早在2011年時，就有研究員這樣評價永輝：公司是國內(nèi)最具成長潛力的超市領(lǐng)軍企業(yè)，目前正處于門店快速擴張、規(guī)模迅速成長時期，具備成長為中國“沃爾瑪”的實力與潛質(zhì)。為何永輝超市如此被寄予厚望？

　　探究企業(yè)十年快速成長

　　永輝超市成立于2001年，是中國大陸首批將生鮮農(nóng)產(chǎn)品引進現(xiàn)代超市的流通企業(yè)之一，被譽為中國“農(nóng)改超”推廣的典范。

　　公司憑借以生鮮為特色，以大賣場、賣場及社區(qū)店為核心業(yè)態(tài)的經(jīng)營模式，成功抓住了福建和重慶等地的“農(nóng)改超”，實現(xiàn)了營業(yè)收入的快速增長。其營業(yè)收入2007－2011年年均復合增速高達37.01%，公司總收入中生鮮產(chǎn)品的銷售占比在40%以上，而國內(nèi)大部分同行的生鮮銷售占比僅在20%左右。

　　公司已形成以重慶、福建（成熟區(qū)），北京、蘇皖（次成熟區(qū)），東北和河南（新區(qū)）為核心的六大區(qū)域規(guī)劃，截至2012年底總門店數(shù)達249家。

　　迎合未來消費升級趨勢

　　目前中國經(jīng)濟構(gòu)成中，消費占比明顯偏低，居民消費占比僅35.32%，遠低于發(fā)達國家55%-70%的水平。我國人均GDP2003年突破1000美元，2006年突破2000美元，2011年突破5000美元，正處于消費水平快速增長和消費結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級時期，這為生鮮超市的發(fā)展提供了合適的土壤。

　　在歐美發(fā)達國家，生鮮超市對鮮活農(nóng)產(chǎn)品的分銷作用是從20世紀70年代開始。由于信息技術(shù)以及現(xiàn)代物流技術(shù)在超市中的廣泛運用，歐洲鮮活食品的零售發(fā)生了劇烈的變化，到90 年代生鮮超市成為食品銷售的主體；在日本，20世紀70年代起步，從80年代加快速度，到90 年代超級市場成為末端主體。

　　目前，歐美等發(fā)達國家連鎖經(jīng)營的生鮮食品已占總消費的80％，美國更是高達95％以上。在美國，約78％的農(nóng)產(chǎn)品通過生產(chǎn)基地—配送中心—超市、連鎖店—消費者的方式完成其銷售，只有20％的農(nóng)產(chǎn)品通過生產(chǎn)者—批發(fā)市場等銷售渠道完成銷售過程。

　　經(jīng)營生鮮食品的企業(yè)不僅經(jīng)濟實力雄厚，而且在組建進貨配送渠道、半成品加工、分級和規(guī)格化包裝、銷售技巧等方面都極具優(yōu)勢，大型超市已成為發(fā)達國家居民日常生鮮食品消費采購的主渠道。

　　而我國農(nóng)產(chǎn)品通過超市渠道銷售的比重約30%，另70%的農(nóng)產(chǎn)品仍舊通過傳統(tǒng)農(nóng)貿(mào)市場銷售給消費者。因此永輝作為流通和農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化雙龍頭企業(yè)，在我國超市逐漸取代農(nóng)貿(mào)市場的過程中將獲得廣闊的市場發(fā)展空間。

　　首創(chuàng)“永輝”模式

　　目前我國超市行業(yè)主要經(jīng)營著兩種盈利模式：“家樂福”和“沃爾瑪”。公司對傳統(tǒng)的“沃爾瑪”模式進行改進，將生鮮作為公司的經(jīng)營核心，進而帶動其他品類銷售——業(yè)內(nèi)人士稱之為“永輝模式”。

　　在“永輝模式”背后，是公司建立的一整套完善的全國性生鮮農(nóng)產(chǎn)品采購與配送體系，這套體系極大限度地減少了生鮮農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈的中間環(huán)節(jié)，降低了物流、倉儲和損耗成本。

　　高比重的直采

　　永輝在生鮮經(jīng)營方面具備著絕對優(yōu)勢，這和公司建立了強大的直采體系是密不可分的。公司共有采購人員約1400人，其中生鮮采購員超過了700人。公司采購優(yōu)勢很大程度就在于采購員與上游供應商的關(guān)系，他們不僅僅只是就返點、賬期等進行談判，而且還就商品的來源和屬性進行系統(tǒng)的研究，努力做到從源頭直接采購，以直采代替?zhèn)鹘y(tǒng)的采購模式，節(jié)省了中間成本，從而使其在定價時更能貼近消費者的利益。

