幾分鐘前，他在自己的電腦屏幕上，通過那個(gè)有著600多個(gè)字段，細(xì)化到單品的信息記錄顯示，發(fā)現(xiàn)一批西瓜在一小時(shí)內(nèi)沒有銷量。原來，賣場的工作人員以為還沒有到貨，而吳光旺卻明明從報(bào)表看到貨物已經(jīng)在倉庫里，這是很多超市存在的假缺貨現(xiàn)象。

　　因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)及時(shí)，事情很快得到了解決：生鮮部的理貨員馬上將這批鮮貨上架，憑借比外面便宜很多的價(jià)格，吸引了大量的顧客。

　　而在別的超市，事情也許將沿著另一條線索發(fā)展。因?yàn)椴荒軓恼麄�(gè)品類中區(qū)別分析和精細(xì)管理，這批西瓜很有可能錯(cuò)過最好的銷售時(shí)機(jī)，最后只能打折銷售，因?yàn)槔麧櫛緛砭筒桓撸@一單商家很可能就要賠錢。

　　這是永輝超市股份有限公司用IT系統(tǒng)實(shí)施精細(xì)化管理之初的場景，現(xiàn)在，信息總監(jiān)吳光旺和他的團(tuán)隊(duì)，可以從只有2%毛利率的豬肉，甚至更便宜的生鮮產(chǎn)品身上仍然賺到錢。

　　正是依靠從毛利率通常不過百分之幾的超市生鮮業(yè)務(wù)中擠出16％的毛利率，永輝超市不僅在國際巨頭的包圍中活了下來，而且活得很好。2009年，永輝年?duì)I業(yè)額達(dá)100億元，已經(jīng)開業(yè)的超市門店達(dá)129家。在其根據(jù)地福建，永輝已經(jīng)成為全省最大的連鎖超市，現(xiàn)在永輝正在北京、重慶等地進(jìn)行全國性擴(kuò)張，其殺手锏便是對生鮮的精細(xì)化管理，這是一場用IT手段和“新鮮”的衰退速度進(jìn)行的殘酷比賽。

　　生鮮競爭力

　　生鮮是一塊“雞肋”，在超市業(yè)內(nèi)是一個(gè)公開的秘密，即使對于沃爾瑪、家樂福這樣的國際巨頭也不例外。

　　與日用品等至少20％的利潤率相比，生鮮在超市的平均毛利率只有6％左右，而平均損耗卻高達(dá)20％，這導(dǎo)致很多超市生鮮的利潤為零，甚至是負(fù)利潤率經(jīng)營。

　　要不是看在其帶來的巨大客流的份上，生鮮恐怕是超市最先要放下的“不能承受之重”。但是永輝超市卻偏偏舉重若輕，把雞肋做成了豐腴的雞腿。

　　在永輝的每一家超市，生鮮產(chǎn)品平均損耗只有3%，毛利平均達(dá)16%，大大高于業(yè)界指標(biāo)。在這背后，永輝需要將生鮮經(jīng)營價(jià)值鏈上的每一個(gè)環(huán)節(jié)都做到極致，其核心就是必須做到以最低的成本提供高品質(zhì)的生鮮商品。

　　為了解決這個(gè)核心問題，永輝決定從源頭解決成本問題，從創(chuàng)業(yè)之初，永輝的采購體系歷經(jīng)數(shù)次變革升級，直到今天，形成了在統(tǒng)一的信息管理體系下的全國聯(lián)采體系。

　　在做零售業(yè)之初，永輝就在福建大力進(jìn)行“農(nóng)改超”，自開批發(fā)市場經(jīng)營，相對于一般賣場，永輝可以做到直接采購、減少中間環(huán)節(jié)，從而大大節(jié)省了費(fèi)用，同時(shí)在生鮮商品的新鮮度上搶占了行業(yè)的制高點(diǎn)，從菜場和大賣場兩個(gè)市場競爭方向獲得了企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的突破口，這也被稱為“農(nóng)貿(mào)進(jìn)超市”和“田頭進(jìn)超市”的階段。

　　而到了2002年，永輝就開始了區(qū)域采購，并在2005年實(shí)現(xiàn)了精細(xì)運(yùn)營，營采分離，在此基礎(chǔ)上在2009年構(gòu)建了全國的聯(lián)采體系。在信息化系統(tǒng)的有效支撐下，永輝超市可以保證多種采購路徑的優(yōu)化配置。永輝超市的配送中心信息系統(tǒng)，不僅可以保證區(qū)域內(nèi)的門店配送，以及跨區(qū)域的配送，甚至可以支撐全國資源互調(diào)。

