“消費(fèi)者需要格力空調(diào)，國(guó)美就要提供消費(fèi)者想要的產(chǎn)品。”國(guó)美集團(tuán)高級(jí)副總裁何陽(yáng)青說(shuō)。“消費(fèi)者需求”，是國(guó)美打破與格力十年不合作僵局的原因所在。

 

　　格力電器拒絕家電連鎖業(yè)盤(pán)剝憤而出走，曾經(jīng)是中國(guó)家電界很轟動(dòng)的故事。2004年，格力因不滿國(guó)美擅自降低空調(diào)售價(jià)，從國(guó)美全國(guó)門(mén)店撤出，自建專(zhuān)賣(mài)店渠道。

 

　　十年后，國(guó)美主動(dòng)與格力“重修舊好”，成為與格力戰(zhàn)略合作的惟一連鎖賣(mài)場(chǎng)，格力產(chǎn)品也逐漸從蘇寧撤出。除了與格力簽訂2014年實(shí)現(xiàn)150億元銷(xiāo)售規(guī)模的戰(zhàn)略合作協(xié)議，國(guó)美還向格力“深度定制”了兩個(gè)系列的專(zhuān)供空調(diào)機(jī)型。在價(jià)格上，除了定制機(jī)，其他產(chǎn)品均與格力專(zhuān)賣(mài)店同價(jià)。

 

　　何陽(yáng)青是家電零售界的“老人”，在國(guó)美工作十年有余，還兼任“新聞發(fā)言人”。過(guò)去兩年，何陽(yáng)青經(jīng)常不接記者的采訪電話，因?yàn)?ldquo;不知道怎么解釋”，而今他開(kāi)始有話可說(shuō)了，且張口閉口就是“消費(fèi)者體驗(yàn)”“經(jīng)營(yíng)商品”等以前較少提及的詞匯，被取代的則是“賣(mài)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)”“產(chǎn)業(yè)鏈整合”等曾讓國(guó)美、蘇寧自傲的法寶。

 

　　轉(zhuǎn)變?cè)从诨ヂ?lián)網(wǎng)的沖擊。2012年是國(guó)美壓力最大的一年，不僅出現(xiàn)了上市以來(lái)的首次虧損，整體虧損額達(dá)5.97億元，更讓國(guó)美痛苦的是，電商的沖擊讓國(guó)美措手不及，在發(fā)展戰(zhàn)略上左右搖擺找不到方向。

 

　　在家電連鎖業(yè)最大的對(duì)手蘇寧成立在線電商蘇寧易購(gòu)15個(gè)月后，2010年11月，國(guó)美投資4800萬(wàn)元收購(gòu)了庫(kù)巴購(gòu)物網(wǎng)80%的股份。兩個(gè)月后，國(guó)美又啟動(dòng)了第二個(gè)網(wǎng)購(gòu)平臺(tái)國(guó)美在線。在綜合電商和垂直電商之間沒(méi)有做出選擇的國(guó)美，開(kāi)始推行頗受外界爭(zhēng)議的“雙品牌+雙模式”電商發(fā)展戰(zhàn)略。資源無(wú)法聚焦、戰(zhàn)略不清晰，讓國(guó)美在電商業(yè)務(wù)上巨額虧損的同時(shí)，與京東、天貓、蘇寧易購(gòu)的距離不斷拉大。

 

　　何去何從？

 

　　2013年，國(guó)美打響了盈利保衛(wèi)戰(zhàn)。正值傳統(tǒng)零售全行業(yè)擁抱互聯(lián)網(wǎng)，國(guó)美卻逆勢(shì)回歸實(shí)體門(mén)店。與此同時(shí)，庫(kù)巴并入國(guó)美在線。一系列調(diào)整成效初顯，今年3月底國(guó)美電器（00493.HK）公布的財(cái)報(bào)顯示，2013年歸屬于上市公司的銷(xiāo)售收入564.01億元，同比穩(wěn)定增長(zhǎng)10.4%，利潤(rùn)達(dá)到8.92億元，實(shí)現(xiàn)扭虧。由于非上市部分與上市公司為一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)，因此整體國(guó)美2013年的銷(xiāo)售收入近千億元。而且除銷(xiāo)售收入和凈利潤(rùn)外，零售業(yè)另外兩個(gè)關(guān)鍵數(shù)據(jù)也都非常理想：綜合毛利率達(dá)到18.4%的高水平，同店增長(zhǎng)達(dá)到 13.7%。

 

