壓力、困難和風(fēng)波交加，曾讓家樂福自以為固如金湯的國際陣線卻屢屢受挫，頻頻上演“敦刻爾克大撤退”，全球業(yè)務(wù)版圖一個(gè)勁地在縮小了，讓這曾經(jīng)風(fēng)光無限、世界老二中國第一的零售巨頭實(shí)在“樂”不起來了。

　　2009年，家樂福宣布退出進(jìn)入不足一年的俄羅斯市場；2010年始，家樂福陸續(xù)讓出意大利南部市場；隨后關(guān)閉比利時(shí)21家門店，并將另外20家門店轉(zhuǎn)讓給比利時(shí)第四大連鎖超市Mestdagh；2010年3月，黯然離開了艱辛打拼10年的日本市場；4月，家樂福又宣布決定轉(zhuǎn)讓在葡萄牙的524家零售店。

　　更有甚囂塵上的傳言稱，家樂福受困于大股東的壓力，正考慮出售亞洲和拉美市場的部分市場。而一向被家樂福自以為最堅(jiān)固的“馬其諾防線”中國戰(zhàn)區(qū)也被撒開一角，不時(shí)告急，也吹關(guān)店風(fēng)，大連家樂福新華綠洲店、西安小寨店相繼停業(yè)。

　　近一兩年，家樂�？芍^命運(yùn)多舛。2009年家樂福集團(tuán)財(cái)報(bào)令人憂慮，全球全年?duì)I收960億歐元，同比下降1.4％；而在中國，家樂福店面數(shù)量和營業(yè)額分別被沃爾瑪、大潤發(fā)雙雙超過，失去“雙冠王”寶座。而到了2010年的今日，如此窘境似乎并無多大改善的跡象，反而有加速下滑的可能。

　　冰凍三尺，非一日之寒。以中國區(qū)為例，供應(yīng)鏈管理遜色、價(jià)格競爭力不具吸引力、營銷模式不夠靈活、兼并整合不力、市場深耕不強(qiáng)、企業(yè)管理機(jī)制不高或許是造成家樂福全球業(yè)績縮水、失去中國霸主地位的幾大瓶頸。

　　相較沃爾瑪以4億美元發(fā)射一顆商用衛(wèi)星來加強(qiáng)、完善供應(yīng)鏈管理，大潤發(fā)、永輝直接采取本土化草根式“包養(yǎng)”的供應(yīng)鏈策略，家樂福則顯得平庸了。目前家樂福大多數(shù)商品依然靠供應(yīng)商配送到店面，其賺錢法寶是向上游供應(yīng)商收取高額進(jìn)場費(fèi)，擠占供應(yīng)商的利潤，同時(shí)，家樂福也是零售同行中賒款周期最長的。這必然使零供矛盾越積越深，最后或致雙敗。

　　目前中大型零售業(yè)在三級(jí)城市的市場布局接近空白，而這卻將在很大程度上決定未來大賣場的競爭格局。沃爾瑪自2007年就開始是在二三線城市大量發(fā)掘拓店潛力，終于在經(jīng)過09年的全面擴(kuò)張后，在華門店數(shù)超過家樂福。目前，樂購、好又多、聯(lián)華等品牌也瞄準(zhǔn)了國內(nèi)三四級(jí)市場，而家樂福仍囿于已飽和的一二線中心城市，致使難于開拓更多的新市場。

　　家樂福進(jìn)入中國市場的初期，為快速擴(kuò)張，家樂�？偛吭鎸⒉少�、人事等權(quán)力下放到各門店，然而這種權(quán)力過分分散在各個(gè)分店的經(jīng)營模式卻日顯弊端：運(yùn)營成本抬升、門店采購灰色賄賂、陳列促銷管理不一、零供關(guān)系惡化等問題衍生不斷。于是，近兩三年家樂福不得不“削藩”，將以往各門店店長所擁有的采購權(quán)集中到位于各個(gè)城市的CCU采購中心。但這卻遭遇地方強(qiáng)大的抵制，致使以后家樂福門店的拓展積極性受到嚴(yán)重影響。

　　與沃爾瑪圍繞“天天低價(jià)”打造起來的價(jià)格服務(wù)體系不同，家樂福實(shí)施了“產(chǎn)品高低價(jià)”的模式策略，即對(duì)促銷期的產(chǎn)品實(shí)施最低價(jià)銷售，而非促銷的產(chǎn)品價(jià)格則可以高于同區(qū)域的平均水平，這可能使家樂福賣場的整體價(jià)格水平忽上忽下，價(jià)格競爭力不強(qiáng)，不是太穩(wěn)定，或使顧客難于捉摸，不愿常去。

　　中國零售業(yè)資深專家黃國雄教授認(rèn)為，現(xiàn)在家樂福就好比是一列火車，現(xiàn)在已經(jīng)普快變動(dòng)車了，那么還是用原來的火車頭和車廂肯定不行，必須升級(jí)你的列車，改換你的軌道，否則，你可能跑幾步就脫軌了！

　　如今家樂福想進(jìn)一步拓展中國市場，不再被競爭對(duì)手超越，必須要在多方面下大苦功，全面反攻。但家樂福能否用一系列大動(dòng)作、大變革為自己爭取一個(gè)更好的未來？能否重登霸主地位？這些都是為我們留存的疑問。
　　（作者：吳勇毅）