(lǐng)導(dǎo)。一個(gè)公司75%-80%的領(lǐng)導(dǎo)是內(nèi)部產(chǎn)生的，20%或者25%的領(lǐng)導(dǎo)的人是從別的公司挖來的，這樣可以帶進(jìn)一些血液。這樣的組合也可能是80%-90%都是外面挖過來的，10%是內(nèi)部的，隨著這個(gè)公司不斷增長，這個(gè)比例是不斷變化的。
觀眾提問：
我想問一個(gè)根本管理理念的問題，在決策過程當(dāng)中，您認(rèn)為達(dá)成共識(shí)的重要性是多大？特別是要變革整個(gè)公司的架構(gòu)，要帶來戰(zhàn)略上巨變的時(shí)候，您是不是在決策過程當(dāng)中是非常有耐心的，還是根本不管有沒有共識(shí)，就是斬釘截鐵地作出一項(xiàng)決定，像一個(gè)獨(dú)裁者一樣？
杰克.韋爾奇：
這個(gè)問題非常好，我想我們更多的要聽取別人的意見，但是你作為CEO最后是你說了算，你聽到的意見越多，你權(quán)衡這個(gè)問題的速度越快。當(dāng)然你如果想聽取太多意見的話，可能會(huì)浪費(fèi)一些時(shí)間。首先你要有清晰地遠(yuǎn)景展望，你要有清晰的策略，對(duì)于你要采取的行動(dòng)，本人要有一個(gè)清晰的計(jì)劃。當(dāng)然在討論的過程中，我是希望盡可能有多的時(shí)間，只要有可能的話就來討論。
觀眾提問：
您對(duì)這次見到的中國企業(yè)家的整體印象如何？特別是在你看來他們?nèi)狈κ裁礃拥乃刭|(zhì)？而正是這些素質(zhì)才能夠讓他們在將來和您一樣的成功？
杰克.韋爾奇：
我想在郭先生和張先生討論過程當(dāng)中都提到一點(diǎn)，首先中國的企業(yè)家需要資本，企業(yè)家必須要到資本市場當(dāng)中去籌資，所以作為一個(gè)企業(yè)家有一些規(guī)則必須要到位，不要發(fā)生象安然這樣的事件。如果有幾家在座各位的企業(yè)上市籌資，但是進(jìn)行了一些欺詐活動(dòng)，使得公司蒙受恥辱，這將影響整個(gè)新興企業(yè)在市場當(dāng)中的融資，會(huì)帶來對(duì)整個(gè)企業(yè)界巨大的挫折。反過來說，如果一家上市公司財(cái)務(wù)報(bào)表都非常的準(zhǔn)確，非常的誠實(shí)，他的業(yè)績非常好，公司不斷增長，投資者不斷地在實(shí)現(xiàn)增值，這樣就會(huì)越來越多的能夠融資，整個(gè)良性循環(huán)可以不斷地持續(xù)下去。作為中國的企業(yè)家來說，也是一樣的道理。因?yàn)橥獠渴澜鐚?duì)于中國的理解是如此之少，所以中國絕不應(yīng)當(dāng)出現(xiàn)害群之馬，不能出現(xiàn)象安然這種巨大的丑聞，特別是在上市的時(shí)候。所以對(duì)于中國企業(yè)家來說這點(diǎn)是更加重要的，因?yàn)橹袊氖袌鋈匀皇谴嗳醯模桶l(fā)達(dá)國家相比仍然是非常脆弱的。在發(fā)達(dá)國家的市場當(dāng)中，人們對(duì)于規(guī)則有著更多的信息，有更多豐富的經(jīng)驗(yàn)，也不是說發(fā)達(dá)國家怎么好，只是他們的經(jīng)驗(yàn)更加豐富。所以在中國最大的風(fēng)險(xiǎn)就是公司上市的速度太快，操之過急，而在上市的同時(shí)，整個(gè)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)沒有做好，這樣就可能存在一個(gè)危險(xiǎn)，就會(huì)出現(xiàn)三到五次象安然這樣的巨大災(zāi)難，如果出現(xiàn)這樣的災(zāi)難丑聞的話，會(huì)傷害其他上市的公司。
我感謝各位耐心地參與，大家提出的問題非常的好。我今天上午跟大家探討非常高興，非常感謝大家的參與。
張文中：
非常感謝杰克.韋爾奇先生。
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