　　相比之下，老對(duì)手蘇寧的日子不太好過(guò)。破釜沉舟向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的蘇寧董事長(zhǎng)張近東給“互聯(lián)網(wǎng)化的零售企業(yè)”下的定義是全渠道+全品類(lèi)，但四面出擊之下，蘇寧云商（002024.SZ）2013年?duì)I業(yè)收入1052.9億元，同比僅增7.05%，凈利潤(rùn)更同比上一年的26.76億元減至3.66億元，同比大降86.32%，創(chuàng)下成立以來(lái)最大降幅。與國(guó)美2013年利潤(rùn)逐季上升形成鮮明對(duì)比的是，蘇寧四個(gè)季度的凈利潤(rùn)是逐季下降，甚至出現(xiàn)了季度虧損。另外兩個(gè)指標(biāo)蘇寧也落后于國(guó)美：綜合毛利率15.5%-16%，線下實(shí)體店的同店增長(zhǎng)率只有6.4%，不到國(guó)美的一半。

 

　　這對(duì)曾經(jīng)鏖戰(zhàn)了十年的冤家，近年來(lái)面臨著同樣的挑戰(zhàn)。保持開(kāi)店和營(yíng)收增長(zhǎng)，依靠賣(mài)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)和賺取賬期時(shí)間差的類(lèi)金融模式，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)持續(xù)增長(zhǎng)——這樣的增長(zhǎng)盈利模式，遭到了以京東為代表的消費(fèi)電子電商企業(yè)犧牲毛利圈地的鯨吞蠶食。而消費(fèi)者的消費(fèi)行為也開(kāi)始碎片化：消費(fèi)者從“選擇消費(fèi)渠道”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;選擇消費(fèi)價(jià)值”。

 

　　“以前，零售商是產(chǎn)業(yè)鏈的主導(dǎo)者，決定了制造商和消費(fèi)者能生產(chǎn)什么和買(mǎi)什么，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代顛倒了這一鏈條，消費(fèi)者成為整個(gè)供應(yīng)鏈的主導(dǎo)，制造商必須根據(jù)消費(fèi)者的需求和價(jià)格接受度去研發(fā)、生產(chǎn)和制造，這種變化也使得過(guò)往純物業(yè)經(jīng)營(yíng)的零售模式失去了生存空間。”何陽(yáng)青對(duì)財(cái)新記者說(shuō)。

 

　　作為后來(lái)居上的傳統(tǒng)家電連鎖行業(yè)霸主，蘇寧經(jīng)受的沖擊最直接，它的反應(yīng)也最強(qiáng)烈——徹底向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉(zhuǎn)型。從2009年籌建易購(gòu)電子商務(wù)平臺(tái)，到2010年提出“全面去電器化”，再到2011年下半年提出“沃爾瑪+亞馬遜”，一直到2013年張近東將蘇寧名稱(chēng)改換為蘇寧云商集團(tuán)股份有限公司，并提出“全渠道+全品類(lèi)”的新模式。

 

　　有了蘇寧的首當(dāng)其沖，國(guó)美的轉(zhuǎn)型不那么引人注目，但它同樣是令人吃驚的：各行各業(yè)都在向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型、搶跑的當(dāng)下，主流消費(fèi)者為青年群體且網(wǎng)購(gòu)已成大勢(shì)，國(guó)美卻與大勢(shì)“背道而馳”，開(kāi)始提“回歸零售業(yè)經(jīng)營(yíng)商品的本質(zhì)”，從“經(jīng)營(yíng)場(chǎng)地”向“經(jīng)營(yíng)商品”的模式轉(zhuǎn)變。

 

　　通過(guò)OEM、ODM、包銷(xiāo)買(mǎi)斷、反向定制等采銷(xiāo)模式，國(guó)美不斷提升自有商品的占比，目前該比例已達(dá)30%，國(guó)美的目標(biāo)是未來(lái)兩年達(dá)到50%。這也就意味著大量商品的銷(xiāo)售、庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)等以前由供應(yīng)商承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到國(guó)美，倒逼國(guó)美花心思研究消費(fèi)者，搭建強(qiáng)大的采購(gòu)、物流等供應(yīng)鏈平臺(tái)。

 

　　從頭學(xué)習(xí)經(jīng)營(yíng)商品并非易事。國(guó)美選擇將主業(yè)聚焦在最熟悉的消費(fèi)電子領(lǐng)域，而把服裝、百貨等其他品類(lèi)放在國(guó)美在線的開(kāi)放平臺(tái)上。

 

　　同時(shí)，借助于強(qiáng)大的供應(yīng)鏈平臺(tái)，國(guó)美試圖打造另一種消費(fèi)電子零售的“互聯(lián)生態(tài)圈”：

 

　　在線上，國(guó)美避開(kāi)跟天貓、京東競(jìng)爭(zhēng)，以到天貓、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)開(kāi)旗艦店的方式，與對(duì)手展開(kāi)合作；在線下，國(guó)美繼續(xù)向二三線城市開(kāi)新店的同時(shí)，也與各地連鎖店、百貨超市談合作，將其供應(yīng)鏈平臺(tái)對(duì)這些地方渠道開(kāi)放，變身它們的“代理商”與“服務(wù)商”，提供從商品到倉(cāng)儲(chǔ)、物流、配送安裝等一攬子服務(wù)。

