出品/紅餐網(wǎng)

撰文/周沫

一家僅13平方米的炸雞店，竟能月入超30萬元，餐飲業(yè)再現(xiàn)“神店”！

最近，紅餐網(wǎng)做市場調(diào)研時(shí)發(fā)現(xiàn)，在廣州越秀區(qū)惠福路，一間只有10平米出頭的炸雞店單月營業(yè)穩(wěn)定突破20萬，業(yè)績最好的月份甚至高達(dá)35.6萬元。

今年10月，這家店的老板黃鵬鳴在原店直線距離250多米外，開出了第二家店。

惠福路所屬的北京路商圈是游客打卡勝地，租金居高不下。而且，有經(jīng)驗(yàn)的餐飲人都知道，兩家門店開得太近，很容易形成內(nèi)部競爭，單店盈利能力會(huì)被削弱。

黃鵬鳴為何會(huì)如此冒險(xiǎn)，在不足300米范圍內(nèi)開出兩家店？他的炸雞店為什么這么賺錢？

從房地產(chǎn)跨界干餐飲，

半年開出10家炸雞店

兩家店相隔不到300米，其實(shí)是黃鵬鳴深思熟慮后的布局策略。

自2024年開業(yè)以來，這家僅13平方米的小店，單月營業(yè)額仍穩(wěn)定在20萬元以上。今年2月春節(jié)期間，單月營業(yè)額沖上35.6萬元的高峰；即便是9月傳統(tǒng)餐飲淡季，也實(shí)現(xiàn)了17萬元的營收。

不過，高增長背后也有瓶頸——產(chǎn)能見頂，受限于廚房空間，高峰期訂單量常超出承接能力。

而根據(jù)品牌總部提供的商圈流量數(shù)據(jù)、對新門店分流風(fēng)險(xiǎn)的測算，北京路作為廣州的核心商圈，這里既有大量的年輕食客，也有眾多的家庭消費(fèi)客群，相比于年輕人，家庭的消費(fèi)力更強(qiáng)，一些帶孩子的家長往往會(huì)選擇套餐消費(fèi)，客單價(jià)普遍更高。

面對這樣的市場潛力，黃鵬鳴直言，與其讓客流流失，不如主動(dòng)填補(bǔ)產(chǎn)能缺口，把商圈紅利攥在自己手里。

10月，二店在百米外開業(yè)，有效承接了溢出訂單，試營業(yè)15天，僅堂食營業(yè)收入就達(dá)到了8萬元（純堂食收入），基本上符合預(yù)期。

事實(shí)上，黃鵬鳴運(yùn)營的虎頭炸門店不止北京路這兩家。

2021年，黃鵬鳴從房地產(chǎn)跨界干餐飲，先后加盟了瑞幸、喜茶、霸王茶姬等頭部品牌，在實(shí)戰(zhàn)過程中積累了連鎖運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)。

2022年，運(yùn)營霸王茶姬門店時(shí)，他留意到，周邊的小吃店、炸串店生意很是火爆，許多顧客買完奶茶，會(huì)順手帶走一份炸串或小吃，于是也萌生了加盟小吃品牌的念頭。

在篩選項(xiàng)目過程中，黃鵬鳴一眼被虎頭炸潮汕南乳炸雞的定位吸引。這是他從沒見過的風(fēng)味，和市面上的美式炸雞、韓式炸雞有著鮮明的差異。

不過，當(dāng)時(shí)虎頭炸還是一個(gè)新品牌，黃鵬鳴決定先試水。他花了15萬在廣州番禺建華匯開了一間15平方米左右的小店。

沒想到，門店開業(yè)才幾天，門店單日營業(yè)額就突破了8000元。

憑借積累的餐飲加盟經(jīng)驗(yàn)，黃鵬鳴認(rèn)為小吃炸雞品類投資少、門檻低、抗風(fēng)險(xiǎn)能力相對較強(qiáng)，而且虎頭炸全國門店并不多，市場仍存在大片空白，于是，他果斷拿下虎頭炸廣州總代理。

從2024年1月簽約，到2024年7月，黃鵬鳴在短短半年內(nèi)，便在廣州開出了10家虎頭炸門店。截至目前，他手上握著的虎頭炸門店已經(jīng)超20家，遍布廣州、深圳、東莞、湛江、長沙等城市。

加盟商復(fù)開率達(dá)48%,

這個(gè)新銳炸雞品牌做對了什么？

黃鵬鳴加盟的虎頭炸是近兩年崛起的中式炸雞新銳品牌，自2023年3月開放加盟以來，已在全國開出近500家門店。

值得一提的是，虎頭炸的加盟商中，有近48%的老加盟商復(fù)開新店。這意味著，每兩位加盟商中，就有一位加盟商開了2家或以上的虎頭炸門店。

作為新銳品牌，虎頭炸為何能贏得加盟商的信任與青睞？

1.開創(chuàng)“南乳炸雞”新品類，精準(zhǔn)切入空白市場。

在虎頭炸聯(lián)合創(chuàng)始人許瑩穎看來，做生意，關(guān)鍵要搞清楚兩件事：一是賣給誰？二是他們在哪？

第一個(gè)問題決定一個(gè)品牌要做什么樣的產(chǎn)品，第二個(gè)問題決定用什么樣的運(yùn)營方式觸達(dá)人群。

虎頭炸從一開始就鎖定了要做年輕人的生意，而且必須做大眾化的年輕客群生意。

炸雞天生帶有“成癮性”，是符合年輕人消費(fèi)特征的品類，但問題是，韓式炸雞、美式炸雞早就鋪天蓋地，再做一個(gè)“差不多”的，機(jī)會(huì)并不大。

