聯(lián)商網(wǎng)消息：4月20日，安踏官方微信發(fā)布了安踏集團(tuán)董事局主席丁世忠關(guān)于《2020年的危與機(jī)》主題演講，講述了疫情發(fā)生后安踏做了什么，應(yīng)該如何面對(duì)這次嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

丁世忠指出，疫情中，我們要思考：企業(yè)在疫情中應(yīng)該如何做？后疫情時(shí)期，我們更要思考：疫情后會(huì)有什么樣的改變？我們又該怎么做。

以下為部分演講內(nèi)容（有刪減）：

在疫情應(yīng)急防控期間，公司采取了一系列的舉措，取得了一些進(jìn)展，但仍有挑戰(zhàn)。在3月24日業(yè)績(jī)公告中可以看到，在疫情之前，公司一月份的經(jīng)營(yíng)不錯(cuò)，但二月份因?yàn)榫�下門(mén)店無(wú)法營(yíng)業(yè)，導(dǎo)致業(yè)績(jī)受到了重大影響。目前，全行業(yè)都面臨著巨大的庫(kù)存壓力，幾乎所有的品牌都在想辦法清理庫(kù)存。同時(shí)，一季度，國(guó)際品牌的促銷(xiāo)力度很大，對(duì)整個(gè)市場(chǎng)格局和國(guó)內(nèi)品牌的沖擊很大。

最近我和很多同事開(kāi)會(huì)的時(shí)候，再次強(qiáng)調(diào)了什么是以消費(fèi)者為導(dǎo)向。這并不是疫情出現(xiàn)了我們才提的思考重點(diǎn)，這幾年來(lái)，我們一直在強(qiáng)調(diào)“消費(fèi)者價(jià)值”。疫情期間，我們看到“人、貨、場(chǎng)”都在加速發(fā)生很多新的變化。

大家要反思一下，現(xiàn)在我們所做的是不是和品牌的消費(fèi)者畫(huà)像相關(guān)？有沒(méi)有深刻理解消費(fèi)需求和消費(fèi)者行為？

“貨”也是一樣，產(chǎn)品如何兼顧品質(zhì)與價(jià)格、服務(wù)與速度，商品有沒(méi)有圍繞消費(fèi)者做提升做改變？還有“場(chǎng)”，集團(tuán)的全渠道戰(zhàn)略要回顧，我們?nèi)绾瓮ㄟ^(guò)數(shù)字化提升品牌與消費(fèi)者多個(gè)觸點(diǎn)的互動(dòng)體驗(yàn)，創(chuàng)造更多的價(jià)值？數(shù)字化是未來(lái)必然的趨勢(shì)。

公司在1月23日就成立了集團(tuán)疫情防控指揮小組；1月25日，作為國(guó)內(nèi)第一批為疫情捐款的企業(yè)，我們快速行動(dòng)；疫情防控中，指揮小組布置了一系列的工作，最重要的就是要保證員工的安全，哪怕?lián)p失效益也要做到。

這一系列舉措，讓集團(tuán)分批有序地復(fù)工復(fù)產(chǎn)，全集團(tuán)近3萬(wàn)名員工無(wú)一人感染；在快速應(yīng)變上，集團(tuán)生產(chǎn)在正式復(fù)工的10天之內(nèi)就恢復(fù)了80%的產(chǎn)能；門(mén)店和電商都一直在線，把銷(xiāo)售搬到了線上，在全員零售號(hào)召不到3天，我們從上到下，超6萬(wàn)名由員工及經(jīng)銷(xiāo)商合作伙伴擔(dān)任的“店小二”每天時(shí)時(shí)在線，為消費(fèi)者服務(wù)；集團(tuán)的物流體系提供7x24小時(shí)的服務(wù)，保持正常運(yùn)轉(zhuǎn)，助力線上商品銷(xiāo)售。在戰(zhàn)疫期間，公司很多的團(tuán)隊(duì)都充分體現(xiàn)了企業(yè)文化，不論多么艱難，我們的員工都會(huì)迎難而上。