 

　　與蘇寧志在轉(zhuǎn)型通才型的互聯(lián)網(wǎng)零售平臺(tái)公司不同，國(guó)美走上了一條收縮戰(zhàn)線的“專(zhuān)精”路線。

 

　　按何陽(yáng)青的說(shuō)法，互聯(lián)網(wǎng)的沖擊讓國(guó)美認(rèn)識(shí)到，零售的本質(zhì)不是僅僅提供線上和線下的界面，而是經(jīng)營(yíng)商品的能力、打造供應(yīng)鏈的能力、擁有自主定價(jià)權(quán)的能力。

 

　　這無(wú)疑是一條好落地同時(shí)見(jiàn)效也快的路線。國(guó)美自認(rèn)已經(jīng)找準(zhǔn)了發(fā)展方向，寄望于通過(guò)“經(jīng)營(yíng)商品”和開(kāi)放式全渠道的融合再造一個(gè)國(guó)美——到2017年?duì)I收翻番。

 

　　不過(guò)，國(guó)美以退守保盈利的道路是否具有可持續(xù)性，還有待驗(yàn)證——在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，一個(gè)專(zhuān)家型企業(yè)究竟能做多大？

 

　　線下仍是重心

 

　　國(guó)美判斷，電商的高增長(zhǎng)期已經(jīng)結(jié)束，未來(lái)電商市場(chǎng)份額增至15%-20%之后，其年復(fù)合增長(zhǎng)率就會(huì)降至與其他渠道相同的平穩(wěn)水平

 

　　何陽(yáng)青在黑板上給財(cái)新記者畫(huà)了一個(gè)消費(fèi)電子行業(yè)銷(xiāo)售渠道占比的數(shù)據(jù)圖：當(dāng)前中國(guó)消費(fèi)電子的整體市場(chǎng)總額是1.3萬(wàn)億元，其中電商渠道如京東、天貓、蘇寧易購(gòu)、國(guó)美在線等占比約8%，市場(chǎng)份額在1000多億元；國(guó)美和蘇寧的線下實(shí)體店占比約18%，市場(chǎng)份額在2000億元左右；另外將近73%的市場(chǎng)份額，則由地方連鎖、百貨超市、廠商專(zhuān)賣(mài)店等渠道占據(jù)。

 

　　“現(xiàn)在幾乎所有眼睛都盯著電商的這不到10%。”何陽(yáng)青說(shuō)，“因?yàn)樽?008年以來(lái)，電商處于高速發(fā)展階段，年復(fù)合增長(zhǎng)率高達(dá)40%多；其他零售業(yè)態(tài)在經(jīng)歷近30年的發(fā)展之后，復(fù)合增長(zhǎng)率大都在8%左右。”

 

　　國(guó)美判斷，電商的高增長(zhǎng)期已經(jīng)結(jié)束，未來(lái)電商市場(chǎng)份額增至15%-20%之后，其年復(fù)合增長(zhǎng)率就會(huì)降至與其他渠道相同的平穩(wěn)水平。京東的年復(fù)合增長(zhǎng)率已從原來(lái)的80%降至30%左右，而在一些發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)，比如美國(guó)，電商的市場(chǎng)份額在15%左右，英國(guó)為12%，韓國(guó)為8%，德國(guó)為9%，在日本、新加坡和中國(guó)香港，連5%都不到。

 

　　這與消費(fèi)電子行業(yè)的消費(fèi)習(xí)慣有關(guān)，線上和線下的商品定位有很大不同：線上主要銷(xiāo)售的是標(biāo)準(zhǔn)化和價(jià)格敏感型商品，線下則是線上“夠不著”的性價(jià)比高和體驗(yàn)性商品，消費(fèi)者多會(huì)到實(shí)體店體驗(yàn)之后再購(gòu)買(mǎi)。

 

　　傳統(tǒng)家電制造商也更愿意跟實(shí)體店合作。一位消費(fèi)電子制造商負(fù)責(zé)人告訴財(cái)新記者，實(shí)體店退貨率在5%以下，而電商退貨率在25%左右；在綜合電商平臺(tái)上開(kāi)店的家電品牌商，流量導(dǎo)入的成本也越來(lái)越高。

 

　　國(guó)美面臨的競(jìng)爭(zhēng)格局也在變化。在綜合電商中，以阿里和騰訊為代表的生態(tài)圈已經(jīng)具備類(lèi)壟斷優(yōu)勢(shì)，特別是在騰訊入股京東之后，這種格局將很難撼動(dòng)——向平臺(tái)型電商轉(zhuǎn)型的蘇寧受到的影響比國(guó)美還要大。何陽(yáng)青坦言，在京東、阿里制定的游戲規(guī)則里，傳統(tǒng)家電零售企業(yè)要想出頭很難，“基因不一樣”。

