作為全球最大的零售商，沃爾瑪(Wal一Mart)2000年的營業(yè)收入達到了1,650億美元，2002年更是達到2,178億美元，躍居“全球500強”首位。 　　沃爾瑪自1991年開始從美國向海外拓展以來，一直大力推行全球化。1993年，沃爾瑪海外商店的數(shù)量僅占全部商店的1％，到2000年已經增長到25％，兩年之后又增長到27％。從1996年至2000年,該公司銷售增長中有27％來自海外經營。即使是全球經濟不景氣的2001和2002年，海外經營對公司銷售的貢獻也達到了17％。 　　沃爾瑪為什么要實行全球化？因為國內市場的飽和，因為國際市場的廣闊，還因為新興市場為廉價折扣零售提供了巨大的發(fā)展空間。沃爾瑪成功拓展海外市場的經驗，總結起來就是做好六大決策。 企業(yè)全球化絕非單憑宏偉計劃就可以一蹴而就，同樣也不能僅靠數(shù)量的遞增和隨意的決策。企業(yè)如果像沃爾瑪那樣開辟全球化的道路。就必須深思熟慮六個重要問題： 　　選擇產品：選擇一個或少量的產品系列作為全球化的先頭部隊。 　　選擇市場：通過認真分析，挑選適合進入的市場。 　　選擇打入市場的方式：選定目標市場后，企業(yè)應確定出口產品與當?shù)厣a的比例。 　　移植企業(yè)文化與經驗：把企業(yè)的經營模式帶入目標市場。 　　占領當?shù)厥袌觯簩Ξ數(shù)乜蛻�、競爭對手和所在國政府的要求與行動進行預估并做出相應的調整與反應。 　　全球化拓展的速度：包括評估企業(yè)的管理能力是否滿足企業(yè)的全球化拓展。 　　企業(yè)只有認真分析這六個問題，才能有條不紊地開展全球化進程。 　　 　　選準產品與市場的突破口 　　 　　在全球化的初始階段，最好先挑選一個或少量的產品系列作為開辟市場的先頭部隊。這是因為全球化拓展要求企業(yè)必須至少具備3個方面的能力：了解國外市場的能力、管理國外分支機構以及人員的技能。如果缺少這3方面的能力，企業(yè)很難被當?shù)氐沫h(huán)境所接受，企業(yè)的海外拓展也將面臨高風險。 　　對市場的選擇必須堅持“利潤最大，風險最小”這兩個基本原則。對企業(yè)來說，初始階段的行動是一個大量吸取經驗的試驗過程。而且，成功帶來的現(xiàn)金流又為進一步全球化提供了動力。 　　沃爾瑪在全球化道路上。充分利用了通過美國國內市場獲得的兩大關鍵資源：第一，沃爾瑪與寶潔公司、CampbellSoup、Clorox、高露潔、通用電氣、Hallmark、Kellogg、雀巢、可口可樂、Pfizer及3M等供貨商巨頭保持密切的供銷關系，從而為沃爾瑪?shù)暮Ｍ膺B鎖店提供了高效的供貨渠道；第二，沃爾瑪還可以利用其完善的國內信息庫以及商店管理、經營技巧和后勤保障等方面的豐富經驗，為海外分店提供指導和幫助。 　　沃爾瑪首先選擇了墨西哥(1991年)、巴西(1994年)、加拿大(1994年)與阿根廷(1995年)作為海外發(fā)展的突破口。這固然是因為與歐洲和亞洲相比，這些國家與美國相對較為接近，同時也是因為這些國家還是美洲最大的四個經濟體，為零售業(yè)提供了巨大的發(fā)展前景。 　　到了1996年。沃爾瑪已經做好準備挺進亞洲市場，并把發(fā)展方向鎖定中國市場。這一選擇非常明智，因為中國消費者相對較低的購買力為沃爾瑪這樣的廉價折扣零售商提供了巨大的發(fā)展空間。同時，考慮到中國在文化、語言、地理距離等方面的障礙，沃爾瑪決定以兩個市場作為灘頭堡壘，逐步進入亞洲市場。 　　首先，沃爾瑪在1992和1993年首次進入亞洲市場，分別與兩家日本零售商Ito—Yokado和Yaohan簽訂了低價商品的購銷協(xié)議。作為條件，這兩家日本零售企業(yè)在日本、新加坡、香港、馬來西亞、泰國、印度尼西亞和菲律賓等地銷售這些低價商品。接著在1994年，沃爾瑪通過與總部設在泰國的C．P．Pokphand集團組建合資公司，成功進入香港市場，在香港開設了3家Value Club會員制折扣商店。 　　1997年，沃爾瑪最終打入歐洲市場，收購了擁有21家商店的Wertkauf超級連鎖店系統(tǒng)。