聯(lián)商網(wǎng)前言：面對業(yè)績壓力，企業(yè)希望能尋找到門店逆勢增長的良方，當然，學習的前提是了解問題的本質，我們希望通過此次“連鎖行業(yè)門店增長潛力調研”，能夠通過數(shù)據(jù)獲取更加直接的信息幫助連鎖企業(yè)在自身的調整和改進中明確方向。

　　第一部分 調研背景

　　“平均每三家店就有一家在虧損”。隨著市場競爭的日益嚴峻、運營成本的日漸攀升、以及消費者分流的加劇，大多數(shù)連鎖企業(yè)都被籠罩在“實體店已死”的輿論之下。

　　在不能單純依靠外力和擴張實現(xiàn)持續(xù)增長的今日，連鎖企業(yè)應該如何轉型創(chuàng)新？如何挖掘門店的增長潛力？如何實現(xiàn)逆市增長？為此，倍智面向廣大連鎖企業(yè)開展“連鎖門店增長潛力調研”活動，力圖幫助企業(yè)把脈門店未來業(yè)績的成長性，揭示影響業(yè)績提升的核心問題，為實現(xiàn)門店業(yè)績的突破增長提供有價值的資訊和見解。

　　在本次活動中，65家企業(yè)的4590家門店員工，以及53名HR管理人員參與了調研，他們分別從不同的視角對連鎖門店管理現(xiàn)狀提供有價值的反饋信息：

　　一線門店員工根據(jù)實際工作感受對門店業(yè)績表現(xiàn)、自身工作狀態(tài)、門店管理各方面做出評價，其調研結果將幫助我們深入了解并剖析門店的增長潛力及經(jīng)營管理現(xiàn)狀；

　　HR管理人員從企業(yè)的視角出發(fā)，反饋對門店運營績效和人才管理的看法，其調研結果將幫助我們進一步分析門店經(jīng)營管理存在的問題。

　　本次調研從2014年2月開始，歷時3個月，采用網(wǎng)絡和現(xiàn)場填寫問卷相結合的方式，對連鎖企業(yè)門店進行了調查。

　　第二部分 核心發(fā)現(xiàn)

　　高增長潛力門店不到半數(shù)，連鎖企業(yè)逆市增長壓力凸顯門店增長潛力是門店準備好向更高目標邁進的能力，反映的是門店業(yè)績實現(xiàn)持續(xù)增長的可能性。本次調研不僅評估門店的當前業(yè)績，而且關注最能支撐門店實現(xiàn)突破發(fā)展的內生特質，從業(yè)績達成、發(fā)展提升、員工敬業(yè)三個方面幫助企業(yè)全面把脈門店未來業(yè)績的成長性。

　　調研結果顯示，對于大部分企業(yè)來說，具有高增長潛力水平的門店占比未能達到50%。約2/3門店表示，無論是與門店自身的業(yè)績目標要求相比，抑或是與競爭對手相比，當前表現(xiàn)均未如理想，凸顯連鎖企業(yè)逆市增長的壓力。但調研同時發(fā)現(xiàn)，近90%門店的員工展現(xiàn)較高的工作熱情和拼勁，為門店未來發(fā)展提供動力。面向未來，企業(yè)需要思考如何進一步利用與發(fā)揮員工的能力和意愿，實現(xiàn)門店業(yè)績的突破增長。

　　門店成就高增長潛力的奧秘——高品質的門店管理質量

　　通過對比不同增長潛力門店的表現(xiàn)發(fā)現(xiàn)，無論是對于市場整體抑或企業(yè)個體而言，高增長潛力門店在驅動門店業(yè)績增長的兩個關鍵層面——“公司基礎支持認同“與“門店內部運營質量”上均具有更為顯著的表現(xiàn)，對各項因素的評價均達到4分以上的高水平(滿分為5分)，而低增長潛力門店則普遍低于4分;尤其是在業(yè)績目標認可、推廣策略認同、團隊關心鼓勵、績效輔導反饋方面，低增長潛力門店的表現(xiàn)與高增長潛力門店相比差距甚大。

