每個零售公司都主張以顧客為服務(wù)的中心。大多數(shù)連鎖公司的任務(wù)聲明中都充滿了大量對顧客服務(wù)的承諾，并且?guī)缀趺總零售行政人員說他或她是被指定來確認(rèn)和滿足消費者的需要的。
毫無疑問，商業(yè)分析家和許多商家自己承認(rèn)，對于數(shù)以百萬的消費者來說，零售業(yè)的消費者服務(wù)面臨很大問題。陷入了消費者要求增加和勞動力市場縮小的矛盾中，零售商都賭錢似的努力維持和提高他們的消費者服務(wù)，而不顧擁擠的市場環(huán)境存在的無情的經(jīng)濟壓力。
良好的顧客服務(wù)也不是萬能藥，這已經(jīng)被Nordstrom公司最近幾年令人灰心的業(yè)績所證明，他們曾經(jīng)是在零售業(yè)顧客服務(wù)中最好典范。另外，一些分析家對過去幾個世紀(jì)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)能否保存下來具有疑問，或者如果零售商僅僅注意滿足對價格有要求的消費者，他們?yōu)檫@些消費者所提供的服務(wù)水準(zhǔn)就會有所下降。
但是，對于大多數(shù)零售商來說，顧客服務(wù)仍然是他們所做一切的中心環(huán)節(jié)。并且在未來幾年仍將會是保持零售業(yè)健康發(fā)展的關(guān)鍵問題。在下面的內(nèi)容中，STORES研究了提高顧客服務(wù)背后的原因，以及零售商為了達到這個目的所采取的創(chuàng)新步驟，包括技術(shù)性，人力資源和其他領(lǐng)域的創(chuàng)新。
零售業(yè)專家說大約在5年前，滿足消費者的售后服務(wù)的期望就已經(jīng)是很困難了。消費者對購買商品有了更多的經(jīng)驗，對價格也更關(guān)心了，而且越來越?jīng)]有耐心，更不會原諒商家的錯誤。他們既想得到更多的商品選擇權(quán)，同時他們想有更大的主動權(quán)。象和藹的收銀員或者在音響器門口的歡迎標(biāo)示的Ho-hum服務(wù)方式已經(jīng)不再起作用了。顧客希望零售商提供具有實質(zhì)性的服務(wù)，比如更加輕松的、更加充滿樂趣的交互式的購物環(huán)境。
無論他們的未來什么發(fā)展成什么樣子，象Amazon.com這樣的網(wǎng)上零售商已經(jīng)明顯的對所有的零售商提出的挑戰(zhàn)。顧客已經(jīng)習(xí)慣于“點擊一下”的購物方式，產(chǎn)品推薦和特殊的刺激（perks）也已經(jīng)成為顧客對所有零售商期望提供的服務(wù)內(nèi)容。
當(dāng)2001年承認(rèn)提供良好的顧客服務(wù)是項令人畏縮的工作后，零售商們說他們正面臨著顧客服務(wù)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。
盡管勞動力市場的存在著極端緊縮的情況，零售公司繼續(xù)尋找希望銷售商品的職員，然后向他們提供較好的報酬以保持他們的動力。訓(xùn)練程序被不斷升級，越來越多的公司授權(quán)第一線的員工去做他們認(rèn)為能夠使顧客感到高興的任何事情。與在人力資源方面的努力相呼應(yīng)，行政人員比以前任何時候都依靠技術(shù)手段來支持顧客服務(wù)。
給顧客服務(wù)下定義
任何滿足和提高顧客服務(wù)的企圖的第一項工作就是去定義顧客服務(wù)。
顧客服務(wù)的定義包含了許多因素，包括速度、便利、位置、產(chǎn)品質(zhì)量、競爭性價格和有見識的銷售服務(wù)員。根據(jù)零售渠道和商店顧客的期望的不同，這也會產(chǎn)生很大的變化。