由于德國馬克幣值穩(wěn)定，德國消費者購買力較高而且消費者群體規(guī)模較大，以及德國在歐洲的地理中心位置，沃爾瑪打入德國市場，為未來在歐洲大陸上的拓展提供了堅實的基礎。 　　進軍模式循“市”而變 　　在確定了打算進入的市場以后，沃爾瑪面臨的下一個決策就是制訂相應的市場進入模式。這一決策面對幾種選擇：要么收購一家現(xiàn)成的當?shù)仄髽I(yè)，要么同當?shù)仄髽I(yè)聯(lián)營，還可以從頭開始建立獨立的經營系統(tǒng)，或者是綜合使用這三種方式。沃爾瑪進入不同市場的經驗表明，市場進入的模式應該因市場而異。 　　例如1994年，沃爾瑪完全通過整體收購進入加拿大市場。這一選擇的合理性主要來自3個方面：首先，加拿大是一個成熟的市場，從頭開始創(chuàng)建獨立的經營系統(tǒng)無利可圖，增加新的商店只會加劇當?shù)匾呀浄浅＜ち业母偁帲坏诙�，美國與加拿大市場在收入與文化方面情況極為接近，因此沃爾瑪幾乎不需要積累什么新經驗；第三，當時的加拿大市場上正好有一家經營不善的零售商Woo1co，完全可以低價收購。 　　而在打入墨西哥市場時，沃爾瑪考慮到美國與墨西哥市場在收入與文化方面差異較大，采取了另外—種方式。當時，企業(yè)需要深入了解當?shù)氐氖袌鰻顩r，并根據(jù)當?shù)氐沫h(huán)境對經營手段進行調整。因此，沃爾瑪與墨西哥最大的零售商Cifra通過對等投資組建了一個合資企業(yè)，依靠Cifra提供的經營經驗，應對墨西哥動蕩多變的經營環(huán)境。 　　 　　沃爾瑪收購Woolco的經驗說明：如果把在美國國內市場中積累的文化與經營模式成功地移植到海外的經營部門，就能夠在與當?shù)貙κ值母偁幹姓紦?jù)極大的優(yōu)勢。 　　1994年，加拿大的Woolco公司受高成本與高生產率的拖累，瀕臨破產。沃爾瑪乘機收購了這家公司。沃爾瑪根據(jù)美、加市場形勢的相似性，制訂決策，按照自己取得成功的美國經營模式對Woolco公司進行徹底改造，從而扭轉了Woolco的被動局面。這—轉變主要體現(xiàn)在四個核心領域；人員、商店、客戶和經營模式。 　　在4個領域之中，人員的問題最為突出，亟待進行文化改造。因此，雙方簽定收購協(xié)議之后，沃爾瑪立即派出工作隊到加拿大，對15,000名Woolco員工進行培訓，灌輸沃爾瑪?shù)慕洜I理念，尤其是“全心全意為顧客服務”的宗旨。工作隊成功地對這些“新伙伴”進行了改造，使他們明確并接受了沃爾瑪?shù)暮诵奈幕c經驗。 　　 　　在收購成交時，Woolco的122家商店情況非常糟糕。沃爾瑪以前所未有的速度，使所有的商店在最短的時間內達到了經營標準。對每一家商店的改造平均僅用3—4個月的時間，另外再用3—4個月為各家商店重新購置貨物儲備。 　　此外，沃爾瑪還把在美國國內取得的其他優(yōu)秀經驗，成功地移植到加拿大的經營當中。這些經驗包括貨品繁多、客戶服務出眾、存貨結構合理，以及失竊率與員工獎勵掛鉤等等。沃爾瑪在加拿大移植企業(yè)文化的成效非常顯著。從1994到1997年，單位面積的銷售額增加了將近兩倍、市場占有率翻了一番。到1997年，沃爾瑪已經超過Zellers和Sears，成為加拿大市場上最大的折扣零售商。 靈活應對本地化與競爭 　　 　　對沃爾瑪來說，贏得當?shù)厥袌鲂枰獌蓚�步驟：了解當?shù)厍闆r，確定需要進行本地化調整的規(guī)模與內容；還要對當?shù)馗偁帉κ值男袆优c反應做出應變。要想在新打入的市場立足，企業(yè)首先必須了解當?shù)厥袌龅奶厥庑�，這樣才能確定企業(yè)的經營模式中有哪些部分可以原封不動地保持下來，哪些需要進行本地化，還有哪些必須徹底改變。沃爾瑪進入中國市場的經歷就是一個明證。 　　 　　沃爾瑪在中國市場中進行了多種嘗試，尋找最受顧客歡迎的商店形式。其中之一就是深圳超級購物中心。采用了一種集商業(yè)中心與倉儲購物商店特點的混合形式，既采用會員制銷售，同時對非會員提供“當日特價商品”。此外，沃爾瑪還開辦了一些規(guī)模較小的衛(wèi)星店進行試驗，力求把握中國運輸與購物的發(fā)展趨勢，適應中國人的購物習慣。 　　 　　