面對沃爾瑪、家樂福這樣的零售巨頭，一家來自福建的永輝超市卻劍走偏鋒，依靠超低價的生鮮產(chǎn)品和比大型超市更便宜的價格，從毛利率通常不過百分之幾的超市生鮮業(yè)務中擠出16%的毛利率，把生鮮產(chǎn)品從“雞肋”變“奶牛”，找到了自己的生存空間。

　　去年，這家公司的營業(yè)額達100億元，在福建、重慶、北京等地開業(yè)的超市門店達129家。

　　不信低毛利率之邪，�？猩r

　　商品豐富、價格便宜是大型連鎖超市吸引顧客的主要原因。永輝超市的差異競爭力是什么呢?

　　答案是生鮮產(chǎn)品。而這些正是眾多超市不愿花費太多精力理會的雞肋產(chǎn)品。

　　超市把生鮮當雞肋的原因很簡單：這是最麻煩的一類商品。對超市的絕大多數(shù)商品而言，超市只需和少數(shù)幾個廠家談妥，但生鮮類產(chǎn)品的源頭是 難 以 計數(shù)的農(nóng)戶，超市很 難 派出足夠多、足夠可靠的人員前去采購。

　　目前，超市的通行做法是向大的蔬果批發(fā)商、大型屠宰廠采買�？墒牵虚g任何一級批發(fā)商都有可能違背合約、私調(diào)價格，中間任何一級倉儲方都有可能以次充好、以少充多，且這類商品不易存儲，動輒發(fā)蔫兒腐壞，損耗過大。

　　此外，相比于日用品等產(chǎn)品至少20%的毛利，通常生鮮類產(chǎn)品的毛利率只有7%左右。盡管它們是居民生活消費最頻繁、最能帶動客流量的產(chǎn)品，但超市通常不得不把其當作“食之無味、棄之可惜”的雞肋。

　　永輝啃的正是生鮮這塊雞肋，專做生鮮市場，拉開與普通超市的差異競爭。

　　不僅如此，永輝一改此前生鮮市場臟、亂、差的農(nóng)貿(mào)市場模式，將生鮮販售改在了購物環(huán)境良好的超市，杜絕偽劣產(chǎn)品、以次充好、短斤少兩的現(xiàn)象。

　　批發(fā)商是“三批”，我們是“三地”

　　超市一般以量多壓低供應商價格，保持價格優(yōu)勢。不過，在國內(nèi)的各大超市，仍然主要依靠批發(fā)商供貨或與廠商聯(lián)營，自己不敢直接經(jīng)營。而這些批發(fā)商通常是“三批”甚至“四批”，他們大多并不從產(chǎn)地直接采購，而是在當?shù)刂苯淤徺I已經(jīng)幾經(jīng)轉(zhuǎn)手的商品。這從商品的新鮮度和價格上都難以有所保證。

　　永輝的做法是，從生鮮來源上掐除成本泡沫。目前，永輝超市生鮮產(chǎn)品主要有幾種來源———直接采購、訂單農(nóng)業(yè)、自有基地三者靈活運用。

　　永輝沒有走傳統(tǒng)的從批發(fā)商進貨的路子，而是在全國建立20多個采購基地，直接去農(nóng)戶家采購。在全國幾十個生鮮產(chǎn)品原產(chǎn)地里，永輝有個超過300人的采購團隊常年在其中尋找貨源，他們2～3人一組在一個基地工作。而且，與其他超市一個很大的不同，永輝的每一個生鮮單品都由幾個人同時負責，這易于形成監(jiān)督機制，避免商業(yè)賄賂。

　　此外，永輝建立起一批自營和合作結(jié)合的養(yǎng)殖與蔬果生產(chǎn)基地，并在全國建立了遠程采購體系。它還投入大筆資金支持農(nóng)業(yè)，以“訂單農(nóng)業(yè)”等各種形式，使各地的農(nóng)產(chǎn)品通過永輝的銷售網(wǎng)絡進入市場，保證采購成本達到最低。

　　何以平衡物流成本和生鮮損耗

　　生鮮的保鮮期比較短，因此生鮮的損耗也是所有商品中最高的。永輝降低損耗的辦法是，根據(jù)銷售情況，隨時理貨。

　　比如在很多超市里，冷凍肉是一天擺放一次，而在永輝，每2小時，理貨員就要補一次貨，甚至是隨時補貨。每一種生鮮商品不會一次擺放很多，如豬排骨，一次就擺放5塊左右，然后根據(jù)銷售狀態(tài)，現(xiàn)賣現(xiàn)補。

　　通過集中管理和陳列，永輝在北京店生鮮產(chǎn)品的損耗只有3%左右，而許多超市甚至會達到20%。損耗的降低可以進一步降低商品的成本，使生鮮商品比集貿(mào)市場的更為便宜。

　　另外，永輝的密集布點也能進一步降低采購成本，有效地降低損耗和物流成本。

　　比如一家店根據(jù)銷售情況，一天送3次貨，損耗就會比較低，而如果一天送1-2次的損耗則相對較大。由于永輝的送貨頻率較高，如果某一單品，由一輛冷藏車運送到某一地區(qū)，那里如果有好幾家店能一次同時消化掉，則可以降低物流成本。
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