出品/零售圈

撰文/豐劉杰

國內(nèi)零食集合店的競爭已進(jìn)入貼身肉搏階段——趙一鳴縣城單店開業(yè)首日流水頻繁破10萬元，鳴鳴很忙門店數(shù)突破20000家，好想來憑借差異化策略推進(jìn)“A+H”股上市籌備。

本土市場的飽和態(tài)勢，正倒逼頭部企業(yè)及產(chǎn)業(yè)鏈玩家將目光投向海外。馬來西亞吉隆坡某品牌首店3個月閉店的教訓(xùn)，與越南胡志明市Kisnac門店日均5000美元（約合人民幣3.55萬元）的業(yè)績，構(gòu)成了出海征程的兩面鏡鑒。

這些實戰(zhàn)中踩過的坑、繞過的彎，共同凝結(jié)成中國零食集合店全球化最珍貴的實戰(zhàn)教材。

本文褪去行業(yè)報告的光鮮外殼，通過12個真實案例拆解出海的隱秘角落：從選品的文化誤讀到供應(yīng)鏈斷裂的生死時刻，從運營的水土不服到擴(kuò)張的管控危機(jī)。愿這些帶著體溫的經(jīng)驗，能為同行者提供鏡鑒，共同探索全球化破局之道。

01

市場選擇：看不見的“隱性門檻”

東南亞市場的繁榮表象下，暗藏著認(rèn)知陷阱。印尼雅加達(dá)某品牌首店選址時，只盯著30%+的年輕人口紅利，卻忽視穆斯林群體對食品認(rèn)證的嚴(yán)苛要求——開業(yè)當(dāng)天因貨架混放非清真食品，遭宗教團(tuán)體聯(lián)名抗議，停業(yè)3天直接損失超5萬美元（約合人民幣35.54萬元）。

消費習(xí)慣的暗河比數(shù)據(jù)更致命。越南河內(nèi)某社區(qū)店經(jīng)營者發(fā)現(xiàn)，當(dāng)?shù)丶彝テ珢邸鞍砣夜涞辍�，卻照搬國內(nèi)“早8點晚10點”的營業(yè)時間，導(dǎo)致傍晚6-8點高峰期人手緊缺，上午時段門可羅雀。調(diào)整為彈性排班、聚焦傍晚5點至晚11點高峰后，單日客流立漲40%。這種“反常識”細(xì)節(jié)在泰國更顯著：曼谷商場店周末客流高峰集中在下午4點后，源于當(dāng)?shù)厝恕跋绕砀Ｔ俟浣帧钡纳顟T性。

渠道誤判會讓好產(chǎn)品遇冷。馬來西亞某品牌跟風(fēng)布局“加油站店中店”，卻忽視當(dāng)?shù)厮緳C(jī)偏好便利店即時食品的習(xí)慣，量販零食接受度極低，最終承擔(dān)高額違約金撤店。反觀吉隆坡Bukit Bintang商圈的企業(yè)，通過“網(wǎng)紅打卡點+試吃體驗”組合，將游客轉(zhuǎn)化為消費者，周末單日客流突破2000人次。

02

籌備階段：三個“想當(dāng)然”的連鎖反應(yīng)

選品的“文化濾鏡”最易釀禍。某品牌在印尼門店固執(zhí)保留60%占比的中國辣條，卻未察覺東南亞消費者對辛辣味的低接受度，20萬美元（約合人民幣142.15元）貨物最終三折清倉。更棘手的是政策壁壘——印尼對進(jìn)口辣條實施嚴(yán)苛的添加劑與微生物檢測，部分企業(yè)因未達(dá)標(biāo)導(dǎo)致貨物滯留港口，產(chǎn)生高額倉儲費。

另一企業(yè)的“動態(tài)調(diào)整法”更具借鑒性：首月按“631”法則鋪貨，次月根據(jù)銷售數(shù)據(jù)將國產(chǎn)零食占比降至40%，引入南美果干與巧克力；在印尼市場主動調(diào)整配方、去除敏感添加劑，同步加大本土風(fēng)味采購，快速實現(xiàn)盈虧平衡。