需要進行調整的另外一個方面是產品進貨。在進貨方面，沃爾瑪有三種選擇：一是從國際供應商在世界其他地區(qū)進貨；二是從國際供應商設在中國的廠家進貨；三是從中國當?shù)氐膹S家進貨。沃爾瑪最終選擇了85%％從中國市場上進貨這一比例。這樣，一方面滿足了當?shù)仡櫩唾徺I美國生產的高檔消費品的愿望；另一方面又緩解了當?shù)卣膭钯徺I本國產品而給商店帶來的壓力。 　　 　　任何一個企業(yè)在進入一個新的外國市場時，不僅要面臨當?shù)馗偁帉κ值母偁�，還要防備那些已經打入這一市場的跨國企業(yè)的威脅。要想在當?shù)厥袌錾险痉�(wěn)腳跟，必須對這些競爭對手的威脅進行有效的預估與應對。沃爾瑪應付當?shù)馗偁帉κ值姆绞�，根�?jù)市場的具體情況而各不相同，有時是收購一家相對弱小的企業(yè)，有時收購一家經營成功的企業(yè)，而有時則是向當?shù)厥袌錾系念I先者直接發(fā)起正面攻擊。 　　 　　當沃爾瑪進軍英國市場的時候，英國的零售市場早已發(fā)展成熟，因此必須通過兼并的方式進入。1999年，沃爾瑪收購了英國的Asda集團。這是一家實力強大、管理完善的連鎖超級市場集團，是英國零售業(yè)的巨頭之一。尤其是Asda與沃爾瑪?shù)娘L格非常接近。實際上，Asda集團很久以來一直在借鑒沃爾瑪?shù)慕洜I宗旨與經營模式，因此幾乎根本無需進行任何企業(yè)文化方面的改造。Asda的一些經營理念與沃爾瑪如出一轍：例如當日特價制，無促銷，積極銷售獨有品牌的產品，重視客戶服務，把員工稱為“同事”等等，就連服務口號“樂于助人”都與沃爾瑪?shù)摹邦櫩椭辽稀狈浅Ｏ嗨啤?　　 　　只有當跨國企業(yè)在所在國具有巨大的競爭優(yōu)勢時，才能夠與嚴陣以待的當?shù)馗偁帉κ诌M行正面交鋒。沃爾瑪進入巴西市場的經歷就深刻說明了正面競爭的優(yōu)劣。從1975年起，法國零售商家樂福就已經開始在巴西經營。1994年沃爾瑪進入巴西市場時，采取了率先降價的方法與對手競爭。這一戰(zhàn)術失敗了，家樂福與其它當?shù)馗偁幷咭蚕嗬^降價，結果引起了一場價格大戰(zhàn)，沃爾瑪出師不利，出現(xiàn)虧損。該公司很快發(fā)現(xiàn)，巴西的購物中心中銷量最大的商品是食品類，而此類商品主要是在當?shù)剡M貨的，因此企業(yè)的全球進貨制完全無助于企業(yè)創(chuàng)造價格優(yōu)勢。而家樂福等競爭對手則可以憑借與當?shù)毓┴浬痰睦详P系從當?shù)剡M貨中獲得實惠。 　　 　　沃爾瑪于是改變方針，不再嘗試在價格上壓倒當?shù)氐膶κ�，而是獨辟蹊徑，選擇兩個方面突出自身特色。首先，爭取在客戶服務上超過家樂福。其次，在選擇銷售產品的廣度和精度上下功夫，把改進的重點從美國轉移到當?shù)�。通過這兩方面的努力，沃爾瑪終于成功壓倒了家樂福與當?shù)氐谋姸嘈「偁帉κ�，鞏固了在巴西市場中的地位�?　　 　　有控制地全球化 　　 　　沃爾瑪全球化的速度是否可以更快一些？在一些人看來，沃爾瑪進入新興市場的步伐有些緩慢、保守。但是，請記住，要大舉進入中國或印度等發(fā)展中的新興市場需要采用完全不同的方式。以印度為例，在那里只有很小一部分消費者的年收入在兩萬美元以上，但是這些消費者卻非常偏愛也有能力購買國際知名品牌的產品。沃爾瑪可以充分利用自己在國際供應商中的影響力，為這些顧客提供滿意的服務。 　　 　　實施全球化戰(zhàn)略并把全球網(wǎng)絡轉化為競爭優(yōu)勢，離不開系統(tǒng)的分析、專項的運籌和精密的配合。如果沒有科學嚴密的方法，全球化很容易變成一條拖得過長的戰(zhàn)線，造成管理的分散和資源的浪費，最終甚至會使國內市場中的競爭優(yōu)勢都喪失殆盡。在這種情況下，如果不對企業(yè)的全球化進行有效控制，就會出現(xiàn)企業(yè)總體業(yè)績不進反退的局面。 （來源：世界經理人文摘 作者：Vijay Govindarajan、Anil K. Gupta　翻譯：朱小凡）