2003年伊始，離公司正式的年度總結(jié)與新年動員大會召開還有些日子，重慶道洋電腦超市總經(jīng)理陳東海便忍不住召開了一個臨時動員大會，給手下們打起了氣：“今年將是公司高速擴張發(fā)展的一年！”

事后，一名員工向記者解釋，去年這個時候，同樣是動員會上，陳反復(fù)強調(diào)的一個主題便是“一定要穩(wěn)扎穩(wěn)打，千萬不要盲目擴張，必須盡一切可能推動公司的高效運轉(zhuǎn)”，而陳私下也表示，他那時最擔心的不是業(yè)務(wù)的發(fā)展，而是惟恐公司發(fā)展太快，管理卻跟不上，最后拖累公司，“因為按照當時的運作模式和條件，公司的發(fā)展速度已達到了極限”。

但話鋒一轉(zhuǎn)，陳又認為，“現(xiàn)在，道洋高速擴張發(fā)展的時機已經(jīng)成熟了！很快，在更多區(qū)域?qū)⒊霈F(xiàn)‘道洋’的影響！”那么，是什么使他在事隔一年后判若兩人？

在過去一年中道洋做了一件大事---建立起一套高效的可以實現(xiàn)跨地域?qū)崟r管理的信息系統(tǒng)。

走進重慶道洋電腦超市，你絲毫感覺不到預(yù)想中的慌亂和吵嚷，“這樣大一個超市，產(chǎn)品上千種，你們怎么知道哪種產(chǎn)品賣了多少，還剩多少，哪種需要補貨呢？”記者問道�！斑@簡單！”陳總帶記者來到他的辦公室，“通過這臺電腦終端，不僅可隨時對電腦超市中的情況了如指掌，而且對重慶和其他地方的業(yè)務(wù)也是這樣！”

那么，道洋是怎樣做到這一點的呢？信息化又到底為道洋帶來了哪些顯而易見的變化？

“害怕發(fā)展太快！”

“到了2002年的時候，我們感到了非常大的壓力，這種壓力不是業(yè)務(wù)搞不上去的壓力，而是從用戶到供應(yīng)商到合作伙伴都在推著我們快速向前跑，但我們感到稍有不慎公司的發(fā)展就可能失去控制；確切的說，我們擔心公司發(fā)展太快，管理卻跟不上去，結(jié)果使效益下滑；但換一個角度，不發(fā)展，或發(fā)展太慢，就可能被激烈競爭的市場所淘汰！”陳東海這樣分析道。

“我們經(jīng)過反思發(fā)現(xiàn)，矛盾主要集中在：擴張和不斷地發(fā)展壯大、產(chǎn)品價格變動，以及IT批發(fā)零售業(yè)自身的特點，都要求我們能對各方面的情況，比如庫存、銷售、分公司等的情況做出實時的反應(yīng)，這在過去僅僅依靠人工的模式下是不可能做到的，當公司發(fā)展到一定階段后，就是一個極限，要突破這個極限，必須尋找更高效的溝通模式和建立透明化的管理體制！怎么辦？我們想到了信息化，我們的合作伙伴，比如聯(lián)想，也一直要求我們實現(xiàn)信息化�！�

20/80原則

“但是，市場上各種各樣的企業(yè)信息化軟件令人眼花繚亂，我們到底該選哪一種呢？“我們希望產(chǎn)品在10萬塊錢左右，一提出這個要求，國外廠商就不怎么搭理我們了。”而且我們在考察后發(fā)現(xiàn)，“這些產(chǎn)品盡管在功能上很誘人，但離我們想象中的似乎還是有差距，尤其是其實施周期都很長，這對道洋這樣的企業(yè)是很致命的。”

一個偶然的機會，陳東海發(fā)現(xiàn)了一則國內(nèi)軟件公司的進銷存、財務(wù)、分銷、OA、CRM、HR一體化解決方案的介紹，其中的網(wǎng)絡(luò)化分銷系統(tǒng)正是他們一直在尋找的那種產(chǎn)品。尤其讓陳感興趣的是這家公司提出的20／80原則，它包括兩層含義：一是中小企業(yè)只需投入“頂級軟件”20%的資金和人力，就可以解決其最需要解決的80%的問題，沒有必要投入大量資金、人力去實施一個“風(fēng)險大”、“周期長”的系統(tǒng)；二是中小企業(yè)只需應(yīng)用“頂級軟件”20%的功能，就能解決其80%的需求，且足夠了，剩下的20%的需求，是應(yīng)該屬于放后或暫時放棄的需求。另外，最后，經(jīng)過幾次接觸和了解后，道洋很快就決定采用這家公司的網(wǎng)絡(luò)化分銷系統(tǒng)。

三分軟件七分實施

“三分軟件，七分實施”，陳東海事后這樣感慨道，“選擇一個產(chǎn)品實際上是選擇一個企業(yè)變革顧問，它必須能夠參與到你的整個變革過程中來！因此，你必須杜絕虛榮，避免一味追求產(chǎn)品功能和技術(shù)上的先進性而忽視了適用性！”