　　直采規(guī)模的加大利于縮小商品與農(nóng)貿(mào)市場之間的價格差異，同時，高直采比例與高毛利率有著直接的相關(guān)性，目前公司的生鮮直采比例已經(jīng)高達70%以上，遠遠高于同行業(yè)平均水平。

　　降低物流成本

　　在永輝購物時，消費者常常覺得它的東西相比較其它超市來說要便宜一些，其實這并不是一場和其他超市的價格戰(zhàn)，這種費用的低下是和它市場交易費用的節(jié)約密切相關(guān)的。

　　例如在福建，公司建立了自己的配送中心，將其分散的重復交易集中于一個部門完成，使“各分店—諸多供應商”的復雜關(guān)系，變?yōu)?#8220;配送中心—供應商”的關(guān)系；各分店間的外部關(guān)系也變?yōu)槠髽I(yè)內(nèi)部之間的業(yè)務關(guān)系。

　　通過這樣的方式公司大大提高了每次交易的效率，減少各項成本；并通過縱向一體化把交易活動“內(nèi)化”，從而降低超市交易費用，提升規(guī)模經(jīng)濟效應。以福州門店為例，50多家超市每天將要貨計劃向配送中心匯總，由配送中心向供應商進貨，變傳統(tǒng)的“廠家—經(jīng)銷商—零售商—消費者”的長渠道為“廠家—門店—消費者”這樣的短渠道，擠掉了傳統(tǒng)批發(fā)商或經(jīng)銷商的水分，降低了流通成本。

　　公司福建物流一期已于2011年7月開始投入使用，年配送量在25億元左右。重慶一期100畝常溫庫和50畝生鮮庫已在2012年底投入使用。安徽物流一期、四川澎湖一期也已基本建完，其他各大區(qū)也在積極落實物流項目。完善的物流體系和優(yōu)化的供應鏈系統(tǒng)將是公司另一重要的核心競爭力。

　　毛利潤將進一步上升

　　公告顯示，公司的主營業(yè)務收入主要來自福建、重慶和北京，合計約占85.72%。

　　在2011年，公司開店擴張速度過快，培育壓力集中體現(xiàn)，造成公司之前業(yè)績出現(xiàn)下滑。公司管理層對此進行反思，調(diào)整擴張節(jié)奏，加強精細化管理，減少無效促銷。

　　目前次新區(qū)、新區(qū)經(jīng)營狀況逐漸好轉(zhuǎn)，安徽和河南分別在2012年1月和12月實現(xiàn)單月盈虧平衡，預計2013年可貢獻利潤，東北和蘇皖大區(qū)有望大幅減虧。公司2009-2011年主營毛利率分別為15.42%、16.33%和16.42%，綜合毛利率分別為17.90%、19.12%和19.25%。業(yè)內(nèi)認為公司毛利率的提升主要來自四點：1）公司經(jīng)營業(yè)態(tài)以賣場、大賣場和社區(qū)店為主，且在優(yōu)勢區(qū)域重慶和福建處于當?shù)佚堫^地位，擁有較強的議價能力；2）通過生鮮聚客流作用，吸引消費者購買其他日用和服裝等高毛利率產(chǎn)品；3）公司通過精細化管理，調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，提高毛利率較高的食品和服裝比重；4）提高直采比例，減少中間環(huán)節(jié)，降低成本。預計隨著公司經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大，公司提升毛利潤的手段都將得到強化，綜合毛利潤仍具有一定的提升空間，毛利潤的提升為公司業(yè)績的增長提供動力。

　　券商評價

　　申銀萬國：永輝超市2012年報業(yè)績符合市場預期，公司2012年實現(xiàn)營業(yè)收入246.84億元,較去年同期增長39.21%,營業(yè)利潤5.68億元,同比下滑3.47%,實現(xiàn)凈利潤5.02億元,同比增長7.54%。

　　維持盈利預測,維持增持的投資評級:永輝新區(qū)域減虧態(tài)勢良好、現(xiàn)金流狀況改善、盈利能力逐季提升,我們預計2013年有望實現(xiàn)46%的業(yè)績高增長(公司在年報中預計2013年凈利潤增長在38%以上)。我們預計2013至2015年EPS為0.96元、1.22元和1.49元,當前股價對應PE為28、22和18倍,估值雖在板塊中仍處高位,但是其成長性和競爭優(yōu)勢相較競爭對手十分顯著,且盈利改善趨勢較為明確,維持增持評級。

