“我(過去)在平臺和品牌兩條路之間搖擺，搖擺對公司的發(fā)展很不好。”在北京南六環(huán)亦莊空曠街道邊的一套聯(lián)體小樓里，陳年這樣說。

　　他的辦公室里有一排塞滿了書的柜子，占據(jù)了整整一面墻，和創(chuàng)辦七年的凡客一起，讀書也許也是陳年所剩不多的堅持之一。

　　遲到了半小時，他連說對不起，然后點燃一根煙，開始總結凡客過去一年最大的變化。“從去年起，我開始不斷給自己安排出差，走訪供應鏈的每一個環(huán)節(jié)，面料、板式、成衣制作，都不落下。之前我離產(chǎn)品太遠了，現(xiàn)在才發(fā)現(xiàn)不親自走一遍不行。”

　　同樣是這個人，兩年之前曾經(jīng)宣稱“買下LV像凡客一樣賣”，還曾特意計劃過，要在優(yōu)衣庫上海旗艦店開業(yè)之前到它的對面投放大幅戶外廣告。“那時候我挺看不起優(yōu)衣庫的，可現(xiàn)在呢?優(yōu)衣庫開滿了大街小巷，而凡客又在哪里?”陳年對界面記者說。他現(xiàn)在一臉謙遜，說自己當時吹過的牛太多了，而沒有產(chǎn)品，一切市場營銷都是“白搭”。

　　他身處的這套小樓里，五層樓中還有兩層的工位基本空著。2013年8月陳年決定將凡客從北京南二環(huán)的雍貴中心搬到這里，與此同時凡客裁員近8000人。而在鼎盛時期，凡客員工高達12000人。

　　“現(xiàn)在凡客大概有300多人，輕松多了，以目前的情況來看這些人也足夠。”說完，他如釋重負地吐了一口煙。

　　此前的2014年8月28日，陳年和他的凡客曾進行了兩年來少有的一次高調亮相，主題被定為“一件襯衫”。在北京798 D Park 車間里，他穿著凡客的經(jīng)典三件套——黑色圓領短袖、牛仔褲和帆布鞋，介紹他一年來的成果：有日本團隊參與的80支免燙襯衫，100%新疆阿克蘇長絨棉，售價129元。他還用復雜分子式闡述免燙原理，拆分講解小方領、鷹爪扣、嵌條等等。

　　一個多月以來，這件襯衫賣得還不錯。按陳年的說法，保持著每日近1萬件的銷量。他預計凡客的這件襯衫今年將超過雅戈爾，達到300到500萬件銷量，這個水平意味著凡客將成為國內(nèi)襯衫單品出貨量最大的品牌。但是面料成本和工藝要求，導致這款零毛利的襯衫每賣一件就會有幾十元的凈虧損。

　　但陳年現(xiàn)在計劃堅持下去。“優(yōu)衣庫最早的時候也就這么幾款單品，做到極致就好了。”他繼續(xù)解釋，85后的新生代對服裝品質的關注越來越多，甚至高于對款式的追求。

　　一年的沉寂之后，陳年和他的凡客，正走在與自己的過去、甚至與服裝電商行業(yè)完全背道而馳的另一條路上。

　　2009年時，隨著凡客營收的爆炸式增長，陳年曾陷入不斷擴張的盲目追求中。他回憶說，自己后來就不管產(chǎn)品了，每天只看PPT的工作匯報。那時候的KPI都是亂定的。先想著要沖多少銷量，做多少SKU，然后再要求下面做出來。“現(xiàn)在看來這也太離譜了，根本沒有跟著市場走。”

　　脫離市場需求的“大躍進”式擴張的教訓很慘痛。那時凡客除了服裝，還有20多個非服裝品類，高達19萬的SKU，十幾億元的庫存，最終導致資金鏈斷裂，供應商上門追債，坊間甚至傳出投資人逼宮讓陳年卸任CEO的傳聞。

