“衰退的百思買”，在羅清啟看來(lái)，這家企業(yè)最大的問(wèn)題是“還不夠強(qiáng)大”、“不是一家主導(dǎo)型企業(yè)”，存在管理質(zhì)量問(wèn)題。

　　百思買的問(wèn)題可以從沃爾瑪身上有所啟發(fā)。同樣是應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)衰退問(wèn)題，沃爾瑪可以做到這樣：給供應(yīng)商融資用資金支持工廠、縮短匯款期、告訴工廠消費(fèi)者的需求從而避免供應(yīng)鏈的動(dòng)蕩，最終實(shí)現(xiàn)工廠、零售商與消費(fèi)者之間的“三贏”。這是一家主導(dǎo)型企業(yè)在“供需鏈”上的成功表現(xiàn)。

　　百思買的問(wèn)題是無(wú)法做到像沃爾瑪一樣對(duì)“供需鏈”進(jìn)行有效管理。在經(jīng)濟(jì)問(wèn)題來(lái)臨時(shí)，百思買通過(guò)調(diào)價(jià)這種最機(jī)械的方式來(lái)緩解衰退，是一種對(duì)工廠、消費(fèi)者而言不負(fù)責(zé)任的做法。百思買降價(jià)背后產(chǎn)生兩個(gè)個(gè)問(wèn)題：犧牲自身的利潤(rùn)?讓工廠也來(lái)承擔(dān)利潤(rùn)損失?無(wú)論前者后者，都不是一種明智的做法。

　　其實(shí)百思買調(diào)價(jià)做法不僅在中國(guó)，更早開(kāi)始于北美市場(chǎng)，這就說(shuō)明，百思買還是一個(gè)非主導(dǎo)型的企業(yè)，對(duì)全球市場(chǎng)戰(zhàn)略管理無(wú)有效的方式。

　　“其實(shí)看起來(lái)百思買還是有些無(wú)奈”，羅清啟說(shuō)，在現(xiàn)行形勢(shì)下，把自身成本降低，將消費(fèi)者福利無(wú)限放大是零售企業(yè)需要追求的市場(chǎng)價(jià)值，但百思買無(wú)疑做不到這樣。

　　對(duì)于明星企業(yè)來(lái)說(shuō)，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題，相當(dāng)于“1=100”的效果，這給所有企業(yè)一個(gè)預(yù)警：無(wú)論生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)，企業(yè)都需要更寬闊的管理視野。
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