Betsy Sanders是Nordstrom前任副總裁和總經(jīng)理，他寫了一本叫《普通的行動，不普通的結(jié)果》的書，在這本書中他定義顧客服務(wù)是“顧客希望付錢的任何東西”。她感到顧客服務(wù)是從企業(yè)文化發(fā)源的，這個文化是用來做生意的——與核對的因素是不相同的。
“這對于零售業(yè)是非常簡單的。顧客希望做生意，而服務(wù)就是我們使它成為可能。我們希望消費者成功是有意識的（mindset）。這也許聽起來有點愚蠢，但是失敗的顧客服務(wù)常常是顧客的受挫的結(jié)果，而不是某個交易未能成交的結(jié)果。”
Linda Hyde 是PricewaterhouseCoopers零售智能系統(tǒng)的主任，她從另外一個角度看問題。她說：“顧客服務(wù)是使顧客能夠得到有效的、有結(jié)果的和令人愉快的購物經(jīng)歷！
Hyde 解釋說：“消費者沒有落入我們所稱謂的顧客服務(wù)神話的陷井。他們沒有期望任何人一心一意的服務(wù)。實際上，許多情況下他們更高興自我服務(wù)。對零售商的挑戰(zhàn)就是要尊重消費者的需要，比如對于速度和效率、及時反應(yīng)的要求！
而KPMG零售公司的國家主管董事Mark Larson說，顧客服務(wù)可以定義為：“在顧客需要的時候提供他們需要的東西。”
“看起來已經(jīng)很簡單了，這應(yīng)當(dāng)成為零售商顧客服務(wù)的基本原則。對于一些零售商，顧客服務(wù)就是保持貨架堆滿商品，而對于另外一些零售商，顧客服務(wù)就是提供仔細(xì)的產(chǎn)品信息。我不認(rèn)為顧客服務(wù)的基本原則與已經(jīng)存在15-20年的原則有不同的地方。需要改變的是顧客服務(wù)的平等權(quán)力（equation right）應(yīng)當(dāng)占有多大的重要性。”
無數(shù)的零售專家同意Larson的觀點。然而顧客服務(wù)一直非常重要，今天的顧客有更多的商店可以選擇，有更多的銷售渠道購買商品，有更多的商店延長其服務(wù)時間——而且網(wǎng)上商店提供24小時的銷售服務(wù)。
紀(jì)念性的轉(zhuǎn)變
服務(wù)行業(yè)研究系統(tǒng)的總裁和總經(jīng)理Chris Ohlinger的研究支持顧客對杰出服務(wù)的期望在過去5年的時間里已經(jīng)發(fā)生了顯著變化的看法。他的發(fā)現(xiàn)列舉了6個因素，能夠引起他所稱謂的“顧客服務(wù)具有紀(jì)念性的轉(zhuǎn)變。”
這些因素包括變化的人口構(gòu)成（尤其是老年人口的增加，更多富裕的而缺少時間的顧客）；娛樂的增長和影響，人們生活中的壓力和恐懼成為購物的動力；過度飽和的市場。其他的因素是比傳統(tǒng)購物的更具吸引力的購物選擇的增加，技術(shù)爆炸和知識和動力已經(jīng)偏向于顧客一方。
Ohlinger 解釋說：“對于許多零售商來說，服務(wù)包括你好、再見和謝謝光臨。這都是糊糊（ho-hum）服務(wù)，也是直到今天還與購物者有關(guān)。你不能夠挑剔第一線的員工的這種做法，因為這是管理者要求他們的職員所盡力做的。問題是顧客偉大服務(wù)的定義是節(jié)省時間、節(jié)省金錢，迅速進入和走出商店，當(dāng)需要的時候，附近可以找到有見識的和友好的服務(wù)員！
如果零售公司認(rèn)為顧客對服務(wù)的期望在過去的5年中發(fā)生了巨大變化，Ohlinger建議他們在未來要綁緊他們的安全帶。
他說：“在未來幾年中變化將會更加劇烈。向前看看，良好的顧客服務(wù)包括了尊重顧客的需要或者問題，并且解決他們！北热缢幤愤B鎖零售商也許需要尋找方法來使顧客學(xué)習(xí)到更多的健康知識。big-box商店也許認(rèn)為對于兒童商品建立監(jiān)督機制。