供應(yīng)鏈的“最后一公里”藏著魔鬼。泰國清邁某門店經(jīng)營者難忘那場雨季災(zāi)難：從曼谷中央倉發(fā)往清邁的貨車因暴雨滯留，8000美元（約合人民幣5.69萬元）鮮椰子凍高溫變質(zhì)，導(dǎo)致門店連續(xù)3天缺貨，復(fù)購率驟降15%。此后他們建立“區(qū)域安全庫存”機(jī)制，將易腐品備貨量提高30%，并與3家本地物流商簽訂應(yīng)急協(xié)議。

門店設(shè)計的細(xì)節(jié)殺傷力超乎想象。越南胡志明市某門店照搬國內(nèi)白色主調(diào)，被當(dāng)?shù)叵M者評價“像醫(yī)院般冰冷”，進(jìn)店率低迷。改為暖黃色調(diào)并裝飾東南亞織錦后，客單價提升20%。更隱蔽的貨架高度問題：按國內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置的1.8米貨架，因東南亞女性平均身高較低導(dǎo)致頂層滯銷，調(diào)整后利用率從60%升至85%。

03

運營現(xiàn)場：書本教不會的“生存智慧”

庫存周轉(zhuǎn)的生死線上，藏著實操技巧。印尼雅加達(dá)某店長的“臨期拯救法”頗具創(chuàng)意：將臨期1個月的餅干拆為“試吃裝”搭配新品促銷，損耗率從5%降至1.2%，還帶動了新品銷售。越南NUCNUC門店則將臨期零食組合成“50,000VND驚喜盒”，意外成為年輕人追捧的社交貨幣。

定價的“本地化密碼”需反復(fù)試錯。越南“匯率錨定法”在河內(nèi)奏效，在胡志明市卻失靈——因外籍人士集中導(dǎo)致價格敏感度更低。某品牌將網(wǎng)紅零食提價10%，反而因“符合心理預(yù)期”提升購買率。泰國市場更意外：某芒果干通過禮盒包裝升級，提價20%仍供不應(yīng)求，印證“溢價取決于價值感知而非成本”。

人力管理的“跨文化博弈”每日上演。泰國清邁某店長初期堅持“中式考勤”，要求提前15分鐘到崗引發(fā)抵觸——當(dāng)?shù)匚幕亍皽?zhǔn)時”而非“提前”。改為彈性打卡+全勤獎勵后，出勤率從80%升至98%。防損教育更棘手：越南某門店因員工內(nèi)盜月?lián)p超2000美元（約合人民幣1.42萬元），通過“打破論資排輩+強(qiáng)化權(quán)責(zé)分離”雙舉措，損耗率下降70%。

04

擴(kuò)張路上：連鎖復(fù)制的“致命誘惑”

區(qū)域布局的“速度陷阱”讓不少企業(yè)折戟。某品牌在越南4個月內(nèi)從3店擴(kuò)至10店，因中央倉建設(shè)滯后，出現(xiàn)“東缺西積”亂象，單店凈利率從8%降至3%。另一企業(yè)堅持“蜂窩模型”：吉隆坡深耕6個月、中央倉運轉(zhuǎn)流暢后，以每3個月增2店的節(jié)奏擴(kuò)張，反而實現(xiàn)穩(wěn)健發(fā)展。

加盟模式的“水土不服”需制度創(chuàng)新。越南“托管加盟”初期遇信任危機(jī)——本地加盟商不愿放權(quán)。某品牌改為“階梯式放權(quán)”：前3個月品牌方全權(quán)管理（加盟商可監(jiān)督），盈利后逐步移交，形成“品牌控品控價+加盟商管本地關(guān)系”的平衡。關(guān)鍵是加盟手冊的“在地化翻譯”：將“服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)”細(xì)化為“遇投訴先鞠躬再傾聽”，才真正落地。

業(yè)態(tài)協(xié)同的“意外收獲”常來自危機(jī)。泰國曼谷某門店疫情期間客流銳減，被迫在社區(qū)鋪設(shè)自動販賣機(jī)，卻發(fā)現(xiàn)這一“小觸點”能提升30%復(fù)購率。后形成“1店+5機(jī)”標(biāo)配，商場停業(yè)時仍能維持基本營收。更妙的是數(shù)據(jù)聯(lián)動：販賣機(jī)銷售數(shù)據(jù)反哺選品，新品存活率升至65%。

