統(tǒng)領(lǐng)女子時裝業(yè)60多年的著名設(shè)計師可可·夏奈爾（Coco Chanel）曾說：“時裝是建筑。是一個與比例有關(guān)的問題。”
對Anchor Blue來說，情況正是如此。Anchor Blue是美國最熱門、增長最快的服飾連鎖，以年輕人為主要對象。以前，公司的倉儲和配送設(shè)施顯然與公司需求不成比例，就好比是一位超級模特穿著臃腫的18碼工裝。而今，通過將倉儲和配送業(yè)務(wù)外包給聯(lián)合包裹快遞公司（UPS），公司呈現(xiàn)苗條的新面貌，并為進(jìn)一步增長做好了準(zhǔn)備。
總部在加利福尼亞州安大略市的Anchor Blue擁有約250家門店，出售服裝，其中大多數(shù)服裝商品是自有品牌。公司高級副總裁Richard Space說，以前，公司的配送中心有55萬平房英尺，但一直沒有倉儲管理系統(tǒng)，而且，在9.5英里長的輸送設(shè)備中，只有約1.5英里是電氣化的。
雖然有自己的卡車運(yùn)輸隊，但由于沒有倉儲管理系統(tǒng)，配送中心不知道貨箱里是什么產(chǎn)品，也不知道這些貨箱計劃什么時候運(yùn)抵商店。
這種落后的局面對Anchor Blue的增長產(chǎn)生負(fù)面影響，使之無法抵抗競爭對手。Space說：“基本上，貨品進(jìn)出配送中心需要5到6天時間。此外，在每個星期，商店平均只有1.5天能收到新貨。我們什么時候都不知道貨品在供應(yīng)鏈的哪一個環(huán)節(jié)，也不能為商店提供及時的信息，告訴他們將收到什么樣的產(chǎn)品，我們只有在看到銷售數(shù)據(jù)后才知道哪件產(chǎn)品暢銷。”
Space說，作為一家以青少年為主要服務(wù)對象的專業(yè)零售商，Anchor Blue的一個主要目標(biāo)是“不提高配送成本的前提下盡快將貨品送到各家門店”。他說：“在倉庫里，我放眼望去，到處都是堆得滿滿的箱子。”
由于所有工作基本上都是人工操作，公司在配送中心雇用了125個人來工作。Space說：“考慮到配給他們的設(shè)備如此落后，他們的工作已經(jīng)做得很好了。但是，揀貨錯誤頻繁發(fā)生，送貨地點(diǎn)經(jīng)常搞錯。我們也不知道在運(yùn)輸過程中丟失了多少貨品，我們對供應(yīng)鏈情況一無所知。”
Space進(jìn)入Anchor Blue公司工作還沒有幾個月，就意識到必須對供應(yīng)鏈進(jìn)行改革，才能趕上American Eagle Outfitters、Abercrombie & Fitch、Old Navy和Gap等競爭對手，這些競爭對手的供應(yīng)鏈系統(tǒng)要先進(jìn)得多。
但是，翻新輸送設(shè)備和實施倉儲管理系統(tǒng)的成本可能在550萬美元至750萬美元之間，而且需要近三年時間。Space說：“看到這個成本和時間，我們決定還是去找第三方供應(yīng)鏈提供商來幫忙。我們的核心競爭力不在物流，而是在商品營銷上，而且我們必須盡快解決物流問題。”
Anchor Blue從第三方物流提供商那里收到大約10份提議，但很快就選中UPS的供應(yīng)鏈解決方案，部分是因為這個解決方案和公司于2005年實施的基于Oracle的商品營銷系統(tǒng)可以很方便地進(jìn)行對接。
Space說：“我們很欣賞UPS的提議。他們擁有知識和經(jīng)驗。如果出現(xiàn)了問題，他們會立即派工程師和IT人員過來處理。使用這個解決方案，涉及到與200多家供應(yīng)商建立電子數(shù)據(jù)交換（EDI）。”
Anchor Blue的第一步工作是成立用戶委員會和指導(dǎo)委員會。用戶委員會包括配送總監(jiān)、其手下的重要員工和幾名商戶，該委員會和UPS就計劃的制定與實施密切合作。
公司的零售業(yè)務(wù)分為兩部分：Anchor Blue和Levi’s Outlet。Levi’s Outlet的UPS物流轉(zhuǎn)換工作于2005年2月開始，Anchor Blue的UPS物流轉(zhuǎn)換工作于2005年3月開始。
輕松轉(zhuǎn)換
從公司與UPS簽約，到開始將新的供應(yīng)鏈解決方案應(yīng)用于零售業(yè)務(wù)的發(fā)運(yùn)，只花了不到三個月的時間。
除了接收來自供貨商的商品外，UPS還填寫訂單和放上價格標(biāo)簽以及將商品重新包裝用于展示。Space說：“他們還為我們帶來強(qiáng)大的倉儲管理系統(tǒng)，使我們在忙碌的發(fā)運(yùn)季節(jié)能夠快速發(fā)出商品。”
此外，通過UPS基于互聯(lián)網(wǎng)的庫存跟蹤系統(tǒng)，Anchor Blue得以對庫存和訂單進(jìn)行電子跟蹤。Space說：“一下子，什么都變得一目了然。以前，我們從不知道產(chǎn)品什么時候到達(dá)，什么時候離開，什么貨物在運(yùn)輸途中，哪些產(chǎn)品已經(jīng)運(yùn)抵商店。現(xiàn)在，我們對供應(yīng)鏈的情況一清二楚。”
Anchor Blue和UPS正在對倉儲管理系統(tǒng)進(jìn)行修改，以進(jìn)一步實現(xiàn)同步配送。包括一項直接向商店發(fā)運(yùn)的操作，使公司能夠按商品群對產(chǎn)品進(jìn)行分類。
成功的合作
僅商品流動一項，就從2004年的1900萬件增加到去年的2780萬件，這說明了Anchor Blue和UPS的成功合作。此外，商店現(xiàn)在每周有5天可以收到新貨（以前是1.5天），發(fā)運(yùn)時間也從5、6天銳減到1天。
這種配送效率足以支撐公司在今后幾天預(yù)計新增400至500家新店的計劃。Space說：“我們今年還將推出電子商務(wù)網(wǎng)站，依然讓UPS負(fù)責(zé)該網(wǎng)站的物流。”
除了為門店增長提供支持外，物流成本也大幅下降，Space估計，Anchor Blue的物流成本在過去兩年節(jié)省了1000萬美元，除了因為雇用的人手大幅減少外，公司的物流中心面積也減少到11萬平房英尺。
公司計劃在2008年在美國東部開一家新的物流中心，目前該物流中心還處于選址階段，但可能采用UPS現(xiàn)有的設(shè)施。Space說：“任何從亞洲來的產(chǎn)品將直接運(yùn)到東海岸的物流中心，然后再送到商店，從而為公司縮短5至6天的轉(zhuǎn)運(yùn)時間。”
