每個人都有這樣的經(jīng)歷。受公司廣告的誘惑，你走進(jìn)一家百貨商店，這時你會發(fā)現(xiàn)里面的員工彼此聊著天，商品琳瑯滿目，出納員面無表情。顧客就如同一個闖入者，當(dāng)他們不能找到他們所需的東西時，他們就會離開。
關(guān)鍵的顧客界面
理論上，這個問題在很久之前經(jīng)過程序化的過程，手冊和清單，或者員工訓(xùn)練就已經(jīng)解決了。但是，沒有一種方法能對員工的表現(xiàn)達(dá)到持久的效果。作為顧客，我們得到的總是低標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)。
零售組織所面臨的最大的挑戰(zhàn)就是如何保持員工高昂的熱情。盡管理論總是富麗堂皇，但是是否有效只能取決銷售情況。員工與顧客的關(guān)系比任何一個環(huán)節(jié)對公司的成敗與否起到更直接，關(guān)鍵的影響。
在有生機(jī)的情況下重新激發(fā)員工的熱情
或許你不會感到意外，商店員工的熱情是很難被激活的。因?yàn)樗麄兊墓ぷ鞅旧砭筒⒎悄欠N能令人興奮的事情，而是零售商往往是雇用大量的兼職員工從事毫無吸引力，工資低廉的崗位。即便是成功的銷售員工也很少有提升的機(jī)會，尤其是在這些等級化，地理分散的機(jī)構(gòu)中。
在這種環(huán)境下零售商在執(zhí)行這些理念時，往往被兩種選擇折磨得痛苦不堪，那就是格式化的體系和集中管理的標(biāo)準(zhǔn)，還是讓員工靠著自己的積極性滿足顧客的需求。單靠這兩種方法中的任何一種在改變員工行為上是沒有什么不同的。但是，像美國的Wal-Mart和Whole Foods 超市或者德國的Globus則創(chuàng)新性地結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)化的程序和個人積極性，從而激發(fā)了員工的熱情，提高了服務(wù)水平。
Wal-Mart激發(fā)員工的熱情
如何建立和激發(fā)員工的熱情是零售組織所面臨的最大的挑戰(zhàn)。員工與顧客的關(guān)系比任何其它環(huán)節(jié)都重要。Wal-Mart以其員工高昂的熱情而著名。上圖，前執(zhí)行官David Glass正向銷售員工示范WalMar有名的“早晨歡呼”。據(jù)稱這個儀式在美國比德國更加受歡迎。
這些成功的零售商人很好的證明了，集中的體系和當(dāng)?shù)氐膫人積極性不是相互排斥的，而是可以，并且必須是相結(jié)合的。這種觀點(diǎn)和演員在舞臺上表演所采取的方法是很類似的。他們在劇本指導(dǎo)下的特點(diǎn)的場合，對話和舞臺中，可以賦予角色自己的特色。
理解和參與
我們都知道各種正式的，精神上的，和社會杠桿對成功提高員工主動性和整個管理體系都相對的關(guān)鍵。這些可以用于提高個人及團(tuán)隊(duì)的工作態(tài)度，加強(qiáng)他們對自己角色的理解。通常管理中存在對正式杠桿的依賴，但是以上任何一種單獨(dú)的元素是不夠的。他們必須共同作用從而建立組織和體系，使得個人的參與和貢獻(xiàn)成為必要（圖1）。
正式杠桿被Wal-Mart或Whole Foods超市等成功的利用，使得員工清楚地了解到他們個人的行為能夠影響到整個公司的成敗。他們結(jié)合復(fù)雜的商店管理和個人適度的自由進(jìn)行管理：大量的個人訓(xùn)練和發(fā)展機(jī)會，同時結(jié)合團(tuán)隊(duì)的組織，反饋會議及目標(biāo)。
Whole Foods超市建立能夠?qū)μ囟ǖ牟块T責(zé)任的團(tuán)隊(duì)，不但給以他們在某個領(lǐng)域的決定權(quán)還有方針制定權(quán)利，甚至在員工聘請方面。所有獎金分配是以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的，而不是根據(jù)個人表現(xiàn)。同時所有員工都有隨時了解個部門的銷售和利潤核算的權(quán)利。
精神上的杠桿影響員工對工作和公司的態(tài)度。成功的零售商讓員工參與公司難題的解決以及富有挑戰(zhàn)性目標(biāo)的管理。如果這些能夠較好的實(shí)現(xiàn)，那么意味著員工具有更高的專業(yè)能力。有經(jīng)營的管理者通常讓員工了解公司的政策，或者公開表揚(yáng)能夠反映公司價值的優(yōu)秀工作。
但是，這樣的溝通方式必須事先計(jì)劃并合理安排好：僅僅灌輸公司的前景是絲毫不起幫助的。例如，在二十世紀(jì)九十年代中期，美國department商店，mail-order giant, Sears對此做了很好的證明。當(dāng)Sears的銷售員工被問到他們的主要角色時，過半的回答時：“我是被雇來保護(hù)公司財(cái)產(chǎn)的。”他們本應(yīng)很好的理解地公司的核心價值之一，可是事實(shí)上他們卻將之拋之腦后了。
