前Tesco樂(lè)購(gòu)創(chuàng)辦人與CEO沈建國(guó) 

聯(lián)商網(wǎng)消息：近期，貝恩與永輝入股達(dá)曼一事引起業(yè)內(nèi)極大關(guān)注，昨日，《聯(lián)商網(wǎng)》獨(dú)家獲悉前Tesco樂(lè)購(gòu)創(chuàng)辦人與CEO沈建國(guó)將出任達(dá)曼亞洲區(qū)總裁兼中國(guó)區(qū)掌門人，達(dá)曼在中國(guó)的辦公地點(diǎn)將設(shè)在上海。

《聯(lián)商網(wǎng)》第一時(shí)間連線沈建國(guó)，沈建國(guó)表示：“由于貝恩投資收購(gòu)達(dá)曼這個(gè)交易是簽訂了協(xié)議，但是相關(guān)交易的過(guò)戶完成約需要4周的時(shí)間，因此我無(wú)法代表達(dá)曼與您對(duì)話，我謹(jǐn)以個(gè)人的角度來(lái)表達(dá)我個(gè)人的看法�！�

作為前Tesco樂(lè)購(gòu)創(chuàng)辦人與CEO，沈建國(guó)近年專注于中國(guó)零售業(yè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力提升改造，以及協(xié)助國(guó)際供應(yīng)鏈對(duì)接的工作。盡管沈建國(guó)還沒(méi)有正式走馬上任，但是對(duì)于《聯(lián)商網(wǎng)》提出的問(wèn)題，他非常耐心細(xì)致的談了自己的看法。

《聯(lián)商網(wǎng)》：我們獲悉貝恩投資基金與永輝收購(gòu)達(dá)曼，據(jù)了解，永輝僅僅是財(cái)務(wù)投資人不參與經(jīng)營(yíng)，那么貝恩此次收購(gòu)達(dá)曼的初衷是什么？

沈建國(guó)：貝恩長(zhǎng)期關(guān)注中國(guó)的民生消費(fèi)和零售業(yè)變革領(lǐng)域，此次收購(gòu)達(dá)曼的初衷是看好未來(lái)中國(guó)在零售業(yè)多元化變革與現(xiàn)代化創(chuàng)新過(guò)程中的機(jī)會(huì)點(diǎn)，希望利用達(dá)曼這個(gè)平臺(tái)，在中國(guó)零售業(yè)變革的重要機(jī)遇期扮演積極的角色，將國(guó)際上的零售業(yè)經(jīng)營(yíng)技術(shù)，供應(yīng)鏈資源，先進(jìn)的零售業(yè)變革策略帶入中國(guó)，幫助中國(guó)零售業(yè)達(dá)到國(guó)際化的競(jìng)爭(zhēng)力與經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)。 而收購(gòu)達(dá)曼這個(gè)項(xiàng)目只是參與這次中國(guó)零售變革機(jī)遇期的起點(diǎn)。

《聯(lián)商網(wǎng)》：您作為前Tesco樂(lè)購(gòu)創(chuàng)辦人在上世紀(jì)90年代引領(lǐng)中國(guó)零售業(yè)的第一次革命，而今天針對(duì)整個(gè)消費(fèi)環(huán)境的變化，中國(guó)零售企業(yè)在新零售革命面前卻出現(xiàn)了不同程度的迷茫，您怎么看待當(dāng)期這個(gè)問(wèn)題？

沈建國(guó)：1996年是中國(guó)零售業(yè)市場(chǎng)的第一次革命，透過(guò)改革開(kāi)放的大背景，中國(guó)零售業(yè)也通過(guò)開(kāi)放市場(chǎng)大門，引進(jìn)了國(guó)際上各個(gè)領(lǐng)域的零售業(yè)業(yè)態(tài)與領(lǐng)導(dǎo)品牌，利用現(xiàn)代化的購(gòu)物環(huán)境與模式，引領(lǐng)了國(guó)內(nèi)零售企業(yè)的快速學(xué)習(xí)與擴(kuò)張，但是這20年的“零售盛世”也逐步走到了終點(diǎn)。

最近中國(guó)市場(chǎng)出現(xiàn)了幾大負(fù)面因素，讓實(shí)體零售業(yè)吃盡苦頭，目前國(guó)內(nèi)零售業(yè)出現(xiàn)了十大嚴(yán)重行業(yè)危機(jī)：

1.電商嚴(yán)重競(jìng)爭(zhēng)與分食，實(shí)體通路來(lái)客數(shù)大幅衰退(美國(guó)市場(chǎng)總實(shí)體通路來(lái)客數(shù)衰退50％以上)。