　　現(xiàn)在除了作為主打產(chǎn)品的80支襯衫，凡客只會在每季度限量推出2至3款“爆品”，小規(guī)模試探市場反應。陳年開始自己研究面料和服裝穿著場景，一件件試穿，剪開衣服查看原料。對于穿著不舒服的凡客產(chǎn)品，他會要求直接把產(chǎn)品線砍掉。在某篇報道中，陳年還說他培養(yǎng)了長跑的習慣，只為了測試長距離跑步時凡客帆布鞋是否會磨腳。

　　另一個被陳年砍掉的是凡客鋪天蓋地的營銷。過去凡客體眾人皆知，而就在一年前，凡客還曾頂著供應商聲討欠款和資金鏈緊繃的壓力，與中國好聲音合作，重金投放了“我要怒放的生命”系列廣告。

　　一位凡客在職員工向界面記者透露，現(xiàn)在的凡客甚至沒有一個真正意義上的公關團隊，只因為陳年覺得單品運營模式不需要一個團隊來做推廣。官網(wǎng)和陳年自己的微博是目前凡客僅有的推廣渠道，他也放棄了明星代言。

　　同時擱淺的還有凡客的移動布局。由于縮減了SKU，之前基于多品類而研發(fā)的凡客盒子、凡客達人等App在2014年6月份宣布關閉。唯一幸存的凡客誠品App也問題百出，許多消費者反映出現(xiàn)“支付時App直接關閉”等致命bug。

　　幾乎所有需要資金投入的部門都陸續(xù)被陳年砍掉了，他希望依靠成本控制、提升品質和口碑，重塑凡客的品牌形象，緩慢引導顧客回流。

　　陳年甚至不在意凡客的網(wǎng)站流量。Alexa網(wǎng)站顯示，凡客的流量已經(jīng)呈現(xiàn)下滑曲線，全球流量排行由2013年6月的460名一路跌出10000名。“8月底的發(fā)布會以后，網(wǎng)站流量暴增。盡管一段時間以后會回落，但下一個單品推出以后，又會引爆流量。這些流量對現(xiàn)在的凡客來說足夠了。”他這樣解釋。

　　“專注產(chǎn)品”是陳年接受界面記者采訪時出現(xiàn)頻率最高的一個詞。從一些角度看，很容易理解陳年的目前的種種做法。2014年初，虧損裁員狀態(tài)下的凡客獲得了由雷軍領投的第八輪1億美元融資，對于他們來說，這差不多就是最后一根救命稻草——更何況，凡客還在繼續(xù)虧本賣襯衫。

　　陳年唯一一個正在規(guī)劃的“大”動作，就是開設線下的實體體驗店。在他的設想中，店面不用太大，甚至只要能就掛幾件免燙襯衫就行了。“反復洗，讓消費者感受它一掛就直的優(yōu)點。”

　　他同意“凡客其實是在倒推一個商業(yè)模式”的說法，說凡客就是要先做好產(chǎn)品再考慮其他，網(wǎng)站不過就是渠道而已。這位當年以電商排頭兵聞名業(yè)界的知名創(chuàng)業(yè)者，如今甚至根本沒有在天貓、京東這類平臺上鋪渠道的想法，2009年凡客在天貓曾有過官方旗艦店，運營了一段時間后就關閉了。

　　以明星單品和限量產(chǎn)品為主的公司的好處很明顯，就是可以規(guī)避庫存風險。衣服通常如果積壓1至2年就會因款式落后、面料發(fā)黃發(fā)臭而無法售出。即便在凡客最風光的時候，陳年也受過庫存之苦，2011年凡客創(chuàng)造39億元輝煌營收的同時，伴隨其來的還有14億元庫存和6億元虧損，這直接導致凡客后來花了整整一年時間清理庫存。

　　但在服裝電商行業(yè)，這種與過去相比又過于極端的做法也存在著風險，幾乎沒有人有過成功的先例。陳年只是在強調：“我也不知道現(xiàn)在網(wǎng)站流量和市場份額到底怎么樣。我只要知道現(xiàn)在襯衫的銷量還不錯就好了。”