 

　　因此，國(guó)美將其發(fā)展重心仍然放在了線下實(shí)體門(mén)店。“國(guó)美、蘇寧做地面店都快30年了，到今天為止都沒(méi)有辦法占領(lǐng)30%以上的市場(chǎng)份額。”何陽(yáng)青說(shuō)，“從全渠道角度來(lái)講，未來(lái)電商、地面店都是銷(xiāo)售渠道，誰(shuí)也代替不了誰(shuí)。”

 

 　　從物業(yè)經(jīng)營(yíng)到商品經(jīng)營(yíng)

 

　　告別過(guò)去收取廠家的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)快速跑馬圈地的發(fā)展模式，向掌握定價(jià)權(quán)的“商品經(jīng)營(yíng)”模式轉(zhuǎn)型

 

　　電商的沖擊，讓傳統(tǒng)零售企業(yè)“物業(yè)經(jīng)營(yíng)”的原有模式難以為繼。一方面，電商把價(jià)格越打越透明，近兩年傳統(tǒng)零售商的銷(xiāo)售規(guī)模和利潤(rùn)均大幅下滑；另一方面，隨著網(wǎng)購(gòu)習(xí)慣的養(yǎng)成，線上渠道在研究消費(fèi)者需求、推送關(guān)聯(lián)商品并定制個(gè)性化產(chǎn)品方面具有先天優(yōu)勢(shì)。

 

　　2012年底以來(lái)，國(guó)美開(kāi)始告別過(guò)去收取廠家的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)快速跑馬圈地的發(fā)展模式，向掌握定價(jià)權(quán)的“商品經(jīng)營(yíng)”模式轉(zhuǎn)型。按照國(guó)美電器總裁王俊洲的說(shuō)法，“只有能主導(dǎo)產(chǎn)品價(jià)格的時(shí)候，才能保持低價(jià)優(yōu)勢(shì)”。

 

　　國(guó)美與各廠商的關(guān)系也逐漸發(fā)生變化。由之前的單純返點(diǎn)或者供貨的“二房東”關(guān)系，轉(zhuǎn)變?yōu)橄虍a(chǎn)業(yè)鏈上游延伸到了原材料、研發(fā)、生產(chǎn)的深度合作關(guān)系，與廠商的合作形式也更加多樣。

 

　　此前的模式是國(guó)美將銷(xiāo)售風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給上游供應(yīng)商，而買(mǎi)斷和定制商品等模式，則讓國(guó)美自己承擔(dān)了其中風(fēng)險(xiǎn)。這倒逼國(guó)美在研究消費(fèi)者的消費(fèi)趨向、改造門(mén)店以改善消費(fèi)者體驗(yàn)的同時(shí)，也開(kāi)始打造支撐其商業(yè)模式變化的供應(yīng)鏈平臺(tái)。自2012年以來(lái)，國(guó)美在IT、物流、采購(gòu)平臺(tái)的搭建上投入了大量資金。

 

　　在IT領(lǐng)域，國(guó)美投入巨資建立了SAP零售管理信息化平臺(tái)和行業(yè)最領(lǐng)先的ERP信息化系統(tǒng)，該系統(tǒng)讓國(guó)美與供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)了資金流、商品流與信息流的對(duì)接，在訂單、庫(kù)存、對(duì)賬、結(jié)算等環(huán)節(jié)均增強(qiáng)了快速反應(yīng)能力。2013年，國(guó)美的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)同比下降13天，同店增長(zhǎng)達(dá)到13.7%，高于行業(yè)平均水平。

 

　　何陽(yáng)青介紹稱(chēng)，國(guó)美這套IT系統(tǒng)已經(jīng)能夠做到獨(dú)立核算單品、單人、單店，而目前中國(guó)其他零售企業(yè)的IT系統(tǒng)大都只能捕捉某個(gè)彩電品牌品類(lèi)是盈利還是虧損，而無(wú)法核算單一品牌和單一型號(hào)。他很有些驕傲地說(shuō)：“這套IT系統(tǒng)不僅解決了公司員工的考核問(wèn)題，而且通過(guò)對(duì)大數(shù)據(jù)的分析，比如發(fā)現(xiàn)某家電品牌的某兩個(gè)型號(hào)賣(mài)不動(dòng)了，就會(huì)及時(shí)與廠家溝通，通過(guò)調(diào)整價(jià)格將滯銷(xiāo)變?yōu)闀充N(xiāo)。”

 

