在2003年中國百貨業(yè)高峰論壇上，來自美國西爾斯、法國老福爺、英國Selfridges和加拿大Hudsons Bay等四大國際知名百貨企業(yè)的經(jīng)驗與建議，讓已陷入重重困境的中國同行，重又燃起了行業(yè)中興的希望。
　　
　　大百貨的危機，已經(jīng)不是一個新鮮的話題。大型商場接二連三的倒閉，百貨企業(yè)增長率與市場份額的連年下降，使得“百貨業(yè)已進入了衰落期”、“百貨業(yè)是夕陽產(chǎn)業(yè)”的說法甚囂塵上。百貨業(yè)真的過氣了？國內(nèi)大大小小的百貨企業(yè)，今后該怎么辦？這是參加本次論壇的總經(jīng)理們最關(guān)心的問題。

　　誰說百貨業(yè)過氣了？

　　不可否認，從20世紀70年代中后期起，西方發(fā)達國家的百貨業(yè)相繼進入衰落期，市場占有率下降。目前英國、美國、加拿大百貨業(yè)約占整個零售業(yè)份額的10%左右，而在法國這個數(shù)字僅為2.8%！

　　但是，光看這一數(shù)字說明不了問題。法國最大的百貨企業(yè)——老福爺百貨的高級副總裁Patrick　Pergament認為：百貨業(yè)市場份額之所以偏低，是因為百貨企業(yè)退出了家具、電器等許多利潤不高的商品經(jīng)營領域。然而，在百貨業(yè)所經(jīng)營的商品品類中，百貨業(yè)仍占有相當大的市場份額。比如：老福爺在化妝品與時裝兩大主打商品上的份額就達到15%～25%，有些紡織品的市場份額甚至達到80%；英國第二大百貨零售商Selfridges的每平方米銷售額高達1.2萬美元，平均毛利率達40%。英國倫敦學院的Bill Webb教授認為：百貨店仍然生存和發(fā)展著，而且起著其它零售業(yè)態(tài)不可替代的作用，因為它與提升人們的生活品質(zhì)息息相關(guān)。

　　的確，20世紀末，西方百貨商店經(jīng)歷了一次蛻變，從綜合化轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化，在“有所為有所不為”當中銷售額、利潤率都開始明顯回升。參會的外國企業(yè)總裁，以及英美的權(quán)威零售專家，都不約而同地使用了“新生”或“復蘇”這樣的詞語來形容世界百貨業(yè)的現(xiàn)狀。盡管不斷受到新興業(yè)態(tài)的沖擊，但百貨店已不再在“數(shù)量、價格”上做文章，而是著重追求“價值、體驗”。正如Selfridges副總裁David Riddiford所展示的那樣：“你可能會去超市、大賣場購買食品和日用品，但要感受時尚和品位，恐怕你只會去百貨商場。你可能在Selfridges里遇到貝克漢姆夫婦，但他們不大可能出沒于像沃爾瑪那樣的地方�！崩细敯儇浀腜ergament說得好：“當一個婦女為了裝飾她的新房子而到老福爺來采購裝飾用品時，她需要的不是商品本身，而是要實現(xiàn)對家的夢想。因而，老福爺銷售的不只是商品，而是夢想�！�

　　百貨店是夕陽產(chǎn)業(yè)嗎？是，又不是。傳統(tǒng)的百貨店的確是夕陽產(chǎn)業(yè)，但是，銷售夢想的百貨店，又怎會輕易地沒落？

　　連鎖才是惟一出路？

　　關(guān)于這個問題，歐洲和美加的企業(yè)有不同的見解。

　　歷史悠久的歐洲百貨商店多位于市中心，他們認為開店貴在“精”而不在“多”：與其開五六十家店，而大多數(shù)都賠本，還不如店鋪數(shù)量雖少，卻家家賺錢。要知道，英國Selfridges百貨有近百年的歷史，但在成立90年后才開設第一家分店，因而保持著極高的利潤率。Riddiford介紹說：在英國，由于倫敦的人口數(shù)量和消費能力都大大高于其它城市，如果Selfridges在倫敦以外開設兩家2萬平方米的分店，還不如將倫敦總店增加1萬平方米面積的利潤高。所以，他們的近期規(guī)劃是增加總店面積。

　　而且即便擴張，英法百貨企業(yè)也不強調(diào)連鎖的概念。英國Selfridges百貨已開設的3家店鋪，盡管都位于繁華城市的黃金地段，但從建筑外觀到內(nèi)部裝飾，以及空間的分割，都各不相同，給人以強烈的視覺沖擊和獨一無二的深刻印象。法國老福爺百貨也是如此，60多家店鋪各有特色，商品也有所區(qū)別，只有在給顧客帶來愉悅的購物體驗這一點上，所有的店鋪都是相同的。這就是歐洲百貨店提倡的“旗艦店模式”。在店鋪經(jīng)營上，他們的管理哲學是“放權(quán)”，給店鋪員工更多自主權(quán)，讓他們感到自己是店鋪的主人，從而為每一家店鋪的特色經(jīng)營傾盡更多的心力。