虎頭炸能迅速獲得年輕人喜愛，主要原因在于聚焦了潮汕南乳炸雞，與市面上傳統(tǒng)炸雞相比，有明顯的產(chǎn)品差異化，同時(shí)更有口味記憶點(diǎn)。南乳（又稱腐乳）則是中國從南到北傳承了千年的傳統(tǒng)美食，潮汕南乳更是保留了漢族正宗風(fēng)味的經(jīng)典腐乳小吃，將其提煉出來打造品牌，在某種程度上不需要過多擔(dān)心市場認(rèn)知的問題。

除了差異化的產(chǎn)品之外，品牌還需要關(guān)注年輕客群的消費(fèi)審美，這是很多炸雞同行容易忽略的細(xì)節(jié)。

而虎頭炸的做法是將這些細(xì)節(jié)融入每天的日常經(jīng)營當(dāng)中，比如將潮汕地區(qū)獨(dú)有的財(cái)神、圣杯等文化元素融入到門店視覺、包材設(shè)計(jì)、周邊產(chǎn)品，以及營銷活動(dòng)里，讓消費(fèi)者在購買虎頭炸甚至經(jīng)過虎頭炸門店時(shí)，能一下子記住品牌的特點(diǎn)，并逐漸形成潮汕南乳炸雞等同于虎頭炸的認(rèn)知。

2.“陪伴式”經(jīng)營，讓合作伙伴開好店、多開店。

品類優(yōu)勢之外，一家店能持續(xù)盈利，才是讓加盟商持續(xù)選擇品牌的重中之重。這其中，有兩點(diǎn)至關(guān)重要。

首先站在加盟商角度思考問題。

自放開加盟以來，虎頭炸一直堅(jiān)持“陪伴式經(jīng)營”的方式，從簽約開始，開店部門、設(shè)計(jì)部門、培訓(xùn)部門、營銷部門、督導(dǎo)部門、外賣部門、產(chǎn)品研發(fā)部門、供應(yīng)鏈部門、售后部門等所有團(tuán)隊(duì)人員，就會(huì)在工作組全程協(xié)助加盟商。門店遇到問題，哪怕是半夜凌晨或春節(jié)除夕，都會(huì)有相關(guān)人員負(fù)責(zé)在線協(xié)助解決。

正如黃鵬鳴所言：“無論何時(shí)遇到問題，總部都能第一時(shí)間響應(yīng)，這種踏實(shí)感讓人安心�！�

或許正是這份深度陪伴，讓虎頭炸在全國開出近500家門店，并持續(xù)贏得加盟商信賴。

其次，用數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策。

虎頭炸的運(yùn)營決策并不是拍腦袋定下來的，而是以數(shù)字化管理的精準(zhǔn)分析，用數(shù)據(jù)反哺決策。

例如，虎頭炸曾通過分析外賣平臺(tái)訂單數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)有部分門店的“下午茶時(shí)段（14:00-17:00）小吃類訂單占比高”，于是在區(qū)域門店推出“南乳蜜汁雞架+廣東涼茶”之類的小吃組合套餐，結(jié)果下午時(shí)段訂單迅速提升30%。

針對下沉市場的“家庭型用戶需求”，在縣級門店增加“霸王全雞桶”套餐，銷量占比達(dá)當(dāng)?shù)亻T店?duì)I收的35%。

此外，針對辦公客群推出“16.9元午餐管飽計(jì)劃”，虎頭炸還推出了新品主食“潮汕南乳大扒包”，很受辦公白領(lǐng)的歡迎。

這種“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)運(yùn)營”的模式，讓虎頭炸在快速擴(kuò)張中，可以始終保持對市場客群需求的敏銳度。

目前，虎頭炸自營小程序累計(jì)沉淀了超過200萬用戶，會(huì)員復(fù)購率高達(dá)45%。

3.多維度獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制+供應(yīng)鏈反哺，為加盟店減負(fù)增效。

為了讓加盟商更輕松地運(yùn)營門店、提升盈利能力，虎頭炸總部還通過科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制與供應(yīng)鏈端的成本反哺，為加盟商減輕負(fù)擔(dān)。

比如激勵(lì)機(jī)制，設(shè)置了外賣評分5.0好評獎(jiǎng)、堂食客單提升獎(jiǎng)、零違規(guī)獎(jiǎng)等，鼓勵(lì)門店在食品安全、服務(wù)質(zhì)量、合規(guī)經(jīng)營等方面持續(xù)精進(jìn)。