　　在物流環(huán)節(jié)，國(guó)美從此前以城市或者分部為單位向以區(qū)域?yàn)閱挝晦D(zhuǎn)變，同時(shí)原來(lái)線上線下獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的物流中心也開(kāi)始向統(tǒng)一的物流平臺(tái)轉(zhuǎn)變。在滿足自身物流配送需求的前提下，國(guó)美還于2013年10月成立獨(dú)立的物流公司安迅物流，打算借此將物流做大，國(guó)美只是其客戶之一。據(jù)何陽(yáng)青介紹，目前安迅物流已經(jīng)有49個(gè)項(xiàng)目在運(yùn)營(yíng)了，其客戶包括富士康、奧馬、美的、TCL等企業(yè)。

 

　　具體到配送上，據(jù)王俊洲介紹，國(guó)美打算近期將推出“一日兩達(dá)、精準(zhǔn)送貨、送安同步”的行業(yè)服務(wù)標(biāo)桿計(jì)劃。此前家電產(chǎn)品送貨和安裝的是兩撥人，國(guó)美希望提供一站式服務(wù)。此外，國(guó)美試點(diǎn)的“一日兩達(dá)”送貨服務(wù)，早上和下午均送貨，“希望今年下半年能夠?qū)崿F(xiàn)一日兩達(dá)”。

 

　　而在采購(gòu)環(huán)節(jié)，國(guó)美也根據(jù)商品經(jīng)營(yíng)的模式對(duì)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)做了相應(yīng)調(diào)整。國(guó)美的采購(gòu)中心被分成了兩大板塊，70%依然是傳統(tǒng)電器、生活電器和3C，業(yè)務(wù)模式也是此前和供應(yīng)商之間合同管理的模式，另外30%則是差異化和定制商品，國(guó)美有零售價(jià)的定價(jià)權(quán)。未來(lái)國(guó)美差異化產(chǎn)品的比例要提高到50%，這也意味著，風(fēng)險(xiǎn)自擔(dān)的國(guó)美要想讓消費(fèi)者下單，未來(lái)花在消費(fèi)者身上的精力將越來(lái)越多。

 

 　　向消費(fèi)者“妥協(xié)”

 

　　對(duì)消費(fèi)者妥協(xié)就是對(duì)消費(fèi)者有需求的大品牌妥協(xié)；國(guó)美不再糾結(jié)于返點(diǎn)多少，開(kāi)始與廠商們形成“有商有量”的合作模式

 

　　國(guó)美今年迎來(lái)了家電大佬們的密集到訪。格力電器董事長(zhǎng)董明珠、TCL集團(tuán)董事長(zhǎng)李東生、海爾輪值總裁梁海山和美的董事長(zhǎng)方洪波等，都在到訪國(guó)美后宣布雙方動(dòng)輒數(shù)百億元的合作計(jì)劃。其中，國(guó)美與格力電器再次牽手最為引人矚目。

 

　　“消費(fèi)者對(duì)格力的需求這么大，如果我們不賣(mài)格力，怎么成為專(zhuān)業(yè)的空調(diào)零售商？”何陽(yáng)青說(shuō)，過(guò)去國(guó)美更多考慮的是企業(yè)自身的利益和管理需求，因此與格力在返點(diǎn)、定價(jià)等方面有過(guò)節(jié)，而今國(guó)美戰(zhàn)略思路轉(zhuǎn)變，從消費(fèi)者的需求出發(fā)，就必然重拾與格力的合作。

 

　　在今年3月底國(guó)美電器的業(yè)績(jī)發(fā)布會(huì)上，國(guó)美電器總裁王俊洲也表示，經(jīng)營(yíng)商品最具關(guān)鍵性的一個(gè)轉(zhuǎn)變，就是“從過(guò)去圍繞供應(yīng)商、圍繞股東轉(zhuǎn)”，到現(xiàn)在“圍繞客戶轉(zhuǎn)”。

 

　　以消費(fèi)者為中心，國(guó)美從研究和滿足消費(fèi)者的需求開(kāi)始。首先是品牌需求，比如空調(diào)，格力、美的等前幾大品牌的銷(xiāo)售占比約在70%以上；廚衛(wèi)產(chǎn)品方面，方太和老板等前四大品牌的銷(xiāo)售占比也在70%以上。這些各領(lǐng)域排名靠前的品牌在國(guó)美看來(lái)是市場(chǎng)指向性品牌，是70%的消費(fèi)者都會(huì)選擇的品牌。“我們無(wú)法滿足所有的消費(fèi)者，但一定要滿足70%的消費(fèi)者，這些品牌的產(chǎn)品國(guó)美一定要有。”

 