　　與英法不同，在地廣人稀、崇尚自由競爭的美國、加拿大，百貨商店多數(shù)開在郊外的購物中心內(nèi)，這不僅使得大量開店成為可能，而且由于不是獨立的建筑，它們無需在內(nèi)外裝潢上下功夫，所以常常是千店一面。至今，世界最大的百貨企業(yè)—西爾斯在全美已開設了800多家百貨店，加拿大最大的零售商—Hudsons Bay也有100多家百貨業(yè)態(tài)的店鋪。相對來講，美加的管理更加集權(quán)一些，采購、配送與管理都更加集中，但不同地區(qū)的店鋪，也根據(jù)當?shù)氐臍夂�、人口、環(huán)境特征而對商品有所調(diào)整。例如：溫哥華地區(qū)居民的服裝尺寸要比其它地區(qū)的人小一些，因此Hudsons Bay公司總部在配貨時，就特意給那一地區(qū)的店鋪多配送一些小號服裝。

　　除了開店之外，多業(yè)態(tài)經(jīng)營也是國際百貨業(yè)發(fā)展的一個熱點。不同業(yè)態(tài)之間優(yōu)勢互補，錯位經(jīng)營，不僅可以吸引不同層次的消費者，還可以共享物流配送資源，難怪很多成功的百貨商對此趨之若鶩。名列中國百貨企業(yè)第一位的大連大商集團取得良好業(yè)績，很大程度上要歸功于購物廣場、大型綜合超市等業(yè)態(tài)的綜合經(jīng)營。法國老福爺百貨無意間從統(tǒng)計數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)：自己的手表銷售量居全法第一！于是它們加大投入發(fā)展手表專賣店，目前這一業(yè)態(tài)的店鋪已有120多家，下一步還計劃向法國以外發(fā)展，意欲成為歐洲最大的手表銷售商。加拿大的Hudson s Bay也擁有數(shù)百家超市。而世界最大的百貨商店西爾斯的五金工具、家電、汽車等專業(yè)店以及其它多種業(yè)態(tài)，更是早已名揚世界。

　　總之，連鎖開店也好，多業(yè)態(tài)經(jīng)營也好，都是手段而不是目的。合適的才是最好的，帶來效益的模式，才是最重要的。

　　為什么中國百貨總不行？

　　中國為什么會有那么多的大商場倒閉？為什么大多數(shù)百貨企業(yè)的經(jīng)營陷入負增長？在參觀了北京的幾家百貨商場之后，參會的外國嘉賓異口同聲地說：中國的百貨商場無論是外觀，還是商品品類和陳列都太相似了，幾乎是一個模子刻出來的，讓上感到乏味。在商場嚴重同化的情況下，惟一能吸引消費者的，就只有價格了。而百貨業(yè)態(tài)又注定無法承受過低的價格，結(jié)果陷入惡性循環(huán)。

　　在這一點上，北京賽特購物中心的特色定位戰(zhàn)略得到了外國同行的極大認同。的確，那些外國企業(yè)個個都能清楚地說出自己與主要競爭對手的差異。例如：相對于英國哈羅德古典式的品牌陳列與調(diào)配，Selfridges更注重時尚和年輕化；在美國，西爾斯的定位屬于中等的層次，而聯(lián)邦百貨的定位稍高一些；但在加拿大，西爾斯則提高了層次，把中等的位置留給了Hudsons Bay。在商品的配置上它們也很注重差異化：盡管不同企業(yè)的采購員們經(jīng)常要采購同一品牌的貨物，但他們會先了解對手都采購了哪些品種，然后再訂購與之不同的品種，以確保顧客到不同的商場看到的都是不同的東西。

　　“百貨狼”會來中國嗎？

　　這是與會代表極為關(guān)心的又一個問題。對此，幾家洋百貨高層一致的回答是：在10年甚至更長的時間內(nèi)，他們沒有這樣的計劃。即使像老福爺這樣曾經(jīng)在中國試水，現(xiàn)在又設立了中國辦事處的企業(yè)，也無意再來爭奪中國市場這塊大蛋糕，而只想從中國采購更多的物品。為什么？面對中國代表們不解的眼神，他們的解釋是：因為我們國內(nèi)還有很大的發(fā)展空間，我們沒有必要到一個遙遠的市場去發(fā)展。同時他們也承認：百貨這種業(yè)態(tài)不適合跨國發(fā)展，目前世界上還沒有一家百貨企業(yè)可以在遠離本土的外國開店而獲得成功。一個百貨商場在一地的成功，是由于當?shù)厝藢@家商場有認同感，而在一個文化、習俗和思維都不同的地區(qū)，則很難做到這一點。

　　這樣的答案，在讓中國百貨企業(yè)松一口氣的同時，也傳遞著一個清晰的信息：我們的對手并不在遠方，而就在身旁，就在那些雨后春筍般涌現(xiàn)出的新業(yè)態(tài)中間。

