百思買緣何兩次敗走中國？

　　一個三年前主體已經(jīng)退出中國的企業(yè)，借助“寄生體”是否還有大的發(fā)展是個疑問。

　　現(xiàn)實(shí)是，2011年，百思買宣布退出中國；2014年，百思買賣掉所持五星電器的股權(quán)徹底退出了中國。

　　三年前，百思買敗給了國美、蘇寧。

　　2005年百思買進(jìn)入中國的時候，中國的家電廠商對其有很深的期許，國美、蘇寧“畸變”的商業(yè)模式已經(jīng)壓得家電供貨商喘不過氣來，作為世界上最大的家電零售商，百思買的進(jìn)入勢必對競爭格局有所改變。

　　百思買的“買斷經(jīng)營”“現(xiàn)款現(xiàn)貨”的純經(jīng)銷模式無疑最回歸零售本質(zhì)，也代表了更高的商業(yè)文明。而國美、蘇寧采取代銷+經(jīng)銷方式，是把經(jīng)營成本都轉(zhuǎn)嫁給了商業(yè)鏈條上的其他伙伴。比如將銷售區(qū)域分租給不同的家電廠商，從中收取租金，并提取廠家銷售額的一定比例賺取利潤，連促銷員也是廠家的。

　　國美、蘇寧的極速擴(kuò)張，是靠收取供貨商進(jìn)場費(fèi)和延期回款來實(shí)現(xiàn)的。國美開一家4000平方米的普通門店的費(fèi)用只需要約100萬元，而一家上萬平方米的門店只需要約1000萬元。家電連鎖商將諸多促銷員工資、場地費(fèi)等轉(zhuǎn)嫁給了廠商，因此營業(yè)費(fèi)用率表現(xiàn)得非常之低。

　　相比之下，百思買各方面的成本無疑要比國美、蘇寧高很多。這首先就牽制了百思買的開店規(guī)模，百思買在華6年，只有9家店。沒有了規(guī)模優(yōu)勢，就意味著百思買對家電廠商沒有議價能力，也無法提供給消費(fèi)者更有價格競爭力的產(chǎn)品。業(yè)績無法讓美國總部滿意，中國的消費(fèi)者和供貨商也不買賬，百思買已經(jīng)找不到在中國繼續(xù)生存的理由。

　　百思買對中國市場始終是不死心的。2011年之后其理念一度想借助所收購的五星電器來實(shí)現(xiàn)。百思買對五星電器確實(shí)也實(shí)行了差異化生存模式，比如五星電器引入Beats、惠人等30多個進(jìn)口一線電器品牌，試圖形成以中高端進(jìn)口電器、時尚潮牌為主的商品策略，以避開國美、蘇寧的風(fēng)頭。

　　但是僅僅兩三年時光，消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣和家電零售市場已發(fā)生巨大變化。源于京東、阿里等電商平臺強(qiáng)勢崛起，蘇寧、國美也境況堪憂，不斷尋求電商轉(zhuǎn)型。而滯后一步的五星電器所受的沖擊可想而知。

　　這一次，百思買敗給了時代變遷所帶來的市場環(huán)境變化。
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