出品/聯(lián)商專欄

撰文/古德民君

在電商沖擊與理性消費(fèi)觀念的雙重浪潮中，中國(guó)零售業(yè)正從“價(jià)格戰(zhàn)”“流量戰(zhàn)”的粗放競(jìng)爭(zhēng)，轉(zhuǎn)向“價(jià)值戰(zhàn)”“人心戰(zhàn)”的深層變革。胖東來(lái)與山姆，一個(gè)是深耕區(qū)域的本土商超“標(biāo)桿”，一個(gè)是全球布局的外資會(huì)員店“巨頭”，看似路徑迥異，卻以“商業(yè)向善”為共同內(nèi)核，勾勒出中國(guó)零售行業(yè)的未來(lái)走向。

兩極崛起：不同賽道的“向善”起點(diǎn)

中國(guó)零售市場(chǎng)的分化，從未阻擋“以用戶為中心”的企業(yè)突圍。胖東來(lái)與山姆雖定位懸殊，卻都以“創(chuàng)造真實(shí)價(jià)值”開啟了成功之路。

胖東來(lái)：區(qū)域零售的“信任突圍”

扎根許昌、新鄉(xiāng)的胖東來(lái)，目前僅13家門店，卻創(chuàng)造了驚人業(yè)績(jī)。據(jù)胖東來(lái)公開數(shù)據(jù)顯示，前8個(gè)月銷售額達(dá)153.67億元，約占2024年全年銷售額的90%；時(shí)代廣場(chǎng)店單店前8個(gè)月銷售額39.41億元，預(yù)計(jì)年底有望超越山姆單店水平。這份成績(jī)的起點(diǎn)，是對(duì)“區(qū)域消費(fèi)者信任”的堅(jiān)守，不追求規(guī)模擴(kuò)張，而是通過(guò)極致服務(wù)夯實(shí)本地口碑，最終在許昌、新鄉(xiāng)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)超60%的份額占比，成為“小而美”的區(qū)域零售樣本。

山姆：會(huì)員零售的“價(jià)值錨定”

沃爾瑪中國(guó)總裁朱曉靜曾披露，2025年將有8家山姆會(huì)員店單店年銷售額突破36.7億元。作為沃爾瑪旗下的會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)超市，山姆以“中產(chǎn)家庭價(jià)值供給”為核心，會(huì)員續(xù)卡率長(zhǎng)期保持高位，其260元/年的主卡年費(fèi)、130元/年的副卡年費(fèi)，并非單純的“門檻”，而是“品質(zhì)承諾”的等價(jià)交換，通過(guò)全球供應(yīng)鏈直采、自有品牌占比超30%的策略，提供大包裝、高性價(jià)比的商品，精準(zhǔn)鎖定中產(chǎn)家庭“省心、優(yōu)質(zhì)”的消費(fèi)需求，成為“大而強(qiáng)”的全國(guó)性零售標(biāo)桿。

核心價(jià)值：“向善”如何轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)力？

胖東來(lái)與山姆的商業(yè)模式看似差異顯著，卻在“員工關(guān)懷”與“消費(fèi)者信任”兩大維度，共享“商業(yè)向善”的底層邏輯，將道德承諾轉(zhuǎn)化為不可復(fù)制的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

對(duì)待員工：從“成本”到“資產(chǎn)”的認(rèn)知革命

胖東來(lái)以“人性化管理”打破零售行業(yè)“低薪、高流失”的魔咒�；鶎訂T工稅后平均月薪9886元，店長(zhǎng)月薪超7.8萬(wàn)元，遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平。不僅將90%利潤(rùn)分配給團(tuán)隊(duì)，還提供40-60天的年度休假，甚至設(shè)立“不開心假”。這種“把員工當(dāng)家人”的制度，帶來(lái)了極高的員工忠誠(chéng)度。員工主動(dòng)為顧客提供“洗鮑魚、切水果”等超預(yù)期服務(wù)，形成“員工幸�！⻊�(wù)優(yōu)質(zhì)—顧客復(fù)購(gòu)”的正向循環(huán)。