2.多數(shù)缺乏宏觀整體層面的應(yīng)對(duì)策略，例如零售知識(shí)，變革方向，企圖決心，與資源。

3.行業(yè)中具備國(guó)際觀與變革專業(yè)的中高層專業(yè)人才嚴(yán)重不足。

4.長(zhǎng)期缺乏創(chuàng)新，低毛利運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)，無(wú)以自拔的惡性交易模式和效率低下。

5.缺乏絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力的國(guó)內(nèi)外供應(yīng)鏈與商品群，包含強(qiáng)大的自有品牌商品族群(基本策略性指標(biāo)：占總業(yè)績(jī)的10％，以及對(duì)整體毛利提升1％以上的貢獻(xiàn))。

6.缺乏面對(duì)電商的應(yīng)對(duì)策略以從網(wǎng)上搶回遺失的“年輕一代”顧客。

7.內(nèi)部?jī)?yōu)秀的生鮮供應(yīng)鏈缺乏，讓商品垂直縱深的四階層：生食，半成品食物，即食食物，餐飲不完整。

8.缺乏優(yōu)越的I.T.體系與數(shù)碼技術(shù)來(lái)支撐實(shí)體通路最新的數(shù)碼技術(shù)應(yīng)用趨勢(shì)和大數(shù)據(jù)應(yīng)用。

9.惡性產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷慣例導(dǎo)致中國(guó)零售企業(yè)的毛利水平在20％左右，與國(guó)際平均水平差距在5％以上。

10.缺乏高水平的體驗(yàn)行銷機(jī)制與價(jià)值營(yíng)銷的理解，落地也只是浮在表面。

因此，零售業(yè)僅僅透過(guò)“供給側(cè)改革”是完全不足夠的，第一次的中國(guó)零售業(yè)革命，外資扮演了唯一的主角角色，但是過(guò)去幾年中國(guó)內(nèi)資企業(yè)反而精益求精，積極創(chuàng)新，試圖改變現(xiàn)狀的暖身與嘗試性的創(chuàng)新努力下，中國(guó)零售業(yè)的第二次革命已經(jīng)成型并成功啟動(dòng)。

《聯(lián)商網(wǎng)》：您為什么認(rèn)為第二次零售革命中國(guó)的內(nèi)資零售企業(yè)成為主角？

沈建國(guó)：之所以說(shuō)中國(guó)零售企業(yè)會(huì)成為第二次中國(guó)零售變革的主角，是基于他們過(guò)去幾年的積極表現(xiàn)和結(jié)果，我舉幾個(gè)優(yōu)秀企業(yè)的例子。

永輝通過(guò)綠標(biāo)店，精標(biāo)店，超級(jí)物種，會(huì)員店等門店模型不斷的創(chuàng)造與創(chuàng)新，給零售業(yè)帶來(lái)明顯的觀念沖擊，以及顧客年輕化的良好效益。這次永輝入股達(dá)曼也是希望下一階段透過(guò)國(guó)際供應(yīng)鏈資源的導(dǎo)入與國(guó)際最新的零售業(yè)經(jīng)營(yíng)技術(shù)導(dǎo)入從而實(shí)現(xiàn)永輝整個(gè)體質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)力的提升。

物美低調(diào)發(fā)展，默默地已經(jīng)晉身為民營(yíng)零售業(yè)領(lǐng)先通路之一。物美在其創(chuàng)始人張博士的主導(dǎo)下，從零售業(yè)最根本的競(jìng)爭(zhēng)力開(kāi)始建設(shè)，聚焦在建構(gòu)最核心的商品競(jìng)爭(zhēng)力上面，深度投入自有品牌的發(fā)展，從國(guó)內(nèi)自有品牌，到國(guó)際自有品牌商品的規(guī)劃。與達(dá)曼公司深入合作，希望打造20-30％的自有品牌內(nèi)部市場(chǎng)占有率，大幅提高商品差異化與銷售毛利，是國(guó)內(nèi)零售業(yè)最重視自有品牌的標(biāo)桿企業(yè)。