　　從2013年開(kāi)始，國(guó)美在各品牌的規(guī)格段上也力求完整性。以彩電為例，過(guò)去門(mén)店樣機(jī)的展示與銷(xiāo)售缺乏對(duì)規(guī)格段與價(jià)格段的規(guī)劃，現(xiàn)在國(guó)美通過(guò)大數(shù)據(jù)分析，可以實(shí)現(xiàn)不同門(mén)店依據(jù)消費(fèi)者不同需求制定的門(mén)店各品牌、各尺寸段和價(jià)格段的彩電產(chǎn)品有效出樣，針對(duì)消費(fèi)者敏感的價(jià)格段商品，國(guó)美會(huì)確保每個(gè)規(guī)格段都有不同的價(jià)格段供消費(fèi)者加以選擇。

 

　　要滿足消費(fèi)者的品牌、價(jià)格和規(guī)格三大需求，國(guó)美必須與大品牌商合作。對(duì)品牌廠商來(lái)說(shuō)，其提供給線上和線下的商品有明顯的區(qū)隔。長(zhǎng)虹多媒體總經(jīng)理徐明告訴財(cái)新記者，長(zhǎng)虹提供給線上渠道的商品價(jià)格普遍偏低，大多是促銷(xiāo)、特價(jià)、限量批發(fā)和買(mǎi)斷包銷(xiāo)的商品，只占長(zhǎng)虹銷(xiāo)售額的20%左右。TCL多媒體總經(jīng)理郝義也告訴財(cái)新記者，目前TCL在電商渠道的銷(xiāo)量占比在20%以下，且多為低價(jià)促銷(xiāo)商品，超過(guò)80%的產(chǎn)品還是在線下。

 

　　自2013年將發(fā)展重心放到線下，國(guó)美就不得不充分挖掘這些品牌廠商放在線下銷(xiāo)售、需要現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)的產(chǎn)品與自身的契合點(diǎn)。不再糾結(jié)于返點(diǎn)多少，國(guó)美與廠商們開(kāi)始形成一種“有商有量”的合作模式。

 

　　將這些品牌引入門(mén)店以后，如何吸引消費(fèi)者逗留、下單至關(guān)重要。何陽(yáng)青介紹說(shuō)，國(guó)美在門(mén)店改造上，也努力探索以客戶需求為導(dǎo)向的“內(nèi)涵式”改變。比如在布局上，過(guò)去一些二三線品牌給出較高的選位費(fèi)，就能占據(jù)商場(chǎng)最佳展示位置，現(xiàn)在哪個(gè)品牌在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)份額高、消費(fèi)者認(rèn)可，在賣(mài)場(chǎng)的位置就會(huì)更好；在門(mén)店各品牌經(jīng)營(yíng)面積上，以前不分品牌、銷(xiāo)售規(guī)模大小都是20平方米，現(xiàn)在國(guó)美開(kāi)始給大品牌調(diào)整出更大的展示區(qū)域，充分提升門(mén)店單平方米產(chǎn)出，也就是門(mén)店坪效指標(biāo)會(huì)更好。

 

　　這些改造涉及門(mén)店的短期利益損失，比如沒(méi)有二三線品牌給出的高價(jià)展示費(fèi)了。但從年度看，由于門(mén)店重新改造是充分站在消費(fèi)者購(gòu)物行為角度實(shí)施的，改造后的門(mén)店同比提升都在30%以上，同店提升帶來(lái)的收益比短期的一次性收費(fèi)更有價(jià)值。從2013年開(kāi)始，國(guó)美高管去分公司一遍遍講如何調(diào)整門(mén)店布局，幫助提升單店經(jīng)營(yíng)效益。

 

　　何陽(yáng)青說(shuō)，當(dāng)前國(guó)美的門(mén)店改造分成兩大類(lèi)，一類(lèi)是整個(gè)門(mén)店拆掉重新裝修，即超級(jí)門(mén)店的整體改造，全國(guó)共改造200多家，每家費(fèi)用在500萬(wàn)元左右，目前已經(jīng)完成；另一類(lèi)是按照消費(fèi)者的需求來(lái)進(jìn)行優(yōu)化的門(mén)店，目前這類(lèi)重裝門(mén)店國(guó)美已經(jīng)改造了300多家，費(fèi)用在100萬(wàn)元左右。國(guó)美計(jì)劃在未來(lái)兩年內(nèi)將1500多家門(mén)店全部改造一遍。

 

　　打造國(guó)美“生態(tài)圈”

 

　　“線下實(shí)體店+線上電商+移動(dòng)終端”的組合式運(yùn)營(yíng)模式

 

　　在整合自身線上線下資源的同時(shí)，國(guó)美還另有野心。“三年再造一個(gè)國(guó)美”——3月底，王俊洲在國(guó)美業(yè)績(jī)發(fā)布會(huì)上第一次公開(kāi)提出。

 

　　重心放在線下的國(guó)美選擇了另一種模式詮釋“互聯(lián)網(wǎng)思維”，即“O2M的全渠道零售商戰(zhàn)略”，意欲打造“線下實(shí)體店+線上電商+移動(dòng)終端”的組合式運(yùn)營(yíng)模式。