山姆雖未公開員工薪資細(xì)節(jié)，卻通過(guò)“職業(yè)成長(zhǎng)體系”踐行對(duì)員工的責(zé)任。建立從采購(gòu)到門店的全鏈路培訓(xùn)機(jī)制，供應(yīng)鏈崗位的專業(yè)度考核與薪酬直接掛鉤。會(huì)員顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)需深度理解家庭消費(fèi)需求，提供“商品搭配建議”“售后跟蹤”等增值服務(wù)。這種“賦能型管理”，讓員工成為“品牌價(jià)值的傳遞者”，支撐起山姆高客單價(jià)的業(yè)績(jī)。

對(duì)待消費(fèi)者：從“交易”到“信任”的關(guān)系重構(gòu)

胖東來(lái)將“透明”作為信任的基石。通過(guò)飛書平臺(tái)實(shí)時(shí)公示銷售數(shù)據(jù)、人員流動(dòng)、管理制度，甚至公開商品成本價(jià)，徹底消除“信息差”。推行“無(wú)理由退換貨”，哪怕是已開封的零食、穿過(guò)的衣服，只要消費(fèi)者不滿意均可退換。這種“不留退路”的信任承諾，讓胖東來(lái)會(huì)員年均消費(fèi)達(dá)1.5萬(wàn)元，形成“復(fù)購(gòu)率超80%”的鐵桿客群。

山姆則以“品質(zhì)確定性”構(gòu)建信任。自有品牌商品均經(jīng)過(guò)嚴(yán)格品控，如鹵味產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)“0添加防腐劑”、肉類零食減鈉25%，甚至聯(lián)合上游廠商定制工藝。門店常態(tài)化的“試吃體驗(yàn)”“商品溯源講解”，讓消費(fèi)者直觀感知品質(zhì)。這種“看得見的優(yōu)質(zhì)”，支撐起山姆900萬(wàn)會(huì)員的規(guī)模，線上訂單占比超50%，成為中產(chǎn)家庭“閉眼買”的首選。

數(shù)據(jù)印證：“向善”驅(qū)動(dòng)的增長(zhǎng)韌性

業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)是“商業(yè)向善”最直接的試金石。在2024-2025年零售行業(yè)整體承壓的背景下，胖東來(lái)與山姆的增長(zhǎng)韌性，印證了“價(jià)值驅(qū)動(dòng)”的可持續(xù)性。

胖東來(lái)：超預(yù)期的區(qū)域爆發(fā)力。2025年前8個(gè)月銷售額突破150億元，預(yù)計(jì)全年可達(dá)240億元，同比增長(zhǎng)有望突破50%。這一增速遠(yuǎn)超創(chuàng)始人于東來(lái)“控制在200億以內(nèi)”的預(yù)期。核心驅(qū)動(dòng)力并非規(guī)模擴(kuò)張，而是“信任紅利”的釋放。鄭州首店尚未開業(yè)，僅“即將進(jìn)駐”的消息就引發(fā)本地消費(fèi)者關(guān)注，倒逼周邊商超提前升級(jí)服務(wù)，足見其“信任品牌”的號(hào)召力。

山姆：穩(wěn)定的會(huì)員增長(zhǎng)曲線。截至目前會(huì)員數(shù)突破900萬(wàn)，單店銷售額持續(xù)領(lǐng)跑，線上訂單因“滿99減10元”“免運(yùn)費(fèi)”等增值服務(wù)顯著增長(zhǎng)。更關(guān)鍵的是，山姆會(huì)員的“消費(fèi)粘性”，卓越會(huì)員年均消費(fèi)超3萬(wàn)元，是普通商超客單價(jià)的5倍以上，這種“高忠誠(chéng)度+高消費(fèi)力”的客群結(jié)構(gòu)，讓山姆在即時(shí)零售大戰(zhàn)中仍能保持利潤(rùn)穩(wěn)定。

