5月30日，多位行業(yè)人士爆料由國(guó)內(nèi)本土超市永輝超市所經(jīng)營(yíng)的生鮮配送網(wǎng)站“半邊天”日前下線。

　　永輝超市證券事務(wù)部工作人員向記者表示，半邊天產(chǎn)品還在運(yùn)行，只是官網(wǎng)的推介沒(méi)有了。公司副總裁翁海輝也向記者說(shuō)，半邊天并非不做了，且官網(wǎng)上的鏈接已列進(jìn)了永輝生活網(wǎng)。但是永輝生活網(wǎng)的站點(diǎn)也顯示“正在升級(jí)中”，據(jù)公開(kāi)資料，永輝旗下的半邊天生鮮超市上線于今年4月初，如今是運(yùn)作不足兩個(gè)月竟已夭折。　　

　　永輝超市顯然已經(jīng)不是第一個(gè)嘗試做電商失敗的傳統(tǒng)零售商了，在更早之前華潤(rùn)萬(wàn)家、美廉美和卜蜂蓮花等嘗試過(guò)線上業(yè)務(wù)并落敗而歸，類似的國(guó)際巨頭沃爾瑪也妥協(xié)通過(guò)收購(gòu)1號(hào)店股份的方式來(lái)“曲線”進(jìn)軍電子商務(wù)市場(chǎng)。可以看到，一方面，幾乎所有的商超巨頭都知道電子商務(wù)是未來(lái)大趨勢(shì)所在，天貓們的顛覆就在那里。但另一方面，幾乎所有的嘗試都以失敗而告終，人們不禁要思考一個(gè)問(wèn)題，為何永輝們觸電就是如此之難？

　　永輝生鮮的“會(huì)水者溺”

　　相較于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，永輝超市的優(yōu)勢(shì)在于其是國(guó)內(nèi)少數(shù)能夠?qū)⑸r做為生活類超市主業(yè)之一的公司。同時(shí)永輝自身也對(duì)電商頗為重視，譬如其今年3月成立了全國(guó)電商總部，但就在這一系列的利好條件支持下，這一次嘗試依然以失敗告終。

　　宏觀上，電商一般會(huì)涉及網(wǎng)站的運(yùn)營(yíng)、用戶的獲取、產(chǎn)品的配送和售后的服務(wù)等多個(gè)環(huán)節(jié)。生鮮電商更需要更有其獨(dú)特之處：

　　首先，用戶群是誰(shuí)？門(mén)店的配送半徑通常定位于五公里內(nèi)地用戶，但均以“大媽大爺”居多，除了上網(wǎng)下單的教育門(mén)檻外，用戶對(duì)價(jià)格的敏感也較強(qiáng)，配送費(fèi)更是雪上加霜。若假設(shè)永輝不做門(mén)店用戶群，做平臺(tái)。知乎網(wǎng)友天品網(wǎng)CEO大熊認(rèn)為：

　　“國(guó)內(nèi)目前大平臺(tái)量級(jí)的公司已經(jīng)擺在那里，再做平臺(tái)已經(jīng)非常艱難，除非投入超過(guò)想象的重金；2、中小平臺(tái)量級(jí)的如果越來(lái)越多的話，他們彼此之間競(jìng)爭(zhēng)，差異化會(huì)越來(lái)越不明顯，同質(zhì)化會(huì)越來(lái)越大，未來(lái)還是要死掉一批這樣的平臺(tái)級(jí)電商；同時(shí)3、渠道困局。平臺(tái)級(jí)的公司做的越大，采供銷(xiāo)體系會(huì)遭遇比較大的挑戰(zhàn)。”

　　隨著天貓與京東兩大電商巨頭格局的建立，已經(jīng)控制著絕大多數(shù)流量的BAT三家已經(jīng)不會(huì)再給平臺(tái)商機(jī)會(huì)。新七天電器左英杰就認(rèn)為：“現(xiàn)在基本所有流量都掌握在BAT和京東系手中，雖然這些超市有供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)，但是流量獲取成本過(guò)高會(huì)導(dǎo)致他們?nèi)氩环蟪觥?rdquo;這樣獨(dú)立做平臺(tái)吸引新用戶永輝愿意冒這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)嗎？很顯然“半邊天”很難突破上面說(shuō)的這兩個(gè)困境。