　　同一企業(yè)不同門店之間差距的凸顯，反映連鎖企業(yè)在門店管理上未能達成一致的高品質水平。高增長潛力門店憑借其較高品質的門店管理質量，能在門店建立起與公司統(tǒng)一的目標和思想，更好地落地和利用公司的推廣策略、政策制度，更好地發(fā)揮員工團隊的效能，為門店業(yè)績創(chuàng)造、員工能力提升、敬業(yè)團隊塑造提供有力的支持和保證。

　　夯實店長能力水平，是企業(yè)保證門店運營管理質量的關鍵

　　調查數(shù)據(jù)顯示，門店的管理質量與業(yè)績產出，在很大程度上取決于店長的能力水平。70%企業(yè)認為，高績效店長所在門店業(yè)績產出至少高于普通績效店長所在門店業(yè)績產出的30%;同時，2/3企業(yè)肯定店長在門店運營效率、人才培養(yǎng)、氛圍營造方面具有舉足輕重的作用。為此，連鎖企業(yè)要想在終端保持一致的高品質的門店管理水準，其關鍵在于夯實店長的能力水平，以充分發(fā)揮店長在在終端策略執(zhí)行、業(yè)務拓展、運營效率、團隊塑造等方面的應有作用。

　　面向未來，連鎖企業(yè)已經(jīng)將“盤點”+“發(fā)展”作為店長人才建設的重中之重。企業(yè)期望通過全面、系統(tǒng)地評估店長團隊的能力狀況，識別現(xiàn)存的差距，據(jù)此制定針對性的店長人才發(fā)展策略，為企業(yè)持續(xù)輸送合格的、高績效的店長人才。

　　第三部分 詳細發(fā)現(xiàn)

　　門店增長潛力狀況分析

　　門店增長潛力不僅關注當前業(yè)績，同時關注支撐業(yè)績發(fā)展的內生特質

　　持續(xù)突破業(yè)績表現(xiàn)是連鎖門店經(jīng)營的不變追求，門店增長潛力是門店準備好向更高目標邁進的能力，反映的是門店業(yè)績實現(xiàn)持續(xù)增長的可能性。當我們詢問連鎖企業(yè)究竟是哪些因素在制約終端店效提升時，企業(yè)將門店人員的流動性(100%)、門店人員的工作投入度(92.31%)、門店人員的團隊工作氛圍(84.62%) 、門店人員能力對崗位需求的滿足程度( 84.62% )列為制約影響作用最大的四個因素。

　　為此，門店能否不斷創(chuàng)造新的業(yè)績水平，除了受限于當前業(yè)績表現(xiàn)外，還受到那些支撐門店持續(xù)突破發(fā)展的內生特質的影響。在本次連鎖門店增長潛力調研中，倍智將從“業(yè)績達成、發(fā)展提升、員工敬業(yè)”三個維度綜合衡量門店未來業(yè)績的成長性。

　　僅7.69%企業(yè)的門店增長潛力指數(shù)超過50%

　　調研結果發(fā)現(xiàn)，市場整體的門店增長潛力水平為39.98%，表明在參與調研的4590家門店中，僅39.98%門店的增長潛力得分達到4分及以上水平。從各企業(yè)的增長潛力指數(shù)得分分布來看，不足10%企業(yè)的增長潛力指數(shù)能達到50%以上水平，進一步反映出連鎖門店業(yè)績增長存在著較大的壓力。