未來(lái)之路：“商業(yè)向善”的三大演進(jìn)方向

在筆者看來(lái)，胖東來(lái)與山姆的成功，并非偶然的“個(gè)案”，而是中國(guó)零售業(yè)從“粗放增長(zhǎng)”轉(zhuǎn)向“價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)”的必然結(jié)果。其經(jīng)驗(yàn)指向三個(gè)明確的未來(lái)趨勢(shì)。

員工價(jià)值，從“服務(wù)工具”到“品牌伙伴”

胖東來(lái)的實(shí)踐證明，“高薪資、高福利”不是成本負(fù)擔(dān)，而是“服務(wù)質(zhì)量”的投資。員工滿意度每提升10%，顧客復(fù)購(gòu)率可提升15%以上。未來(lái)，零售企業(yè)需重構(gòu)“員工關(guān)系”，建立與業(yè)績(jī)掛鉤的薪酬體系、提供職業(yè)成長(zhǎng)通道，讓員工從“被動(dòng)執(zhí)行”轉(zhuǎn)向“主動(dòng)創(chuàng)造”，這將成為區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的核心壁壘。

信任經(jīng)濟(jì)，從“營(yíng)銷噱頭”到“經(jīng)營(yíng)底色”

在消費(fèi)理性化的今天，“低價(jià)”“促銷”已難以打動(dòng)消費(fèi)者，而“透明”“可靠”成為新的消費(fèi)決策依據(jù)。胖東來(lái)的“成本公示”、山姆的“品控溯源”，本質(zhì)是將“信任”融入經(jīng)營(yíng)全鏈路。未來(lái)，零售企業(yè)需建立“信任機(jī)制”，公開供應(yīng)鏈信息、簡(jiǎn)化售后流程、承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，讓“向善”成為品牌的“隱性資產(chǎn)”。

即時(shí)零售，從“應(yīng)急補(bǔ)充”到“價(jià)值延伸”

即時(shí)零售或?qū)⒊蔀殡p方共同關(guān)注的新增長(zhǎng)點(diǎn)。胖東來(lái)計(jì)劃探索“1公里生活圈”線上配送，山姆已通過(guò)500個(gè)前置倉(cāng)實(shí)現(xiàn)“1小時(shí)達(dá)”。兩者的布局并非單純“跟風(fēng)”，而是“服務(wù)場(chǎng)景的延伸”，將線下的“優(yōu)質(zhì)服務(wù)”“品質(zhì)商品”同步到線上，讓“即時(shí)性”與“價(jià)值感”并存，避免陷入“低價(jià)內(nèi)卷”的陷阱。

結(jié)語(yǔ)

競(jìng)爭(zhēng)之外，更需“向善”的行業(yè)共鳴。2025年，胖東來(lái)宣布進(jìn)軍鄭州，新店與山姆鄭州店僅隔數(shù)公里，這場(chǎng)“近身交鋒”被外界視為兩種零售模式的對(duì)決。但事實(shí)上，真正的贏家不是某一家企業(yè)，而是整個(gè)中國(guó)零售行業(yè)。胖東來(lái)的“區(qū)域信任模式”將倒逼本地商超提升服務(wù)，山姆的“全球品質(zhì)模式”將推動(dòng)行業(yè)供應(yīng)鏈升級(jí)，這種“鯰魚效應(yīng)”正是行業(yè)需要的活力源泉。

中國(guó)零售業(yè)的未來(lái)，不在于“復(fù)制胖東來(lái)”或“模仿山姆”，而在于抓住“商業(yè)向善”的核心，即對(duì)員工有溫度，對(duì)消費(fèi)者有誠(chéng)信，對(duì)行業(yè)有擔(dān)當(dāng)。當(dāng)越來(lái)越多的零售企業(yè)將“價(jià)值創(chuàng)造”置于“規(guī)模擴(kuò)張”之上，中國(guó)零售才能真正擺脫“低價(jià)內(nèi)卷”，走向更健康、更可持續(xù)的發(fā)展之路。