面對(duì)危機(jī)，主動(dòng)思考，危中還是有機(jī)。在疫情中如何變革，抓住機(jī)會(huì)非常重要。

大家一定記得，安踏集團(tuán)一路走來(lái)也遇到過(guò)很大的危機(jī)，2011年那場(chǎng)全行業(yè)的庫(kù)存危機(jī)，我們積累了非常多的經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)時(shí)，我們是全行業(yè)第一家從危機(jī)中走出來(lái)的，公司的業(yè)績(jī)與股價(jià)在那之后都創(chuàng)了新高。我想，每一次危機(jī)，企業(yè)都有機(jī)會(huì)看到在發(fā)展中沒(méi)有被重視的問(wèn)題，會(huì)抓住新的機(jī)會(huì)。

當(dāng)年在處理那場(chǎng)庫(kù)存危機(jī)的時(shí)候，我們幾個(gè)管理層意識(shí)到互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)很發(fā)達(dá)，消費(fèi)者需求多元化，如果商業(yè)模式不改變，就沒(méi)有辦法從危機(jī)中脫困。同時(shí)，我感到曾經(jīng)的管理思想、管理價(jià)值在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下已經(jīng)落后了，必須果斷變革：首先，必須要以消費(fèi)者為核心，從品牌批發(fā)變革到品牌零售，推動(dòng)整體運(yùn)營(yíng)管理模式的轉(zhuǎn)型。

這次轉(zhuǎn)型，讓我們?cè)谥蟮?年一直保持著快速的增長(zhǎng)。

沒(méi)有這些危機(jī)與挑戰(zhàn)，我們就不會(huì)發(fā)現(xiàn)更多的問(wèn)題，也就沒(méi)辦法更好地改變。今天，我們遇到的疫情危機(jī)也是如此。

在今年年初的總結(jié)會(huì)上，我提出了“重構(gòu)思維，高質(zhì)量增長(zhǎng)”，也總結(jié)了六個(gè)字：頓悟、認(rèn)知、通透。從管理的角度，思維不能被以往的經(jīng)驗(yàn)固化，要保持敏銳的觀察和思考。善于思考就會(huì)頓悟，頓悟就會(huì)改變認(rèn)知，認(rèn)知改變就會(huì)讓你清楚該做哪些事，整個(gè)人都會(huì)通透。這次疫情的啟發(fā)，對(duì)我、對(duì)大家、對(duì)安踏集團(tuán)都一樣，我們要深入思考、勇于變革，做好長(zhǎng)期應(yīng)變的準(zhǔn)備。

我認(rèn)為，疫情只是讓“該來(lái)的”提速到來(lái)，公司在這次疫情之下，實(shí)際上是提前五年迎接了變革。

沒(méi)有這個(gè)疫情，也許有一些管理問(wèn)題很多年都不會(huì)被發(fā)現(xiàn)和重視。我們?cè)O(shè)想一下，如果十年之后再看當(dāng)下疫情給安踏集團(tuán)帶來(lái)的變化，我想會(huì)非常有意思。過(guò)去市場(chǎng)順利的時(shí)候，我們對(duì)組織效率、成本費(fèi)用等，都沒(méi)有十分深入地細(xì)致研究，但是通過(guò)這次疫情得以提前發(fā)現(xiàn)、提前解決，從某種意義上來(lái)說(shuō)，疫情為我們帶來(lái)了更多的價(jià)值。

我也希望大家重點(diǎn)關(guān)注以下工作：

今年集團(tuán)控本總數(shù)將超過(guò)10億元。以差旅費(fèi)用為例，估算節(jié)省50%，大概可省近6千萬(wàn)元；僅看電商的物流成本，可以節(jié)約1個(gè)億。在成本控制方面，重構(gòu)思維和標(biāo)準(zhǔn)，公司在疫情中發(fā)現(xiàn)了效益提升的機(jī)會(huì)。