　　2014年3月，凡客曾經(jīng)發(fā)售過一款300支襯衫，發(fā)布兩分鐘內(nèi)就售罄，銷量在3000至4000件，但很快就沒了下文。陳年解釋說，因為300支棉的技術難度太大，“廠家都要被搞崩潰了。”同樣經(jīng)歷的還有采用“概念3D材料”的沖鋒衣，也只是賣過一次就停止了生產(chǎn)。陳年表示這些都是試錯的經(jīng)驗，沖鋒衣會繼續(xù)做，但不會再用這么刁鉆的面料。

　　這顯示了凡客的另外一個風險。依靠單品的公司或許更需要提升面料技術方面的競爭力。陳年現(xiàn)在的學習對象優(yōu)衣庫，多年以前就已經(jīng)與東麗合作，成立了“次世代原料開發(fā)團隊”，研發(fā)新的衣服原料，推出了速干面料內(nèi)衣、發(fā)熱內(nèi)衣、輕羽絨等暢銷產(chǎn)品。但至少在目前，凡客還沒有將技術研發(fā)戰(zhàn)略提上日程。

　　很難回答凡客還有多少時間這個問題。在這個急劇擴大的市場上，流量大、具備規(guī)模效應平臺型電商，以及依附在這些平臺上的品牌的優(yōu)勢，仍然太過明顯了。

　　《2013-2014年中國紡織服裝電子商務發(fā)展報告》顯示，2013年紡織服裝專業(yè)市場電子商務交易額為4617億元，這個數(shù)字在2007年凡客剛創(chuàng)辦時僅有75.2億元。整合營銷公司Cheil OpenTide通過對國內(nèi)360名具備3年以上網(wǎng)購服裝、且近6個月每月2次以上網(wǎng)購服裝的消費者進行的問卷調查顯示，67%的消費者愿意在品牌款式更全的天貓上購買服裝，30%至40%的消費者會選擇在京東、唯品會、品牌官網(wǎng)等B2C網(wǎng)站購買服裝，從2013年的實際消費來看，通過天貓品牌官方旗艦店購買服裝的消費者占比達到84.2%，款式更多，設計感好的淘品牌開始瓜分服裝電商市場。

　　中國電子商務研究中心的一份報告還認為，2013年上半年凡客的市場份額僅0.8%，在2014年更是被直接歸類到近乎可以忽略的“其他”選項中。

　　“現(xiàn)在凡客的流量足夠了，我沒有精力去運營其他渠道，夠了，”陳年反復解釋說。不久之前，負責市場運營的副總裁許曉輝第二次離開凡客。他的第一次離開是因為創(chuàng)辦了女裝品牌初刻，卻因運營不善而被陳年收編。或許許曉輝對自營服裝品牌面臨的困境比陳年的感受更為深刻。

　　凡客這家陳年堅持了7年的公司，曾被business insider評為估值10億美元的公司，最高估值更曾達到30億美元，與當時的京東、唯品會并駕齊驅，后兩者現(xiàn)在已成為估值超百億美元的互聯(lián)網(wǎng)公司。但陳年現(xiàn)在更希望凡客跳出服裝電商概念，成為一個“服裝品牌”。“人們在換季的時候第一個想到的都是優(yōu)衣庫、GAP、NB這樣的牌子。你想到有哪個國內(nèi)的品牌嗎?沒有。所以我就要做這樣的中國品牌。”他說。

　　他計劃將在凡客七周年以后將襯衫從129元提價到168元。凡客最初要求很多面料都要用最好的，覺得這是核心競爭力，但現(xiàn)在終于發(fā)覺賣得還是太便宜了。

　　陳年已經(jīng)開始意識到，面對同樣品質和工藝、而影響力還要高于凡客的其他品牌時，凡客能拿出的競爭力也不應該僅僅是低價，否則情況還是會和過去一樣。況且在那時，陳年還有凡客體，而現(xiàn)在，他只剩最后的賭注。

　　附：與陳年對話

　　界面：80支襯衫上市1個多月了，現(xiàn)在銷量如何?凡客以后會一直只銷售單品并沿用襯衫的銷售模式嗎?