　　當前業(yè)績達成情況欠佳，但支撐業(yè)績發(fā)展的內生特質狀態(tài)良好

　　調研結果顯示，在門店增長潛力的三大維度中，“業(yè)績達成”維度的市場整體認同率得分最低，“達標情況”與“競爭優(yōu)勢”兩個因素在市場上僅獲得約1/3門店的認同，門店當前業(yè)績表現(xiàn)欠佳。但調研亦發(fā)現(xiàn)，門店對“發(fā)展提升”與“員工敬業(yè)”這兩個維度的認同率較高，均達到50%以上水平;尤其是在“員工敬業(yè)”維度的“付出承諾”方面，近90%門店表示認可，門店員工體現(xiàn)愿意付出努力、追求卓越的特點。這反映出，支撐門店業(yè)績發(fā)展的內生特質情況相對良好，一線員工的能力提升與投入意愿能為門店未來發(fā)展提供必要的保障和動力。但是如何將員工的能力和意愿轉化為門店的實際業(yè)績，是連鎖企業(yè)需要重點思考的問題。

　　高增長潛力門店的增長潛力表現(xiàn)明顯高于低增長潛力門店

　　分析不同增長潛力門店對門店增長潛力三大維度的評價發(fā)現(xiàn)，高增長潛力門店對三大維度的評價均分均達到4分及以上(滿分為5分)的高水平，反映高增長潛力門店不僅具有較好的業(yè)績基礎，同時，在促進員工發(fā)展、塑造敬業(yè)團隊方面亦表現(xiàn)突出，有利于推動門店業(yè)績的持續(xù)增長。而對于低增長潛力門店來說，僅在“員工敬業(yè)”維度的“付出承諾”方面達到4分以上水平;與高增長潛力門店相比，低增長潛力門店在增長潛力各維度的評價差距均值達0.68分，相差甚大;其中，“業(yè)績達成”維度的“達標情況”、“發(fā)展提升“維度的”職業(yè)發(fā)展”是差距最大的兩個方面，評分差距分別為0.81分、0.77分。

　　透過驅動因素分析，揭示高增長潛力門店的成功奧秘

　　為了深入分析影響門店增長潛力的內生原因，本次調研建立了影響門店增長潛力的驅動因素模型，通過對“基礎支持”和“運營管理”兩大維度、七大驅動因素進行調研分析，力圖為連鎖企業(yè)揭示高增長潛力門店的增長奧秘，鎖定阻礙門店業(yè)績增長的問題點，識別改善提升空間。

　　高增長潛力門店對兩大驅動因素的認同率超出低增長潛力門店40%以上水平

　　從市場門店整體對驅動門店業(yè)績增長的兩大維度——“基礎支持”和“運營管理”的評價來看，門店對“運營管理”的認同率較高，為69.34%，高于“基礎支持” 20.90%。對比不同增長潛力水平門店的調研結果來看，高增長潛力門店對兩大維度的認同率均處于高水平，達到85%以上;而對于低增長潛力門店來說，其對“基礎支持”的認同率明顯偏低，僅為23.70%。以上數(shù)據(jù)證明，門店在驅動因素的表現(xiàn)，與門店增長潛力水平息息相關。高增長潛力門店的突出表現(xiàn)，成為支持其業(yè)績增長的關鍵。在后續(xù)的分析中，將深入對比不同增長潛力水平門店對兩大維度各因素的具體評價，以進一步挖掘高增長潛力門店的奧秘，并識別阻礙門店業(yè)績增長的具體問題點。

　　高增長潛力門店更為理解并認可公司的目標策略

　　深入對比不同增長潛力門店在公司基礎支持層面的表現(xiàn)發(fā)現(xiàn)，低增長潛力門店對各因素的評價偏低，不僅低于高增長潛力門店，而且均未能達到4分及以上水平。低增長潛力門店對 “目標認同”、“推廣策略”、“品牌聲譽”三個因素的評價明顯低于高增長潛力門店，評分差距分別為0.64、0.54、0.53分。

　　此外，分析不同企業(yè)不同增長潛力水平門店對公司基礎支持層面的各因素評價發(fā)現(xiàn)，評價差距最大的因素集中在“目標認同”、“推廣策略”、“產品競爭力”上，而且此結果不受門店所在地域的影響。