以外賣評分獎(jiǎng)為例，今年8月，虎頭炸全國有43家門店在外賣平臺(tái)獲得滿分評價(jià)，每家門店獲得1000元現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。這筆獎(jiǎng)金不是直接給到加盟商，而是全額發(fā)放給店長和一線員工，通過激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力，進(jìn)一步服務(wù)好顧客。

在成本控制上，虎頭炸依托門店規(guī)模擴(kuò)張的優(yōu)勢，在采購上有了更高的議價(jià)能力，而在供應(yīng)鏈端節(jié)省的費(fèi)用，總部會(huì)第一時(shí)間反哺給全國門店，通過季度食材、物料降價(jià)等形式，讓加盟商直接受益，有效減輕運(yùn)營負(fù)擔(dān)。

以虎頭炸最經(jīng)典的熱銷大單品“南乳大雞翅”為例，一箱的價(jià)格已經(jīng)從去年的363元降至現(xiàn)在的308元，降幅達(dá)15%以上。

“培養(yǎng)1000位加盟商，

實(shí)現(xiàn)個(gè)人利潤年超100萬的目標(biāo)”

三年開出近500家門店，將“潮汕南乳炸雞”這一地域風(fēng)味推向全國視野，虎頭炸已然成為中式炸雞賽道中不可忽視的黑馬。

當(dāng)行業(yè)普遍以為虎頭炸會(huì)乘勢擴(kuò)張、占領(lǐng)全國市場版圖時(shí)，虎頭炸卻做了一個(gè)出人意料的決定。2025年6月起，虎頭炸正式宣布暫停偏遠(yuǎn)地區(qū)加盟，戰(zhàn)略從“全國撒網(wǎng)”轉(zhuǎn)向“區(qū)域深耕”。

這個(gè)決定，源于一次現(xiàn)實(shí)的教訓(xùn)。

許瑩穎坦言，早期嘗試布局偏遠(yuǎn)地區(qū)時(shí)，總部才發(fā)現(xiàn)：供應(yīng)鏈拉得太長，運(yùn)營支持跟不上，加盟商苦，總部也苦。

以新疆店為例，總部派遣督導(dǎo)過去支持門店，出差至少10天，差旅成本至少一萬起步，而供應(yīng)鏈配送更難，為了攤薄物流成本，單次進(jìn)貨量必須達(dá)100件以上，一家小店還得額外租倉庫囤貨，經(jīng)營成本層層加碼，生存壓力陡增。

“我們希望虎頭炸的發(fā)展節(jié)奏，應(yīng)該是團(tuán)隊(duì)組織力大于門店規(guī)模。在組織梯隊(duì)搭建完成之前，我們會(huì)以深耕區(qū)域市場為主。”許瑩穎直言道。

在許瑩穎看來，深耕區(qū)域市場最大的優(yōu)勢，在于運(yùn)營和供應(yīng)鏈能夠?qū)﹂T店實(shí)現(xiàn)高效而精準(zhǔn)的支持。

畢竟，一個(gè)區(qū)域的門店越密集，總部掌握的數(shù)據(jù)就越豐富。通過這些數(shù)據(jù)，可以清楚了解每家門店的經(jīng)營狀況、每個(gè)商圈的消費(fèi)特點(diǎn)，甚至區(qū)域內(nèi)主要競爭對手的動(dòng)態(tài)。

有了這些信息，總部才能做出更精準(zhǔn)的決策，比如針對不同門店制定沖單計(jì)劃、設(shè)計(jì)營銷活動(dòng)，以及確定補(bǔ)貼支持的方向和內(nèi)容，確保資源投在刀刃上，真正幫門店提升業(yè)績。

相反，如果一開始就盲目鋪向全國，總部力量分散，很難做到精細(xì)化運(yùn)營，最終只會(huì)讓門店“各自為戰(zhàn)”，甚至自生自滅。

“如果我們只想賺快錢，大可以收完加盟費(fèi)就放手，但那樣必然會(huì)透支品牌未來，這與我們的初衷是相悖的�！痹S瑩穎坦言。

未來是否再拓全國？許瑩穎直言答案是肯定的。

“一切以供應(yīng)鏈節(jié)奏為準(zhǔn)。哪里能建分倉，我們就在哪里扎下根來，一城一城地做深做透，最終實(shí)現(xiàn)虎頭炸萬店目標(biāo)�！蹦壳盎㈩^炸已經(jīng)廣東、廣西、福建、江西、安徽等核心省份設(shè)立了分倉，為區(qū)域深耕打下基礎(chǔ)。

接下來三年，虎頭炸定了一個(gè)更實(shí)在的目標(biāo)：培養(yǎng)1000位加盟商，通過多店經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)個(gè)人年利潤超過100萬。

在許瑩穎看來，這種“結(jié)硬寨、打呆仗”的打法，看似笨拙，卻是未來實(shí)現(xiàn)穿越周期的關(guān)鍵。

“虎頭炸要做的，不是曇花一現(xiàn)的網(wǎng)紅�！痹S瑩穎說，“我們希望每一位加盟商，都能把它當(dāng)成是能經(jīng)營十年，甚至二十年的事業(yè)。”