 

　　按照國(guó)美的計(jì)劃，在“O2M”模式下，國(guó)美將開(kāi)放其采購(gòu)、IT和物流平臺(tái)，整合線上社會(huì)化渠道和線下百貨、超市等零售渠道，形成自己的新型家電零售圈。

 

　　王俊洲介紹，國(guó)美在線的規(guī)劃就是消費(fèi)電子領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)網(wǎng)站。“根據(jù)麥肯錫的分析，多品類(lèi)的綜合性電商網(wǎng)站只能存在一到兩家，而隨著客戶從PC端到移動(dòng)端的轉(zhuǎn)移，未來(lái)客戶對(duì)于專(zhuān)業(yè)性網(wǎng)站的需求會(huì)逐漸上升。”他希望到2017年，國(guó)美在線的生活電器和3C產(chǎn)品等能做到中國(guó)最大。

 

　　在線下，除了在中小型城市繼續(xù)開(kāi)100家新店，國(guó)美還打算合縱連橫當(dāng)?shù)氐倪B鎖企業(yè)。王俊洲分析稱(chēng)，電商的沖擊，不僅分走了線下店的市場(chǎng)份額，更大的影響還在于“將價(jià)格打透明了”，地方的價(jià)格壁壘就打破，導(dǎo)致規(guī)模小的地方性連鎖、不具備專(zhuān)業(yè)性經(jīng)營(yíng)能力的超市和百貨店的消費(fèi)電子產(chǎn)品銷(xiāo)量快速下滑。“連續(xù)兩年大概下降15%，這實(shí)際上給我們提供了一個(gè)合作的機(jī)會(huì)。”王俊洲說(shuō)，目前國(guó)美已經(jīng)與物美的100多家門(mén)店、浙江聯(lián)華等企業(yè)達(dá)成了合作。

 

　　“區(qū)域零售商一般比較強(qiáng)勢(shì)，這也是國(guó)美、蘇寧過(guò)去‘沉不下去’的原因。而國(guó)美整合不同商場(chǎng)、購(gòu)物中心電器賣(mài)場(chǎng)的模式，使國(guó)美的網(wǎng)店布局更加完善。”北大縱橫商業(yè)咨詢零售業(yè)管理合伙人陶文盛對(duì)財(cái)新記者分析，如果國(guó)美的整合完成，相當(dāng)于完成了物理網(wǎng)點(diǎn)最后一公里的布局，未來(lái)實(shí)現(xiàn)O2O是水到渠成的事情。不過(guò)，這還取決于國(guó)美的后臺(tái)管理能力能否跟上。

 

　　移動(dòng)端則被定義為打通線上線下平臺(tái)的工具。有數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)前9%的消費(fèi)者主要傾向于線上購(gòu)物，91%的消費(fèi)者則主要在線下，線上線下購(gòu)物并重的部分不到10%，而移動(dòng)終端能讓這部分交集擴(kuò)展到50%-60%。目前國(guó)美正在做APP推廣，目標(biāo)是爭(zhēng)取到年底在APP上有2000萬(wàn)用戶。

 

 　　“專(zhuān)精”模式的未來(lái)

 

　　老對(duì)手，新對(duì)手，盟友也在變對(duì)手

 

　　零售業(yè)內(nèi)專(zhuān)家陳怡也認(rèn)為，走“專(zhuān)精”路線的專(zhuān)家型企業(yè)，是未來(lái)很多傳統(tǒng)零售商轉(zhuǎn)型的方向，不過(guò)他提醒，國(guó)美將重心放在線下的戰(zhàn)略，未來(lái)勢(shì)必制約其增長(zhǎng)空間。

 

　　“京東的3C業(yè)務(wù)也很強(qiáng)，而且正在通過(guò)與便利店合作來(lái)打通物流配送，通過(guò)與騰訊合作整合資源，發(fā)展到一定規(guī)模的時(shí)候，增長(zhǎng)將是裂變式的。”他對(duì)比說(shuō)，“國(guó)美的模式需要一家店一家店去發(fā)展、去談判，增長(zhǎng)方式明顯受限。”

 

　　在券商們的研報(bào)中，國(guó)美新模式的收入和盈利增長(zhǎng)是否可持續(xù)、電商滲透率提升速度能否加快等問(wèn)題，也總是被放在風(fēng)險(xiǎn)提示的位置。

 

