國有：學會競爭 民營：關注品牌
來源：
聯(lián)商網(wǎng)
2004-03-16 08:58
自上個世紀80年代我國發(fā)展集體、個體所有制書店的一系列政策法規(guī)出臺之后，遍布全國城鄉(xiāng)的民營書店猶如雨后春筍般地蓬勃發(fā)展起來!據(jù)有關統(tǒng)計，到2002年底我國擁有集體和個體書店36035處，占全國圖書銷售網(wǎng)點的50．17％，民營書店銷售的一般圖書達37．41億冊、金額達341．42億元，分別占全國一般圖書銷售總冊數(shù)的50．13％和總金額的56．94％。
對于民營書店的異軍突起，新華書店有人感到詫異、疑惑，甚至是“不服氣”。原因主要有兩點：一是認為新華書店是有半個多世紀發(fā)展歷史的老國有企業(yè)，“瘦死的駱駝比馬大”，在這些人的頭腦中“主渠道”的觀念根深蒂固，“龍頭老大”的思想揮之不去。二是受民營書店中一些“害群之馬”的負面影響，有人常常把制黃販黃、盜版走私跟民營書店等同起來，所以對民營書店抱一種“成見”和歧視態(tài)度。在民營書店中，確實存在著“打擦邊球”、鉆政策的空子，甚至是嚴重的違法亂紀現(xiàn)象。但是，我們不能以偏概全，必須分清“主流”和“支流”。我們應該看到，民營書店之所以能夠崛起，除了有黨和國家“改革開放”政策的這個“外因”之外，還有它固有的、具有極強生命力的“內(nèi)因”!這個“內(nèi)因”突出地體現(xiàn)在以下幾個方面：
靈活高效的決策機制。民營書店的經(jīng)營目標主要是實現(xiàn)利潤的最大化，所以管理部門相對簡單有效，絕無機構重疊、職責不清、推諉扯皮現(xiàn)象；另外，由于民營書店的實際所有者擁有最終決策權，加之關鍵職能部門往往存在著親緣關系，這不僅加強了信息溝通，而且形成一種感情上的凝聚力，因而領導人能夠根據(jù)瞬息萬變的市場環(huán)境迅速決策并能得到堅決貫徹執(zhí)行。
靈敏迅速的市場嗅覺。民營書店的決策重點常放在圖書市場的信息和爭奪暢銷書的市場份額上。他們尋覓暢銷書的嗅覺異常靈敏!而且觸角遍布全國。一旦某種暢銷書顯露苗頭，他們能在最短的時間里聯(lián)手出版社談判“包發(fā)”、“快發(fā)”事宜，爾后迅速地上架面世，形成自己的熱銷和賣點。
精打細算的嚴格管理。由于民營書店成長和發(fā)展于市場經(jīng)濟中，所以，自然地形成一種市場化地用人、勞動和分配制度。他們按市場規(guī)律與企業(yè)發(fā)展的需求進行資源配置，非常注重投入與產(chǎn)出的函數(shù)關系，時時精打細算，爭取企業(yè)經(jīng)營的最佳效益。
做大做強的品牌意識。成功地民營書店從原始積累到經(jīng)營增值，從“拾遺補闕”到自辟天地，從“小書攤”到大書店到建立區(qū)域性乃至全國性的網(wǎng)絡，他們可謂“步步為營”，一步一個臺階。在做大做強的過程中，十分注重營造濃厚的學術文化氛圍，不斷改進服務質量，因此具有品牌的民營書店巳在當?shù)厣踔猎谌珖a(chǎn)生影響。
民營書店的這些優(yōu)勢，或者說民營書店強大生命力所具有的這種“內(nèi)涵”與“潛質”，正是新華書店目前所欠缺的!因此，新華書店應該借民營書店這塊“他山之石”來攻克自身的“頑疾”和前進道路上的難關。
共創(chuàng)雙贏的局面
一是在深化新華書店體制改革和促進民營書店產(chǎn)業(yè)升級方面加強合作，建立混合所有制的股份制企業(yè)。
新華書店作為國有企業(yè)，目前最大的問圃就是現(xiàn)有體制缺乏活力，不能適應市場化不斷發(fā)展的均勢。要想突破當前單一的傳統(tǒng)所有制的界限，實現(xiàn)投資主體多元化，解決過去長期困擾的企業(yè)所有者“缺位”的問題，促使新華書店這一“國有企業(yè)”向“國有資本”轉化，提升與市場經(jīng)濟的相融度，進而轉換經(jīng)營機制，建立規(guī)范的法人治理結構和現(xiàn)代化的企業(yè)制度。這樣，才能從根本上解決和煥發(fā)新華書店的青春與活力。再說民營書店，近20年來雖然有了長足的發(fā)展，也具備了相當?shù)膶嵙�，但是，絕大多數(shù)仍處于單打獨斗的散兵游勇狀態(tài)，在前進的道路上存在著不少困擾其發(fā)展的諸如融資、人才和品牌等方面的內(nèi)、外部因素。在未來的競爭中，規(guī)模小、能力弱、資金實力差的企業(yè)必然被淘汰。因此，民營書店要做大做強和實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級，就必須進行“內(nèi)引外聯(lián)”，通過參股，兼并與收購等方式與新華書店合作，才會有更大的發(fā)展。