　　零售商會控制生產(chǎn)商嗎？

　　這個問題不僅僅是針對百貨業(yè)，而是針對整個零售業(yè)而發(fā)的。隨著零售終端的勢力越來越強大，供應商的發(fā)言權(quán)越來越少。于是有人擔心：將來中國的制造業(yè)會被外資零售集團所控制甚至收購。而且由于全球采購的不斷普及，或許有一天中國制造業(yè)將不復存在，而外國商品充斥中國市場。

　　對此，美國零售業(yè)權(quán)威專家、Santa Clara大學的Dale D. Achabal教授的看法很有代表性：所有的事都應該讓競爭說話，而不是讓控制說話。在自由競爭的環(huán)境里，企業(yè)必須要為自己的生存去奮斗，所以一定要做得更好，更加市場化，在這種情況下市場就能保持一個很好的平衡。二戰(zhàn)后的日本百廢待興，日本的產(chǎn)品給人印象就是劣質(zhì)、廉價。但是那時日本派了很多人到歐美去學習技術(shù)、學習經(jīng)營，然后回國就去創(chuàng)造、去發(fā)展自己的工業(yè)，結(jié)果不管是他們的汽車行業(yè)，還是他們的高技術(shù)，包括時裝在內(nèi)，現(xiàn)在已經(jīng)在世界上很多市場都占據(jù)了主導的地位。如果中國的企業(yè)自己能夠真正去做變革，能夠去適應，去做創(chuàng)新的話，消費者一樣會選擇你。

　　另外，在國際上零售商和供應商的關(guān)系確實曾經(jīng)是一種敵對關(guān)系，但是現(xiàn)在更多則是一種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。如果零售商真的把供應商的盈利都擠干的話，供應商倒閉了，零售商自己也失去了一個商品資源。同樣，供應商也在不斷地爭取生產(chǎn)成本更低的產(chǎn)品，讓零售商能夠有更好的銷量，可以從自己這里采購更多的產(chǎn)品，這是一個雙贏的局面。我給你一部分利潤，你也給我一部分利潤，雙方都有利。中國現(xiàn)有的很多制造商是10年前不存在的，但是他們也是從供貨的這種伙伴關(guān)系里面學到了怎么去讓顧客享受到更好的價值，所以生存下來了。

　　Selfridges的David Riddiford則從經(jīng)營的角度來看待這個問題。他認為零售業(yè)與制造業(yè)的經(jīng)營方式完全不同：零售企業(yè)希望商品周轉(zhuǎn)非�？�，而制造業(yè)則希望生產(chǎn)更多的產(chǎn)品，這是兩種完全矛盾的經(jīng)營出發(fā)點。因此，零售商不適合既做零售又管生產(chǎn)，它會被生產(chǎn)不斷運轉(zhuǎn)的要求束縛住�，F(xiàn)在的零售企業(yè)基本上都放棄了生產(chǎn)領域，它們不會企圖去控制制造業(yè)，更不會去收購。

　　此外，制造企業(yè)也應該不斷提高自己的競爭力，不要過于依賴一個零售商，并要力爭創(chuàng)造出自己的優(yōu)質(zhì)品牌。路易威登以前是為法國國王制作手工縫制的皮包的工廠，它通過創(chuàng)造自己非常優(yōu)秀的品牌，使自己很有競爭力，沒有一個零售商可以控制得了這樣一個工廠。

　　總之，中國的制造業(yè)，要學會在競爭中生存。

　　不要總?cè)ヘ煿謩e人！

　　大商場發(fā)展越來越大，變得越來越相似，然后很有特色的小商場出現(xiàn)了，開始沖擊大商場，然后大商場衰落，小商場慢慢發(fā)展變大……這不僅是中國的現(xiàn)象，也是全世界商業(yè)都在經(jīng)歷的一個發(fā)展周期。那么，面對口味和需求不斷變化的消費者，百貨企業(yè)如何才能保持長久的活力？外國同行的經(jīng)驗是：百貨商場不要總是去關(guān)注競爭對手干些什么，而應去關(guān)注自己怎么為目標顧客服務得更好。很多人買東西并不是因為事先感到需要，而是看到了商品以后才想買的。所以，商場要創(chuàng)造需求。

　　Achabal教授說：在美國，曾經(jīng)出現(xiàn)過一個地區(qū)開一間沃爾瑪，附近就有很多中小零售企業(yè)關(guān)門的現(xiàn)象。但這不是沃爾瑪?shù)膯栴}。那些中小企業(yè)早上10點鐘開門，晚上5點鐘關(guān)門，而在同一時間內(nèi)消費者都在上班，當然不會去那里買東西。而沃爾瑪來了，它有很長的營業(yè)時間，商品非常豐富，庫存也非常充足，而且它的價錢又非常低，消費者很自然地會到沃爾瑪這樣的商場去購物�？梢�，不是沃爾瑪成心把這些中小企業(yè)擠垮，而是消費者自然地在用腳投票。

　　其實企業(yè)的生存或死亡，都掌握在自己手里。(消息來源：中外管理 記者王小燕）