　　其次，生鮮產(chǎn)品特性如何？生鮮是一個(gè)高損耗，高度依靠冷鏈，高度不標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，即便是生鮮領(lǐng)域的專家，也很難在配送過(guò)程中，把握這一系列的用戶感受和體驗(yàn)。在超市運(yùn)營(yíng)體系下，用戶的高度碎片化和非標(biāo)準(zhǔn)化的需求，很難在IT化程度較低的傳統(tǒng)企業(yè)得到解決。

　　其三，物流難度。永輝是生活超市，雖然自身有供應(yīng)商體系的物流，但這個(gè)物流和現(xiàn)在這個(gè)配送物流是兩個(gè)不同的狀況。對(duì)于物流永輝可以選擇兩種解決方案，第一是和外包的物流機(jī)構(gòu)合作，比如順豐，生鮮普遍毛利在百分之二十左右，一個(gè)客單價(jià)100元的產(chǎn)品，配送費(fèi)在20元，基本上吃掉所有的利潤(rùn)了，再加上損耗和冷鏈的話，就很難盈利�；谶@一點(diǎn)，第三方物流不靠譜。而自建物流則難度更高。

　　傳統(tǒng)恐龍的那些“檻”

　　永輝除了可能會(huì)遭遇生鮮電商的困局外，傳統(tǒng)企業(yè)做電商的三大基本敗因，也在客觀上成就了永輝的電商敗局：

　　基因困境。美國(guó)著名的風(fēng)險(xiǎn)投資家Michael Moritz認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)最初創(chuàng)立的18個(gè)月的基因決定了一個(gè)企業(yè)的成敗。而這些傳統(tǒng)企業(yè)最初十八個(gè)月奠定的一定是傳統(tǒng)生意思維，這明顯與電子商務(wù)基因是相悖的。傳統(tǒng)超市很難允許自己通過(guò)長(zhǎng)期虧損來(lái)?yè)Q規(guī)模。這樣的文化基因的沖突往往讓內(nèi)部創(chuàng)新的電子商務(wù)還沒(méi)有長(zhǎng)大就會(huì)夭折。傳統(tǒng)超市做電商實(shí)際上是一種創(chuàng)新，但創(chuàng)新天然就會(huì)遭遇體制內(nèi)部本身的阻擾。早些年，在第一波獨(dú)立B2C電子商務(wù)浪潮興起的時(shí)候，福建晉江的一些傳統(tǒng)鞋企老板就開(kāi)始紛紛涉足電子商務(wù)，于是紛紛從電商比較發(fā)達(dá)的北上廣高薪挖人，一大批有志之士紛紛南下加入這一事業(yè)之中，但是不到半年，這批人才基本全部重新返回了北上廣，除了水土不服之外。更重要的是沒(méi)有辦法與老板的思維很好的融合，而且遭到了內(nèi)部傳統(tǒng)部門(mén)的抵制，因?yàn)閭鹘y(tǒng)企業(yè)做電商普遍只是設(shè)立一個(gè)電商部門(mén)，與職能部門(mén)平級(jí)，理所當(dāng)然遭遇到很多傳統(tǒng)勢(shì)力的阻力，老板意志不堅(jiān)定之下，很難繼續(xù)堅(jiān)持。雖然部分真的看好這個(gè)趨勢(shì)的老板也舍得砸錢(qián)，但是卻不知道如何去下手，因?yàn)閭鹘y(tǒng)零售商轉(zhuǎn)型電子商務(wù)沒(méi)有先例可循，一切都是摸著石頭去過(guò)河，像黃光裕和張近東有魄力有決心做電商的太少。從這點(diǎn)看永輝這個(gè)電商項(xiàng)目不知內(nèi)部得到了老板多少的支持。