二是在進銷業(yè)務方面加強合作，消除圖書市場中的人為障礙與“封鎖”，促進圖書商品的流通。
圖書不會像陳年老酒，也不能搞“屯貨聚奇”，而是必須讓它流通，盡快地銷售出去，然而，在實際工作中，不管是新華書店，還是民營書店，往往不能“互通有無”，難以達成工作上的“默契”和開展合作。形成在圖書進銷業(yè)務方面“井水不犯河水”，成了兩條很少交匯的“平行線”。這樣，客觀上造成了圖書市場的“貿(mào)易壁壘”與“封鎖”。因此，新華書店與民營書店應在圖書的進銷業(yè)務上建立互利互惠、互通有無、合作雙贏的新型關系。
在競爭中繁榮市場
在市場經(jīng)濟中，“合作”是相對的，“競爭”是絕對的。我國的民營書店在某種意義上可以講是市場經(jīng)濟的“產(chǎn)物”，所以與生俱來地帶有一種先天性的競爭稟性。而新華書店由于長期受計劃經(jīng)濟的影響，因此對“競爭”總感到生疏和不適應，但是，只有參與競爭，而且只有主動出擊，才會分到市場經(jīng)濟中的一杯螢，只有“競爭”，才能給讀者更多的實惠，從而搞活和繁榮我國圖書市場�，F(xiàn)在僅就新華書店如何參與和開展競爭談幾點意見。
1、價格競爭。這是新華書店的“禁區(qū)”，也是新華書店的“軟肋”。事實上，市場經(jīng)濟最大的特點就是把交易過程中的一切條件都換算為單一的貨幣單位，就是“拿錢說話”、“拿價格說話”。民營書店在市場競爭中往往“游刃有余”、屢屢得手，就是因為充分運用了“價格競爭”的這一利器和法寶。在市場經(jīng)濟的環(huán)境和法則面前，新華書店不能不正視、“熟悉”和運用它。只在像民營書店那樣，竭盡全力地降低進貨成本或費用支出，適時地拿起“價格競爭”的武器，才能贏得讀者和擴大市場份額。
2、品牌競爭。新華書店在全國人們的心目中有著極高的知名度、誠信度和影響力，形成了其他發(fā)行企業(yè)包括商業(yè)企業(yè)目前都難以與之匹敵的品牌�！靶氯A書店”的這一金字招牌，應該說是中國民族文化產(chǎn)業(yè)的財富!因此，新華書店一定要珍惜品牌，借重品牌。要通過解決自身的體制問題，讓品牌在市場中形成巨大的“爆發(fā)力”。
3、服務競爭。服務可以說是競爭的“基礎”；離開服務、競爭無從談起。新華書店要參與市場競爭，就必須在企業(yè)內(nèi)部建立起競爭機制和激勵機制，要從員工內(nèi)心深處喚起自覺的服務意識，只有這樣，新華書店才能玩轉圖書市場競爭的“游戲”。
4、“連鎖”競爭。連鎖經(jīng)營是把現(xiàn)代化的生產(chǎn)原理應用于零售業(yè)，實現(xiàn)商業(yè)活動的標準化、專業(yè)化和統(tǒng)一化的一種新型的商業(yè)組織和運作模式。從新華書店目前的現(xiàn)狀來看，已經(jīng)初步具備了連鎖經(jīng)營的某些條件或雛形，只要在原有的基礎上加以“改造”，建立物流和信息平臺，并且平衡好上下左右的“利益”，新華書店就可以建立起國內(nèi)外屈指可敷的連鎖經(jīng)營的“航空母艦”，屆時，不僅可以更好的參與競爭，也能經(jīng)受得住市場經(jīng)濟的更大風浪。
5、“農(nóng)村”競爭。我國是農(nóng)業(yè)大國，“三農(nóng)”問題一直是黨和政府高度關注的問題。從圖書發(fā)行角度來講，農(nóng)村不僅是個潛在的大市場，也是個現(xiàn)實的大市場。因此，新華書店應該從現(xiàn)在開始，把目光投向農(nóng)村，在原有農(nóng)村發(fā)行工作的基礎上，做好鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點的調整與布局，盡快搶占農(nóng)村圖書銷售的制高點，開辟前景無限廣闊的農(nóng)村圖書市場空間。 （《中國新聞出版報》尹承千）
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