　　以上數(shù)據(jù)反映，門店對公司基礎支持，尤其是對“目標策略”的認識和理解存在較大差距。對于高增長潛力門店而言，其能更有效地理解公司的目標策略，這有利于凝聚團隊向一致的目標努力邁進，推動業(yè)績目標的順利達成。

　　高增長潛力門店的一線管理更為到位

　　在內部運營管理層面上，高增長潛力門店的表現(xiàn)依然亮眼，對各項因素的評價均分達到4.3分以上，內部運營管理質量具有明顯優(yōu)勢。其中，高增長潛力門店對“關心鼓勵”、“反饋指導”、“過程支持”三個因素的評價明顯高于低增長潛力門店。對于不同企業(yè)來說，不同增長潛力水平門店評價差距最大的因素集中在“政策落地”、 “反饋指導”、“關心鼓勵”上，高增長潛力門店的表現(xiàn)更優(yōu)。這表明，高增長潛力門店的一線管理更為到位，無論是在業(yè)務運作上，還是在團隊建設方面，都具有較好的展現(xiàn)。

　　店長人才管理的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢分析

　　高績效店長是保證終端業(yè)績產出與管理質量的關鍵

　　結合前面對不同增長潛力水平門店的分析發(fā)現(xiàn)，高增長潛力門店不僅更為理解并認可公司的目標策略，而且具有更優(yōu)的內部運營管理質量。這些均與店長的能力水平和管理績效息息相關。同時，對于企業(yè)管理者的調研結果亦表明，店長對于終端運營具有深遠的影響。一方面，企業(yè)肯定了店長績效水平對門店產出水平的影響作用。70%的企業(yè)認為，與普通店長相比，高績效店長所在門店的產出水平高出30%-50%，此外，對于15.38%的企業(yè)來說，這種差距更達80%以上。另一方面，企業(yè)指出店長的績效水平不僅反映在對門店業(yè)績與利潤創(chuàng)造的貢獻上，其對門店運營效率、團隊塑造、人員激勵與保留、市場策略落實、制度建設等方面亦發(fā)揮著重要的影響作用。

　　近9成企業(yè)采取以內部培養(yǎng)為主的方式打造店長團隊

　　調研數(shù)據(jù)顯示，84.62%的連鎖企業(yè)以內部培養(yǎng)為主的方式(內部培養(yǎng)占比在70%以上)來發(fā)展和獲取店長人才。

　　在培養(yǎng)實踐中，連鎖企業(yè)趨向于選擇混合式培養(yǎng)方式，其中，課堂培訓、在崗鍛煉、師徒/導師制這三種培養(yǎng)手段最受企業(yè)的青睞，均獲得60%以上企業(yè)的采用。

　　六成以上連鎖企業(yè)缺乏明確且適用的店長人才標準

　　盡管內部發(fā)展是連鎖企業(yè)獲取店長的主要方式，但令人尷尬的是，僅38.46%企業(yè)表示有明確且適用的店長人才標準，更多的企業(yè)處于標準模糊狀態(tài)。標準的缺失或脫節(jié)，會使得連鎖企業(yè)難以培養(yǎng)并維持一致的、高品質的店長能力水準，而店長團隊能力的參差不齊，亦將會成為終端經(jīng)營管理改善的瓶頸。

　　六成以上連鎖企業(yè)的店長人才儲備處于隨意無序狀態(tài)

　　調研結果顯示，九成以上連鎖企業(yè)已經(jīng)制定店長人才的儲備計劃，但半數(shù)以上企業(yè)尚未系統(tǒng)開展，店長人才儲備還存在較大的隨意性、無序性。同時，61.54%企業(yè)的店長人才缺口保持在10%以上水平。這進一步說明，在標準模糊、缺乏系統(tǒng)落地的情況下，連鎖企業(yè)店長人才內部供應鏈的建設效果欠佳，未能有效滿足業(yè)務發(fā)展所需。