　　我們認為永輝具備“商業(yè)模式+零售技術(shù)”的雙重優(yōu)勢,競爭優(yōu)勢難以模仿,成長空間巨大。從長期來看是一家值得長期關(guān)注的零售公司。

　　中投證券：我們預計,公司自2012年三季度開始的業(yè)績逐季好轉(zhuǎn)趨勢將在2013年上半年延續(xù),二季度業(yè)績增速有望在100%以上,且永輝未來3年的業(yè)績高增長可持續(xù)。其原因是公司目前已初步完成全國化布局+新門店(開業(yè)時間不足3年)占比高達52%+生鮮領(lǐng)先經(jīng)營模式,且公司明顯加強了后臺供應鏈管理,以及費用管控,因此公司經(jīng)營效率有望持續(xù)提升,業(yè)績持續(xù)高增長可期。

　　風險提示:(1)門店擴張、新店培育不及預期；(2)財務費用大幅增加。

　　高管訪談

　　記者：對于現(xiàn)在大家關(guān)注的食品安全問題怎么看？

　　張軒松（董事長）：公司從“農(nóng)改超”起家，“農(nóng)改超”的核心定義就是買得放心，永輝超市的統(tǒng)采和直采模式是食品安全體系的有效保證。

　　記者：面對電商的挑戰(zhàn)，您有什么應對策略？

　　張軒松：我認為沒有跡象表明新的商業(yè)模式會對企業(yè)造成致命沖擊，公司一直在密切關(guān)注電子商務的發(fā)展，公司內(nèi)部評估顯示，嬰童用品受電子商務影響大，生鮮產(chǎn)品的購買習慣在短期內(nèi)不會改變。永輝超市每個階段有具體的規(guī)劃，未來電子商務一定要發(fā)展，但如何跟實體結(jié)合，實現(xiàn)差異化經(jīng)營，關(guān)鍵還要看切入時點。

　　記者：為什么永輝這么多年只遵循這專一的模式？

　　張軒松：在永輝超市的發(fā)展過程中，也曾經(jīng)在模式上出現(xiàn)過偏差。曾經(jīng)我們也考慮過要不要在超市里設(shè)立家電大賣場。還有，我們曾經(jīng)試圖在超市旁開設(shè)綠色網(wǎng)吧。在痛定思痛之后，我決定把超市的核心業(yè)務定義為“快速消費品”。這中間包括三大部分，第一是生鮮類，第二是服裝鞋帽，第三是食品用品。

　　記者：未來有沒有投資其他行業(yè)的打算？

　　張軒松：“生不要碰，熟不要放”。這是多年前我父親告訴我的生意經(jīng)。多年來我遵循著這個原則。每一種業(yè)態(tài)都有自己的生命周期，作為企業(yè)領(lǐng)導者，我們應該有一個清晰的判斷，自己的核心業(yè)務是什么，要走專業(yè)化路線和還是多元化路線。現(xiàn)在中國大部分企業(yè)都想賺大錢、賺快錢。想把企業(yè)做好的人很少，我認為這個時候，企業(yè)的思維應該開始回歸，應該有做百年老店的信心和信念。

　　很多企業(yè)都擅長做加法，因為現(xiàn)在的中國機會很多，有很多難以抵御的誘惑。但做減法很難，砍掉哪一塊業(yè)務都很不舍。這就好比是推著衛(wèi)星上天的助推器，一旦衛(wèi)星進入軌道，就必須扔掉助推器，否則就會變成運行的負擔。

　　記者手記

　　記者在采訪過程中，對永輝超市的精細化管理印象最深刻。精細化的管理在公司的生鮮產(chǎn)品上更是體現(xiàn)得淋漓盡致，它通過其他賣場并不關(guān)注的微小細節(jié)來降低損耗。例如，公司規(guī)定，粗莖芹菜每棵都扎一圈膠帶，以減少顧客翻撿時的磕碰；香芹類蔬菜在頭尾兩處用細膠帶各扎一圈，捆成僅有乒乓球粗細的一小捆。任何一種果蔬哪怕被挑得稍微亂了一點，戴著手套的理貨員馬上就會跑來重新擺齊，他們隨時在崗，基本沒有空閑時間，眼睛緊緊盯著自己負責的貨物，隨時掐掉泛黃或壞掉的菜葉，使果蔬永遠保持著最佳的品相。這種一絲不茍既贏得了口碑，也大大降低了損耗。在這樣一種標準化的程序下，永輝超市的生鮮損耗率僅為3％，而行業(yè)的平均損耗高達20%。
　　（《小康·財智》記者 吳潔）