社會杠桿包括深入的對話，責(zé)任感以及團(tuán)隊(duì)認(rèn)識。這些能夠加強(qiáng)員工的集體感和參與興趣。Wal-Mart通過整個商店團(tuán)隊(duì)的“早上歡呼”，在Bentonville的年會，以及有規(guī)律的部門巡視，達(dá)到強(qiáng)化他們的集體意識的目的。Whole Foods超市組織員工每年參觀其它部門，從而增強(qiáng)他們的集體意識，使得員工在他們的培訓(xùn)期過后能夠?qū)λ麄兊膱F(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)。有趣的是，Whole Foods超市鼓勵在不同的商店中相關(guān)團(tuán)隊(duì)的反饋，實(shí)現(xiàn)良性競爭以及不同商店間的思想交流。
通過以上各種方式，零售商在員工日常的工作中建立友好的環(huán)境，從而在他們的員工之間建立強(qiáng)有力的情感紐帶。
理論的實(shí)踐
雖然不存在對員工的理解，態(tài)度，參與等有“放之四海皆準(zhǔn)”的管理模式，但是組織者能夠應(yīng)用已被證實(shí)的方法和工具，實(shí)現(xiàn)影響工作員工的正式，精神上的，以及社會環(huán)境的目的。
我們與一些零售顧客打交道的經(jīng)歷表明這個過程對底線有較強(qiáng)和直接的影響。圖2說明一個食品零售商的六個分店在整個項(xiàng)目的過程中取得重點(diǎn)的銷售增長。在另外一個公司中，員工的生產(chǎn)力在四個月后提高百分之六。
激發(fā)機(jī)制對底層的影響
任何類似的變化過程必須與零售商特定的情況和價值取向同步，但是首先必須分析該組織已有的正式杠桿。知識，以及提高員工的道德的意愿是改變的基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)上的任何新的方針政策必須與前線員工的表現(xiàn)保持一致。這樣做能提高員工的道德，保證顧客的購買，提高服務(wù)質(zhì)量。建立與等級化組織相平行的交疊的團(tuán)隊(duì)的網(wǎng)絡(luò)對該過程是相對關(guān)鍵的。這些團(tuán)隊(duì)必須是日常業(yè)務(wù)的一個完整的部分。他們需要有對像管理收縮，浪費(fèi)，新的操作模式的引入，商店操作實(shí)踐，當(dāng)?shù)厥袌稣{(diào)查這樣的任務(wù)富有責(zé)任心。
員工行為并不是自動或者一夜間就會發(fā)生改變，所以對各個團(tuán)隊(duì)的一系列的有目標(biāo)的干涉是有必要的。其中不但包括慶賀，研究和商店成員的巡視，還包括工場，培訓(xùn)會議，同等回顧以及計(jì)劃和任務(wù)執(zhí)行。這些必須根據(jù)組織里面的社交，精神上的環(huán)境進(jìn)行設(shè)計(jì)，而不是通過格式化的會見和一系列的問卷調(diào)查來實(shí)現(xiàn)。為了確保成功進(jìn)行，這些干涉必須直接與團(tuán)隊(duì)的每日任務(wù)相關(guān)，并持續(xù)一段時間。
最后，各個團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)需要根據(jù)其理解，態(tài)度和參與三個方面綜合評價。為確保員工行為的變化能夠持久和自我提高，必須灌輸持續(xù)增強(qiáng)的體系，該體系必須有正確的干涉，一套經(jīng)濟(jì)上和非經(jīng)濟(jì)上的調(diào)控過程和工具。
何時的微笑最合適
銷售員工是顧客和零售商之間關(guān)鍵的聯(lián)系。再好的公司廣告也比不上員工一個讓人開心，樂于助人的員工。這便是要確保他們熱情，開心的重要之處。
這些只是眾多可以用于提高你對公司了解，和培養(yǎng)個人在前線零售團(tuán)隊(duì)的參與感的正式，精神上的和社會杠桿的一些例子。這些例子的影響是，使得操作體系和員工積極性之間達(dá)到巧妙的平衡。但是，僅僅控制幾點(diǎn)商店或者灌輸一種激勵體系是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。只有通過一些相關(guān)途徑經(jīng)常性管理正式的，精神上的和社會環(huán)境，零售商才可能實(shí)現(xiàn)員工表現(xiàn)及公司的改善的持久性。這一點(diǎn)必須清楚地列入日程表，并成為上層管理的直接責(zé)任。
（作者：Michael Kliger and Stefan Tweraser， 聯(lián)商網(wǎng)編譯）