　　陳年：賣得很好啊，每天在1萬件左右，但就是賣一件還要虧個幾十塊。以后我們每季度會出幾款單品，并繼續(xù)沿用襯衫的銷售模式。

　　界面：襯衫是一個技術門檻并不高的品類，如果沒有獨家專利和技術，其工藝比較容易被模仿。您認為凡客襯衫的核心競爭力是什么?

　　陳年：我們的核心競爭力就是高性價比�，F(xiàn)在國內(nèi)還沒有任何同行能夠以相同的品質做到凡客這個價格的�，F(xiàn)在這款80支襯衫，雖然別家都能做，但是沒有一家可以做到129元的報價，隨便一找報價至少在160元以上。

　　界面：像優(yōu)衣庫這樣的品牌，都有專利技術以防抄襲，比如Heattech，凡客有自己的技術嗎?

　　陳年：現(xiàn)在還沒有，但是有這個打算，以后會往這個方向努力試試看。

　　界面：凡客作為一個電商網(wǎng)站，能被消費者感知的首要因素還是價格，而不是著裝感，如何讓客戶穿上之前就能體驗凡客產(chǎn)品的質量?

　　陳年：凡客是一個互聯(lián)網(wǎng)品牌，主打的還是高性價比。我們以后會開一些線下體驗店，讓一些人親自進店來感受一下我們的面料和其他品牌有哪些不同。體驗店是會做的，但時機還沒到。

　　界面：有了門店之后凡客就成了一個服裝公司了，現(xiàn)在感覺凡客在倒推商業(yè)模式，專注做衣服，網(wǎng)站反而僅僅成為一個銷售渠道了。是打算產(chǎn)品成熟以后再落地做自己的門店嗎?

　　陳年：我很同意這個說法，凡客就是要首先專注在產(chǎn)品上，網(wǎng)站只是渠道。我就是要孕育一個品牌出來，一個品牌的誕生是需要很多時間的，五年甚至十年。凡客現(xiàn)在用了這么多的日本團隊，做事的方式也開始變得更像日本風格了，專注，并且在一件事情上追求極致。在中國現(xiàn)在沒有一家服裝公司像凡客這樣做品牌了。

　　界面：這次提出凡客回歸，打算給自己多少時間?

　　陳年：我沒有考慮過這個問題�，F(xiàn)在凡客的運行狀況很健康，反而是以前的情況不正常�，F(xiàn)在股東層面所給的壓力也比之前寬松多了，股東們不擔心銷量，只擔心沒有做出拿得出手的產(chǎn)品。

　　界面：是否考慮過，如果這次的策略不奏效，接下來該怎么辦?

　　陳年：我不擔心別人趕超，因為沒有人能做到像凡客襯衫這么大的銷量，我們每年都是百萬級別的訂單，目前襯衫的具體銷售數(shù)字我不清楚，但是基本可以保證每天1萬件左右，尤其是國慶前幾天都是每天1萬多件的訂量。雅戈爾算是國內(nèi)襯衫做得最好的傳統(tǒng)品牌了，但是雅戈爾一年襯衫單品銷量在200萬到300萬件之間，我估計凡客今年襯衫的銷量可以達到300萬到500萬件。

　　界面：凡客和以前規(guī)模不同了，在管理方面您遇到過哪些問題?這些問題和之前的凡客相比有哪些不同?

　　陳年：2009年之前我不關注產(chǎn)品，后來公司大了我就每天只看PPT的工作匯報。盲目增加品類和SKU結果導致了后來的局面。我開始反思，開始關注我們的產(chǎn)品，這才發(fā)現(xiàn)每個產(chǎn)品都需要我自己來盯一下。現(xiàn)在凡客的品類不多，今后也不會再增加那么多品類了。員工人數(shù)從1萬多人減少到了目前300多人，公司更輕、更扁平化、也更好管理了。我們的財務和管理情況其實都比之前要健康很多。
　�。ń缑� 方園婧）

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