上月，網(wǎng)絡(luò)零售商Blue Nile宣布進軍國際。和許多開始認為國內(nèi)市場已經(jīng)飽和的企業(yè)一樣，零售商想進軍國際也是很自然的事情。

那些考慮國際擴張的公司也許能從德國零售商麥德龍（Metro AG. Metro）的經(jīng)驗中學到點什么。這家零售商在30個國家有運營，而在1996年還只在8個國家有運營。最近，它又進入了莫斯科市場，而且還將在今年底在巴基斯坦和烏克蘭開出第一家“現(xiàn)購自運”(Cash & Carry)店。

麥德龍的首席執(zhí)行官Hans-Joachim Körber在1月份舉行的全美零售業(yè)聯(lián)盟（NRF）大會上發(fā)言談到國際企業(yè)文化。雖然麥德龍在美國還沒有開店，但該公司是全球擴張的一個成功典范。

首先，Körber認為，遵守國際標準最為重要，最符合企業(yè)利益。他舉例說，這就好比是觀看歐洲一支足球隊和匹茲堡鋼人隊（橄欖球隊）的比賽：兩支球隊都認為他們在玩“football”（歐洲指“足球”，美國指“美式足球”，即橄欖球），但他們對這一運動的定義是完全不同的。

麥德龍還在招攬國際人才方面取得很大的成功。雖然公司總部在德國，但公司一半以上的高管不是德國人；為了國際員工之間能夠有效地交流，公司在六年前將其官方語言改為英語。雖然Körber承認這一開始是個災(zāi)難，但這種做法促進了高管們之間的理解與交流。

不過，Körber認為，沒有比了解各國消費差異更重要的事情。他說：“永遠不要將本國的文化強加于其他國家。否則，你就會失敗。”

想進行國際擴張的零售商還可以從沃爾瑪進軍德國的經(jīng)歷中學到一些東西。沃爾瑪在十年前進入德國，在最開始的幾周，實施了幾項有悖于德國文化的政策。例如，美國人總是希望商店員工盡快幫他們裝好東西，而德國人不喜歡陌生人碰他們的食物。當?shù)陠T根據(jù)公司要求對顧客微笑時，德國人卻以為他們在調(diào)情。甚至關(guān)于員工溝通方面的事情也會在無意之中對員工造成冒犯。雖然沃爾瑪最后終于理解了德國文化，但這種理解來得太遲了。沃爾瑪在去年七月將它在德國的85家店賣給了麥德龍。沃爾瑪承認，在德國的經(jīng)歷對沃爾瑪?shù)墓芾碚邅碚f是一個教訓。而其他零售商也可以從這一教訓中學到點什么。