　　回頭再看國(guó)美的老對(duì)手蘇寧。2013年，蘇寧全面轉(zhuǎn)型云商發(fā)展模式，除了加快母嬰、化妝品等重點(diǎn)品類(lèi)的發(fā)展，還加大了收購(gòu)步伐，PPTV、滿座網(wǎng)等企業(yè)紛紛被蘇寧收入囊中；蘇寧同時(shí)加大了金融產(chǎn)品、開(kāi)放平臺(tái)的開(kāi)發(fā)力度，在移動(dòng)端的布局也有所加快。蘇寧的目標(biāo)是成為一家“互聯(lián)網(wǎng)零售商”，不過(guò)由于一系列的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略尚未落地，且其線上線下同價(jià)的模式拉低了毛利率，2013年蘇寧歸屬于母公司的凈利潤(rùn)僅為3.72億元。

 

　　陳怡對(duì)財(cái)新記者分析稱(chēng)，蘇寧想把自己打造成徹頭徹尾的互聯(lián)網(wǎng)公司，但其定位并不清晰。“騰訊做的是人的社交，連接人和人；阿里做的是人和商品的鏈接；百度做的是人和信息的鏈接；蘇寧做的是人和什么的鏈接？”陳怡認(rèn)為，蘇寧想把自己做成生活服務(wù)類(lèi)的“淘寶”，這個(gè)定位太過(guò)宏大，難以集中利用資源。

 

　　不少券商在其研報(bào)中認(rèn)為蘇寧的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折在于2014年。今年被蘇寧定位為全渠道戰(zhàn)略的執(zhí)行年，其戰(zhàn)略能否執(zhí)行到位，將決定蘇寧的轉(zhuǎn)型能否走向明朗。

 

　　另一個(gè)不容忽視的現(xiàn)象是，家電制造商們也開(kāi)始了線上線下渠道的整合與打造。近日，TCL就宣布投資5億元做O2O平臺(tái)，借以整合TCL的官網(wǎng)、線下實(shí)體店和體驗(yàn)店、快遞公司等。這對(duì)線上線下的家電零售企業(yè)都將帶來(lái)一定的分流。

 

　　美國(guó)管理學(xué)家杰格迪什·謝斯和拉金德什·西索迪亞在《企業(yè)定位法則》一書(shū)中指出，在自然進(jìn)化的行業(yè)中，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)會(huì)形成三類(lèi)：提供全線產(chǎn)品和服務(wù)的通才型企業(yè)、專(zhuān)注于特定市場(chǎng)的專(zhuān)家型企業(yè)，以及位于兩者之間高不成低不就的壕溝型企業(yè)。通才型企業(yè)會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中失敗跌下壕溝，專(zhuān)家型企業(yè)則會(huì)因盲目擴(kuò)展，在通往通才型企業(yè)的道路上掉下壕溝——這些壕溝型企業(yè)所面臨的命運(yùn)，要么是在關(guān)鍵時(shí)刻懸崖勒馬，在自己的細(xì)分市場(chǎng)精耕并建立專(zhuān)業(yè)壁壘，要么被一個(gè)正尋求鞏固市場(chǎng)地位的通才型企業(yè)收購(gòu)。

 

　　如果粗略地將阿里巴巴和與京東結(jié)盟的騰訊歸為通才型企業(yè)，正在或曾經(jīng)從家電零售商向多品類(lèi)、多渠道、平臺(tái)化的“互聯(lián)網(wǎng)化的銷(xiāo)售企業(yè)”轉(zhuǎn)型的蘇寧、國(guó)美以及當(dāng)當(dāng)?shù)仍硖幖?xì)分市場(chǎng)的企業(yè)，現(xiàn)在都處于跨越壕溝的關(guān)鍵時(shí)刻。

 

　　貝恩資本亞洲董事總經(jīng)理、國(guó)美電器董事竺稼說(shuō)：“每一個(gè)企業(yè)都應(yīng)該走適合自己的發(fā)展道路。”國(guó)美做出了自己的選擇。如零售業(yè)內(nèi)專(zhuān)家趙博所說(shuō)，通過(guò)對(duì)消費(fèi)者和商品的更深入研究，“國(guó)美在實(shí)體店重新建立了自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：買(mǎi)得對(duì)，賣(mài)得快”。這六字真言讓國(guó)美初步取得了一個(gè)專(zhuān)家型零售企業(yè)通過(guò)差異化競(jìng)爭(zhēng)獲得的利潤(rùn)回報(bào)。

 

　　但這并非多么難以逾越的壁壘。而且，它需要面對(duì)的對(duì)手不是蘇寧、京東，而是正快速變化的消費(fèi)者，以及快速進(jìn)化的消費(fèi)者體驗(yàn)技術(shù)——或許要不了多久，人們就能坐在家里享受到與身臨其境同樣直觀的體驗(yàn)。另外，在蛻變成一名能領(lǐng)風(fēng)氣之先的專(zhuān)家之前，國(guó)美還要時(shí)時(shí)抑制這家企業(yè)從骨子里就有的擴(kuò)張欲望。

　�。ㄘ�(cái)新網(wǎng)  記者：何春梅）