我也在思考，在疫情期間怎么衡量企業(yè)管的好不好？我提出了“極致管理效率”的概念。每個(gè)品牌在疫情考驗(yàn)之下，要思考如何做到管理的極致：從組織管理機(jī)制、生產(chǎn)管理機(jī)制、費(fèi)用管理機(jī)制、庫(kù)存管理機(jī)制等。公司要開(kāi)源，也要節(jié)流。安踏集團(tuán)發(fā)展近30年，公司整體業(yè)務(wù)規(guī)模已經(jīng)很大，每個(gè)員工都應(yīng)該有成本意識(shí)。例如，近期看到一些市場(chǎng)銷(xiāo)售增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)點(diǎn)，大家要考慮商品通過(guò)物流、終端以及線上渠道賣(mài)出去之后，最終的利潤(rùn)是多少？我們要不斷地和行業(yè)的高標(biāo)準(zhǔn)對(duì)標(biāo)，哪些做得好，哪些做得不好。

再次強(qiáng)調(diào)消費(fèi)者價(jià)值的重構(gòu)。每個(gè)品牌，要想清楚品牌的定位。我們的商品到底想賣(mài)給誰(shuí)，和誰(shuí)競(jìng)爭(zhēng)？在疫情之下的競(jìng)爭(zhēng)，這兩個(gè)話題顯得更為重要。對(duì)于消費(fèi)者的研究，大家要一直思考，回答清楚。

集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略是“單聚焦、多品牌、全渠道”。在后疫情時(shí)代，我們要重新看這個(gè)戰(zhàn)略的定義。例如全渠道，要思考在全渠道環(huán)境下如何做好消費(fèi)者運(yùn)營(yíng)。各品牌在不同渠道的生意占比，是否合理？需要匹配和加強(qiáng)哪些能力？要深刻檢視。

越是困難的時(shí)候我們?cè)揭獔?jiān)持長(zhǎng)期主義。

安踏集團(tuán)的長(zhǎng)期主義，首先是靠使命和愿景驅(qū)動(dòng)，堅(jiān)持不變。

其次，核心競(jìng)爭(zhēng)力要以消費(fèi)者為核心，從做品牌的角度，安踏集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是商品能力、零售能力、品牌能力。經(jīng)營(yíng)管理中，我們把這三個(gè)能力是作為短期行為還是長(zhǎng)期行為？我們要不斷地檢視；

第三，長(zhǎng)期主義是高質(zhì)量增長(zhǎng)和高標(biāo)準(zhǔn)對(duì)標(biāo)，在高標(biāo)準(zhǔn)對(duì)標(biāo)中發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題，這個(gè)企業(yè)文化要長(zhǎng)期堅(jiān)持。

最后，堅(jiān)持全球化不變。很多人最近問(wèn)我亞瑪芬的情況，擔(dān)心在歐美嚴(yán)峻的疫情形勢(shì)下，我們的生意怎么辦？我說(shuō)，一定要穩(wěn)住，要看長(zhǎng)遠(yuǎn)。集團(tuán)收購(gòu)亞瑪芬，初心也是要進(jìn)行“長(zhǎng)期行為”。如果沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃、沒(méi)有長(zhǎng)期的投入準(zhǔn)備，任何品牌是沒(méi)有辦法做起來(lái)的。去年我們提出：亞瑪芬五年發(fā)展計(jì)劃，包括5個(gè)十億歐的計(jì)劃，我們也做好了堅(jiān)持長(zhǎng)期發(fā)展的準(zhǔn)備，整個(gè)集團(tuán)有足夠的現(xiàn)金流來(lái)支持。無(wú)論怎樣，全球化是安踏集團(tuán)長(zhǎng)期的愿景與使命，不會(huì)改變。