　　“盤點”+“發(fā)展”被列為連鎖企業(yè)店長人才供應鏈建設的首要任務

　　調研結果顯示，無論是從重要性還是從緊迫性來說，盤點店長能力水平、設計并實施店長能力提升項目這兩項工作的優(yōu)先級評分均位于前列。這表明，連鎖企業(yè)已經(jīng)意識到店長能力建設對于終端經(jīng)營開展的意義和作用，企業(yè)以期通過系統(tǒng)的店長能力盤點和發(fā)展，夯實店長能力水平，打造高績效的一線管理團隊。

　　第三部分 調研結論

　　當前，連鎖企業(yè)門店業(yè)績逆市增長仍面臨較大的壓力。高增長潛力門店的實踐揭示，如何統(tǒng)一門店的運營觀念與實踐原則，保持一致的高品質的門店管理水準，是連鎖企業(yè)實現(xiàn)門店業(yè)績突破增長所需亟待解決的問題。店長作為門店的一線管理者，在終端策略執(zhí)行、業(yè)務拓展、運營效率、團隊塑造等方面均扮演著十分重要的角色，其能力水平的高低將直接決定門店的管理質量和業(yè)績產出。

　　盡管企業(yè)已經(jīng)充分認識到店長對于門店業(yè)績的作用和意義，但在店長人才的發(fā)展上卻步履蹣跚。突出問題在于，企業(yè)普遍缺乏明確且適用的店長能力標準，造成店長的選用育留工作無據(jù)可依，店長能力水平參差不齊，進而影響門店的管理質量和業(yè)績表現(xiàn)。

　　面向未來，企業(yè)已經(jīng)意識到店長能力建設的重要性和緊迫性，將店長能力評估與發(fā)展提升作為店長人才發(fā)展工作的重點，期望通過“找差距”、“謀發(fā)展”的方式，有的放矢地提升店長的管理能力水平，打造高績效的店長人才隊伍，實現(xiàn)門店業(yè)績的可持續(xù)發(fā)展。

　　結合為近千家企業(yè)提供人才測評與發(fā)展服務的經(jīng)驗，倍智認為，連鎖企業(yè)在開展店長能力評估與發(fā)展時，需要注意以下問題——

　　1.店長能力評估與發(fā)展要做到標準先行，只有統(tǒng)一標尺，才能確保店長能力評估結果的精準有效，才能保證店長人才培養(yǎng)投入產出的最大化。為此，企業(yè)需要從店長在一線扮演的任務角色出發(fā)，全方位審視和厘清高績效店長所必須具備的能力，為店長能力建設提供可靠、一致的高標準。

　　2.同時，對于大部分店長來說，店長崗位是其踏進的第一個管理崗位，從管理自我向管理他人的轉型，將會給店長能力展現(xiàn)帶來更高的要求和更大的挑戰(zhàn)。店長能否正確認識自身的定位，能否清晰理解自身的能力水平差距，將極大影響其行為展現(xiàn)。為此，在能力評估后及培養(yǎng)過程中，企業(yè)需要注重通過溝通反饋的方式，強化店長對自我能力狀況的認知，以更好地就能力提升和發(fā)展方向達成一致共識，確保培養(yǎng)高效、高質。

　　此外，企業(yè)在強化店長對店效提升的牽引作用的同時，亦應當注意對公司層面的門店管理效能進行檢視，重點識別是否存在粗放式管理問題，例如市場目標策略“一刀切”，未能匹配不同區(qū)域/發(fā)展階段門店的特點和訴求；市場目標策略的宣導與溝通環(huán)節(jié)缺失，導致不同門店在理解與實踐上出現(xiàn)偏差等。在問題有效識別的基礎上，不斷加以優(yōu)化與完善，以支持門店更好地搶占終端戰(zhàn)役的優(yōu)勢。
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