05

風(fēng)險暗礁：必須踩過才懂的“雷區(qū)”

合規(guī)認(rèn)證的“時間差”可能吞噬前期投入。印尼NPOP認(rèn)證需逐款申請，某品牌為趕進(jìn)度“先上架后補(bǔ)證”，30款產(chǎn)品被海關(guān)扣留，直接損失10萬美元（約合人民幣71.07萬元）。后建立“認(rèn)證白名單”：核心品類提前6個月認(rèn)證，非核心品類優(yōu)先選已認(rèn)證本地品，將風(fēng)險降至最低。

供應(yīng)商管理的“灰色地帶”防不勝防。越南某品牌遇“串貨危機(jī)”：同批辣條正規(guī)與灰色渠道價差20%。其應(yīng)對堪稱教科書：與核心供應(yīng)商簽“區(qū)域編碼協(xié)議”，每包印專屬代碼；聯(lián)合本地商會打擊串貨，3個月肅清市場。更隱蔽的質(zhì)量波動——某泰國供應(yīng)商擅自換原料致餅干口感異變，品牌方啟動備用供應(yīng)商才未引發(fā)大規(guī)模客訴（終端反饋，未經(jīng)證實）。

文化禁忌的“隱性紅線”碰不得。馬來西亞某門店將豬肉脯與清真食品并排陳列，遭聯(lián)名投訴并罰款上新聞。后設(shè)“文化顧問”崗，由本地人審核全環(huán)節(jié)，細(xì)化到“不用左手遞商品”（當(dāng)?shù)匾曌笫植粷崳�。最意外的�?jié)日營銷——泰國宋干節(jié)“買滿贈水槍”活動，因契合氛圍單日銷額漲50%。

06

終極啟示：全球化不是復(fù)制，是重構(gòu)

越南某頭部品牌墻上的標(biāo)語耐人尋味：“做越南人自己的零食品牌”。這句話道破成功出海的核心：全球化不是模式復(fù)制，而是基于本地土壤的基因重組。

存活且發(fā)展的企業(yè)，都掌握“三原色”法則：中國供應(yīng)鏈的底色（成本與效率）、本地消費的原色（需求與習(xí)慣）、全球視野的調(diào)色（創(chuàng)新與迭代）。正如某品牌在東南亞的實踐——用中國凍干技術(shù)加工當(dāng)?shù)責(zé)釒钄?shù)字化實現(xiàn)精準(zhǔn)運營，最終創(chuàng)造出既非“中國貨”也非“本地貨”的獨特價值。

對準(zhǔn)備出海的零售人而言，最珍貴的啟示不是方法，而是心態(tài)轉(zhuǎn)變：放下“輸出者”的傲慢，保持“學(xué)習(xí)者”的謙卑。畢竟，胡志明市夜市與曼谷商場里，真正受歡迎的零食集合店，早已褪去“中國標(biāo)簽”，成為當(dāng)?shù)厝松畹囊徊糠帧@才是全球化的深層意義。

作者簡介：豐劉杰致力于萬店經(jīng)濟(jì)，深耕零食零售全鏈路，主導(dǎo)越南“Kisnac”“NUCNUC”兩大集合店品牌從立項到落地的全流程，深度參與商業(yè)模式構(gòu)建、VIS系統(tǒng)設(shè)計、選址模型搭建、貨盤優(yōu)化、運營體系搭建、標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)、倉儲物流規(guī)劃及加盟體系完善，對東南亞市場有深刻洞察。曾帶隊完成東南亞六國（越、新、印尼、馬、泰、柬）零售市場深度調(diào)研，系統(tǒng)梳理區(qū)域消費特征與渠道生態(tài)。國內(nèi)市場服務(wù)過零食有鳴、零食很忙系喜喜零食等頭部品牌，助力其升級運營體系與優(yōu)化擴(kuò)張策略，兼具國內(nèi)外實戰(zhàn)經(jīng)驗。