步步高雖處二級(jí)城市的市場(chǎng)，步步高卻是最早開(kāi)始在二級(jí)市場(chǎng)追求模式創(chuàng)新的民營(yíng)零售業(yè)者，在成功創(chuàng)造出購(gòu)物中心的模型，將百貨公司，超市，餐飲，休閑娛樂(lè)混合經(jīng)營(yíng)形成成功的經(jīng)營(yíng)模式。第二階段更專注在提升超市的經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)力，方向就是積極的國(guó)際化，積極開(kāi)發(fā)國(guó)際直采供應(yīng)鏈，在王填董事長(zhǎng)親自帶領(lǐng)下，走向國(guó)際，積極尋找優(yōu)秀供應(yīng)鏈，同時(shí)也與達(dá)曼公司合作，積極開(kāi)發(fā)國(guó)外自有品牌供應(yīng)鏈建設(shè)。

過(guò)去幾年來(lái)，國(guó)資背景的零售企業(yè)也出現(xiàn)積極變革的信號(hào)，根植于深圳的天虹商場(chǎng)，透過(guò)小型購(gòu)物中心的模型，進(jìn)行消費(fèi)情境導(dǎo)向的百貨模型改革，耗時(shí)1年時(shí)間打造了一個(gè)“都會(huì)型超市”品牌“Sp@ce”，導(dǎo)入“美式超市模型打造理念”，除了購(gòu)物環(huán)境的革命外，更導(dǎo)入了軟實(shí)力的經(jīng)營(yíng)理念，例如：價(jià)值營(yíng)銷，全創(chuàng)新客制化的道具設(shè)計(jì)，全創(chuàng)新的價(jià)值陳列設(shè)計(jì)，導(dǎo)入快時(shí)尚餐飲。全店的毛利提升了5-7％，成為都市商圈擴(kuò)張的新模型利器。國(guó)內(nèi)3-4級(jí)城市的中小零售企業(yè)也在積極探索零售創(chuàng)新，出現(xiàn)了很多創(chuàng)新業(yè)態(tài)和模式。但是反觀國(guó)際零售企業(yè)卻姍姍遲步，除了沃爾瑪山姆店兩年前開(kāi)始供應(yīng)鏈改革與自有品牌外，其他國(guó)際零售企業(yè)并未出現(xiàn)革命性的趨勢(shì)變革。

《聯(lián)商網(wǎng)》：您剛才認(rèn)為永輝、物美、步步高和天虹等已經(jīng)開(kāi)啟第二次零售革命，那么您認(rèn)為第二次零售革命的本質(zhì)是什么？

沈建國(guó)：這些企業(yè)有一個(gè)共同特點(diǎn)就是開(kāi)始重視零售業(yè)的真正本質(zhì)，就是通過(guò)好商品的銷售產(chǎn)生良性的經(jīng)營(yíng)模式，一步步放棄國(guó)內(nèi)零售業(yè)的惡性交易模式。過(guò)去供應(yīng)商通過(guò)支付零售業(yè)各式各樣的贊助金，入場(chǎng)費(fèi)，上架費(fèi)，陳列費(fèi)，控制了實(shí)體零售企業(yè)的品項(xiàng)自主性，控制了零售企業(yè)的貨架排面，結(jié)果是零售企業(yè)遭到顧客的厭煩與來(lái)客數(shù)衰退的懲罰。 迫使有遠(yuǎn)見(jiàn)的零售業(yè)者一步步走向供應(yīng)鏈革命，以產(chǎn)地直采，重視加工性生鮮商品經(jīng)營(yíng)，國(guó)內(nèi)外自有品牌供應(yīng)鏈開(kāi)發(fā)，國(guó)際直采等種種措施來(lái)脫離國(guó)內(nèi)大品牌的枷鎖控制。 一個(gè)良性的零售業(yè)供應(yīng)鏈策略革命，預(yù)期的效益可以帶來(lái)3-7％的綜合毛利貢獻(xiàn)。

國(guó)內(nèi)零售業(yè)自有品牌銷售占比僅僅2％，比較美國(guó)的15％，歐洲的30％以上，日本的8％，發(fā)展?jié)摿薮�，也是幫助零售業(yè)脫離大品牌控制，脫離低毛利經(jīng)營(yíng)的利器，未來(lái)估計(jì)5年內(nèi)，國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的超市連鎖體系，將會(huì)出現(xiàn)5+10的代表性通路，也就是5％國(guó)內(nèi)自有品牌占有率，10％國(guó)際自有品牌商品占有率的優(yōu)秀業(yè)者，效益將是超過(guò)2％的綜合毛利提升。

而達(dá)曼品牌服務(wù)是整體規(guī)劃，從品牌策略到包裝設(shè)計(jì)。達(dá)曼在全球擁有15000個(gè)供應(yīng)商，所有選品和每個(gè)通路都是不同的品項(xiàng)，從而確保國(guó)內(nèi)零售企業(yè)即便是門對(duì)門競(jìng)爭(zhēng)也不會(huì)導(dǎo)致商品同質(zhì)化，從而形成自己的競(jìng)爭(zhēng)力。