　　在永輝北京六里橋店的一層，擺放了大概1500種生鮮產(chǎn)品，它們的進(jìn)貨渠道是這樣的：大部分生鮮產(chǎn)品，如水果、蔬菜從永輝的基地配送;海鮮產(chǎn)品由合作伙伴供貨，在店內(nèi)養(yǎng)殖。另外，永輝在北京還有兩個(gè)采購基地，位于大興和南沙窩。通過多種的采購?fù)緩降闹悄芑�，無論是大興的西瓜，還是煙臺的鴨梨，或者是平谷的桃子，永輝都可以確保自己的成本優(yōu)勢。

　　其實(shí)，永輝在采購中有一個(gè)突出的特點(diǎn)，就是現(xiàn)金采購。業(yè)內(nèi)有句話叫做“哪里有蔬菜瓜果的產(chǎn)地，哪里就有永輝采購員的身影”。永輝的生鮮采購員都是2~3人一組在一個(gè)基地工作，近200人每天專門在各個(gè)產(chǎn)地進(jìn)行采購。這里面的管理難題是：如何確保每一分錢都花在刀刃上而沒有貓膩。

　　在這方面，IT也支撐了這一商業(yè)模式的正常運(yùn)作。

　　永輝建立起了行情的監(jiān)控體系，并通過入庫體系以及配合具體負(fù)責(zé)人員的監(jiān)督，永輝可以對每一筆的采購異常進(jìn)行追溯和詢問。

　　比如某一個(gè)采購員采購回來的西瓜是0.32元一斤，但系統(tǒng)顯示行情是0.3元一斤，在當(dāng)天的采訪情況一入系統(tǒng)以后，隨即就有相關(guān)的跟蹤部門的負(fù)責(zé)人會詢問為什么采購價(jià)格會高了。

　　通過系統(tǒng)的支撐，永輝進(jìn)一步強(qiáng)化了自己的價(jià)格采購優(yōu)勢。這些舉措讓永輝在北京的超市和國際巨頭的貼身肉搏中，半年內(nèi)就實(shí)現(xiàn)了盈利。

　　精細(xì)管理降損耗

　　“在永輝，全國所有的門店信息都是聯(lián)網(wǎng)的，如果發(fā)現(xiàn)有產(chǎn)品是負(fù)毛利，這通常都是兩種原因：單品定量不對，或損耗比較大。”永輝董事張軒寧認(rèn)為，單品定量要根據(jù)實(shí)際的銷售量進(jìn)行預(yù)估，而損耗則需要通過有效的管理和陳列來實(shí)現(xiàn)。而兩者都離不開信息化系統(tǒng)的有效支撐，事實(shí)上，永輝能夠?qū)⑿畔⒒芾砑?xì)化到生鮮的單品，這也是行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先水平。

　　比如補(bǔ)貨。因?yàn)樯r的保鮮期比較短，因此生鮮的損耗也是所有商品中最高的。永輝降低損耗的辦法是，“根據(jù)銷售情況，隨時(shí)理貨。”比如在很多超市里，冷凍肉是一天擺放一次，而在永輝，每2小時(shí)，理貨員就要補(bǔ)一次貨，甚至是隨時(shí)補(bǔ)貨。每一種生鮮商品不會一次擺放很多，如豬排骨，“一次就擺放5塊左右”，在銷售系統(tǒng)的支持下，根據(jù)銷售狀態(tài)，現(xiàn)賣現(xiàn)補(bǔ)。

　　同時(shí)，永輝也實(shí)現(xiàn)了生鮮產(chǎn)品從采購到分揀、分割、包裝、銷售等全過程的管理，事實(shí)上，通過跟蹤生鮮商品從采摘捕撈到宰殺分割、最后到包裝陳列、銷售、殘次處理等全過程，通過信息系統(tǒng)沉淀的知識管理和體系保證，永輝可以擺脫只能憑借生鮮經(jīng)營人員個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)來控制品質(zhì)、控制成本的固有模式，從而不斷挑戰(zhàn)自己的最佳經(jīng)營管理方法，使得每天都能夠有更新的技術(shù)、每天都有更佳的管理流程和方法涌出，這讓永輝超市的業(yè)務(wù)人員管理水平得到了很大的提升。

　　與永輝超市比較，國內(nèi)其他的賣場由于缺乏信息系統(tǒng)的支撐，無法做到以最佳的方法去管理自己生鮮經(jīng)營的各個(gè)階段，而只能以中等的方法去組織經(jīng)營，導(dǎo)致各家賣場的生鮮經(jīng)營管理的學(xué)習(xí)成本非常高，生鮮損耗居高不下。永輝則為業(yè)界給出了一個(gè)范本。
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