　　人才匱乏與跨界。中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)秘書(shū)長(zhǎng)裴亮指出，傳統(tǒng)零售商還缺乏專業(yè)網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)。傳統(tǒng)零售企業(yè)一般把最優(yōu)秀的人才投入到店鋪營(yíng)運(yùn)或商品管理中，對(duì)于網(wǎng)絡(luò)零售人員的投入和配備則明顯不夠，這會(huì)造成營(yíng)銷(xiāo)短板，在網(wǎng)站推廣、商品展示和促銷(xiāo)、顧客服務(wù)細(xì)節(jié)等方面均有明顯的不同。淘寶大學(xué)不久前發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示：電商行業(yè)未來(lái)三年的人才缺口將達(dá)到445.7萬(wàn)人。本身人才的缺乏導(dǎo)致缺乏真正的懂得運(yùn)營(yíng)的人才。另外一方面還在于跨行業(yè)的人才難尋，很難有人同時(shí)理解互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)和傳統(tǒng)行業(yè)兩個(gè)行業(yè)的出現(xiàn)，懂互聯(lián)網(wǎng)的不懂傳統(tǒng)傳統(tǒng)零售，懂傳統(tǒng)零售不懂互聯(lián)網(wǎng)。哪怕是商業(yè)地產(chǎn)巨頭萬(wàn)達(dá)進(jìn)軍電子商務(wù)也需要數(shù)倍高薪才能召攬到合適的人才。

　　從眾心理致浮躁之?dāng)　Ｅe一個(gè)最簡(jiǎn)單的例子，所有人考試的時(shí)候，一看到旁邊的人都交卷了，立刻開(kāi)始心慌了，馬上大家都去交卷子，其實(shí)最后能有多少人能考100分呢。第一個(gè)交卷子的一般都只有一種情況，要么是最會(huì)考試的，要么是最不會(huì)考試的。傳統(tǒng)超市做電商正如此，大家都在紛紛交卷子，但是成績(jī)卻糊里糊涂�！　�
 

　　敗后記

　　有那么多失敗之因，永輝這些商超還會(huì)重啟電商策略嗎？從德國(guó)等歐洲主流零售市場(chǎng)來(lái)看，國(guó)外商超電商業(yè)務(wù)已經(jīng)達(dá)到數(shù)百億歐元的規(guī)模。而1號(hào)店2012年銷(xiāo)售額超過(guò)60億人民幣，這是已不可忽視的趨勢(shì)，但面對(duì)那么多無(wú)法改變的敗因，又該有何策略。

　　策略一，020。門(mén)店優(yōu)勢(shì)在那里，新七天電器左英杰就認(rèn)為020會(huì)是傳統(tǒng)商超進(jìn)軍電子商務(wù)的另一種有效方式。

　　策略二，收購(gòu)。要賣(mài)的電商平臺(tái)并不少，可以推薦有資金實(shí)力的玩家試一試，正在嘗試做生鮮電商的也不少。出手買(mǎi)一下比自己玩要好，或者再玩?zhèn)�大的，當(dāng)當(dāng)凡客有興趣否？

　　策略三，借勢(shì)。與其做平臺(tái)，不如做分銷(xiāo)。1號(hào)店都從了天貓的流量入駐了，永輝們?yōu)楹尾恢苯涌恐洗蟾�，沒(méi)有肉吃，也有湯喝。

　　策略四，做品牌不要做渠道。沃爾瑪這些都有自有品牌，相較于人家的孩子，自有品牌毛利更高，拿自有品牌做電商毫無(wú)意外可以增添幾許成功幾率。

　　有人說(shuō)只有認(rèn)清自己才能改變自己，只有改變自己才能改變世界，面對(duì)來(lái)勢(shì)洶涌的電商大潮，傳統(tǒng)商超們?cè)试S犯錯(cuò)，但留給你們?cè)囧e(cuò)的機(jī)會(huì)不會(huì)太多了，抓住這個(gè)時(shí)代，才有希望在未來(lái)格局擁有一席之地。
　�。╥黑馬 作者：王靜靜）