《聯(lián)商網(wǎng)》：這次新零售的變革到來(lái)，除了商品這個(gè)核心因素外，對(duì)于消費(fèi)者購(gòu)物體驗(yàn)提升您有什么看法？

沈建國(guó)：國(guó)內(nèi)零售企業(yè)在購(gòu)物環(huán)境升級(jí)上已經(jīng)進(jìn)行了大量創(chuàng)新革命，他們借助國(guó)際上領(lǐng)先設(shè)計(jì)公司的理念，例如華潤(rùn)通過(guò)RDK設(shè)計(jì)的Ole’，德國(guó)Wanzl設(shè)計(jì)永輝精標(biāo)店，以及將創(chuàng)新道具和營(yíng)運(yùn)深入結(jié)合的美式設(shè)計(jì)理念的臺(tái)灣廖俊彥團(tuán)隊(duì)，引領(lǐng)超市業(yè)態(tài)不斷推出新的門店模型，給國(guó)內(nèi)零售業(yè)帶來(lái)視覺(jué)與購(gòu)物環(huán)境變革的火種，同時(shí)也把消費(fèi)者的購(gòu)物體驗(yàn)不斷提升和完美。

除了硬件提升之外，如何通過(guò)體驗(yàn)行銷體系建設(shè)，真正提升消費(fèi)者購(gòu)物體驗(yàn)滿意度國(guó)內(nèi)企業(yè)卻有著很大改進(jìn)空間。盡管目前實(shí)體通路都認(rèn)同體驗(yàn)消費(fèi)是抗衡電商的唯一利器，而體驗(yàn)行銷的落地，制度，收入與執(zhí)行辦法，商品挑選，都是非常復(fù)雜的。國(guó)內(nèi)同行都在學(xué)習(xí)美國(guó)Costco好市多，而這家企業(yè)成功的關(guān)鍵因素就在體驗(yàn)行銷建設(shè)上。其全球1000家店與達(dá)曼公司合作已經(jīng)長(zhǎng)達(dá)20多年，達(dá)曼幫助Costco打造了成功的核心競(jìng)爭(zhēng)力。達(dá)曼公司也與天虹Space 超市合作，在國(guó)內(nèi)正式推出了體驗(yàn)行銷體系打造的服務(wù)與執(zhí)行的第一次演示同樣取得了成功。

《聯(lián)商網(wǎng)》：這些年中國(guó)零售企業(yè)學(xué)習(xí)外國(guó)經(jīng)驗(yàn)尋求變革的心情很迫切，但是落地很差，達(dá)曼能夠幫助中國(guó)零售企業(yè)在哪些方面進(jìn)行變革，并且這些變革是可以眼見(jiàn)為實(shí)的？

沈建國(guó)：達(dá)曼在國(guó)外經(jīng)營(yíng)技術(shù)的對(duì)接方面經(jīng)驗(yàn)豐富，按照當(dāng)前國(guó)內(nèi)零售企業(yè)現(xiàn)狀，我目前看好5大實(shí)戰(zhàn)經(jīng)營(yíng)技術(shù)能率先在中國(guó)落地。

第一：Ready to cook 與Ready to eat 商品群的開(kāi)發(fā)與技術(shù)；

第二：價(jià)值營(yíng)銷與total presentation創(chuàng)新陳列技術(shù)；

第三：數(shù)碼經(jīng)營(yíng)技術(shù)，軟件與硬件結(jié)合來(lái)促進(jìn)顧客購(gòu)物體驗(yàn)與購(gòu)物過(guò)程娛樂(lè)化；

第四：客制化的陳列道具研發(fā)與商品群深度結(jié)合的技術(shù)(美國(guó)零售業(yè)已經(jīng)全面執(zhí)行)；

第五：精肉分割技術(shù)與精品面包技術(shù)置入零售業(yè)(零售業(yè)目前沒(méi)有一家具備這2項(xiàng)精致技術(shù))

第六：CBU(Catering business units餐飲中心)的運(yùn)營(yíng)能力與自營(yíng)能力的技術(shù)：類似意大利超級(jí)超市Eataly的融合模式已經(jīng)在國(guó)內(nèi)大量出現(xiàn)，因此如何打造餐飲運(yùn)營(yíng)能力是零售企業(yè)成功關(guān)鍵。

（來(lái)源：聯(lián)商網(wǎng) 程相民）