據(jù)陳東海總結(jié)，信息化給道洋帶來的改變是顯而易見的：“盡管過程很艱苦，但結(jié)果感覺真好！過去庫房上千種商品，單是盤點，一兩個禮拜都出不了報表，現(xiàn)在我們可以隨時掌握各店的情況�！边@些用陳東海的話就是“提高效率，降低綜合成本”，不過，他認為這還是表面一層的，更深層次的改變還包括：對競爭策略的改變，組織機構(gòu)的調(diào)整，各部門職責(zé)的重新界定，個人工作職責(zé)及工作方式的改變。據(jù)介紹，由于道洋系統(tǒng)的具有很大實用性，道洋的幾個下游經(jīng)銷商甚至主動要求作為道洋的分銷站、分庫，以便進入道洋的系統(tǒng)進行管理，甚至愿意每年承擔一定的費用，據(jù)說目前已有3家。

一次管理與文化的變革

盡管大家都在談信息化，但到目前為止真正成功實施信息化的企業(yè)卻少之又少，即便在動輒上千萬的大型企業(yè)也是如此，而在廣大的中小企業(yè)，信息化更是處于起初階段，那么，道洋的成功后面，潛藏著怎樣的與眾不同的經(jīng)驗?zāi)兀?br>
陳東海認為，企業(yè)管理軟件的實施不僅僅是做軟件操作的培訓(xùn)，更重要的是必須首先對企業(yè)進行業(yè)務(wù)流程重組，理順和規(guī)范企業(yè)管理，從某種程度上而言，信息化不是一個計算機工程，它是一個管理工程，更是一個文化工程，它甚至是我們改造企業(yè)的一個借口。

陳東海講了一個故事，道洋的一名庫存管理員，四十多歲，可以記住2000多種商品的序號，因此在最初采用軟件的過程中，他非常抵觸，擔心他會失去工作，但后來他很快就接受了，原因很簡單，他發(fā)現(xiàn)過去每天要晚上9點多才能下班(因為他必須每天盤一次庫)，現(xiàn)在他可以按時下班了！

之所以說企業(yè)管理軟件的應(yīng)用是對企業(yè)文化的一次重新塑造，是因為它的應(yīng)用成功還需要提升企業(yè)員工的素質(zhì)、轉(zhuǎn)變工作方式、建立團隊合作精神與協(xié)同工作意識，需要把企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋�學(xué)習(xí)型組織，一個具有管理水平自我持續(xù)改善機制的組織。這不僅僅是對企業(yè)員工的一次性規(guī)范化培訓(xùn)，也是長期在企業(yè)建立年度人力資源培訓(xùn)計劃的保障。這猶如汽車對于一個家庭，它不僅僅是一個交通工具(出租車、公交車、自行車都可以是交通工具)，更重要的是改善了家庭的生活質(zhì)量，是家庭生活的一個重要組成部分。企業(yè)管理軟件對于企業(yè)，不僅僅是實現(xiàn)了信息處理的自動化，而是工作環(huán)境、工作方式的轉(zhuǎn)變，信息交流與溝通的平等化，這些同樣也是構(gòu)成了企業(yè)文化的重要組成內(nèi)容。

軟硬兼施

“在系統(tǒng)開通半年多后，我們的感受是，信息化不是一件一蹴而就的事，它是一個永無止境的過程，必須不斷地改善，不斷地面臨新情況，直到最后它成為整個公司靈魂的一部分，成為每個人工作模式的一個部分�！标悥|海感慨道。

因此，在“硬”系統(tǒng)建設(shè)的同時，道洋還著手了兩個軟機制的建立，一個是企業(yè)績效監(jiān)控系統(tǒng)，一個是企業(yè)管理自我改善機制。前一個方面指的是，企業(yè)實施信息化后，根據(jù)管理業(yè)務(wù)與管理模式，設(shè)計一整套企業(yè)管理績效變化動態(tài)監(jiān)控報表體系，并培訓(xùn)管理層如何運用這套內(nèi)部管理報表體系，即時發(fā)現(xiàn)管理中存在的問題，以便及時糾正和調(diào)整管理策略；后一個方面指的是企業(yè)管理改善不可能一次性完成，而是一項長期持續(xù)性工作，因此，道洋組織企業(yè)管理水平綜合評價(按指標定量打分，判定一個企業(yè)的管理水平)，評價工作完成后，道洋還定制了一套評價指標體系，進行管理水平自我評價，同時制定管理水平持續(xù)改進計劃。

可能正是經(jīng)驗積累的作用，道洋在2002年6月份對重慶分部實施信息化時，前后僅用了半個月。

編者按

道洋是一家有五十多名員工的超市，可以說是國內(nèi)中小企業(yè)的一面鏡子：在解決了生存問題后，急需找到發(fā)展良途，然而已有的成績不但沒能使企業(yè)獲益，反而成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的束縛；通過信息化，道洋找到了解決之道。在國內(nèi)，道洋超市的信息化過程本身也具有一定可借鑒性和可復(fù)制性，其意義甚至遠遠超過了“道洋”本身，不論是廣大中小企業(yè)還是大中型企業(yè)，都可以從中受到啟發(fā)。 中國經(jīng)營報 丁飛洋