Wendy Leibmann是WSL戰(zhàn)略零售業(yè)的創(chuàng)史人和總裁，他發(fā)現(xiàn)顧客服務(wù)在顧客決定到哪家商店購物時起的作用比前幾年要重要的多！懊绹2000年怎樣購物”是一項徹底的消費者研究項目，Leibmann研究了顧客在2000年選擇商店與在1998年刺激他們購物因素的不同。
研究發(fā)現(xiàn)最高的五種原因是便利、價格、商品可選性、習(xí)慣/行為和服務(wù)，這五點在1998年到2000年沒有發(fā)生變化。而發(fā)生變化的是顧客對顧客服務(wù)的重要性的認(rèn)識。在1998年，只有11%的參加調(diào)查的人說服務(wù)是他們選擇商店的一個原因，而在2年后的2000年這個比率占到26%。同時，商品選擇性和習(xí)慣在重要性方面在下降。
“顧客知道哪里可以得到好價格，他們也知道哪家商店更加便利，但他們對服務(wù)的渴望還沒有很好的滿足。當(dāng)我們與顧客談?wù)搩?yōu)良（Ôgood）服務(wù)時，他們認(rèn)為盡快的進入和走出商店，友好的有幫助的銷售人員以及良好的信息！
Leibmann說，就是在20年前有一些零售商重新創(chuàng)立服務(wù)水準(zhǔn)，消費者對其也不會抱什么希望。她指出盡管超級市場在零售業(yè)中的個性服務(wù)并不很突出，29%的參加調(diào)查的人選擇超級市場是他們得到最好服務(wù)的地方。
Leibmann 說：“我們得到了更多的證據(jù)，足以說明顧客對服務(wù)的期望與便利和迅速的進出商店有密切的關(guān)系！
技術(shù)相關(guān)性（TECHNOLOGY TIE-INS）
為了達到顧客對服務(wù)的期望，許多零售商在他們的商店的購物環(huán)境中采取了更多的技術(shù)手段，使用銷售亭和價格檢查部門來提供快速的實質(zhì)信息服務(wù)。
一項由印第安那大學(xué)和KPMG授權(quán)的研究創(chuàng)立了理想的購物經(jīng)歷：顧客在實際和虛擬的商店中的需要顯示顧客相得到基本的東西，比如科學(xué)的和禮貌的銷售幫助，競爭性的價格，快速的結(jié)帳。他們只對能夠使購物更快，更容易和更經(jīng)經(jīng)濟的技術(shù)有興趣。
研究也發(fā)現(xiàn)了有幾個商店內(nèi)的技術(shù)，既能夠讓消費者接受，又可以支持零售商提高服務(wù)水平。55%的顧客感覺到零售商必須或者應(yīng)當(dāng)提供電子貨物指示牌（electronic shelf labels），因為它準(zhǔn)確、及時。57%的顧客希望電子顯示每天或者每小時的促銷活動。61%的希望售貨亭提供電子優(yōu)惠。63%的顧客希望有手持式的價格掃描機。
Macy's East在手持式的商務(wù)處理機的使用方面是領(lǐng)航企業(yè)。“在Macy's East，顧客對服務(wù)的評價可以用兩個詞來總結(jié)：迅速、高效。如果我們看到長長的隊伍，我們就會盡力滿足消費者對迅速、高效服務(wù)的渴望，使用這些手持式機器。我們希望消費者能夠樂意接受這項技術(shù)！
今天，在店內(nèi)的技術(shù)主要是用來幫助和支持顧客服務(wù)的，其未來應(yīng)用可能是相當(dāng)?shù)膹V泛。技術(shù)已經(jīng)改變了顧客服務(wù)的動力學(xué)（dynamics），尤其是在網(wǎng)上，因為它允許零售商與消費者在十分有個性的基礎(chǔ)上進行互動。它也使一對一的銷售理念的實現(xiàn)成為可能。
一些人預(yù)測，零售公司的下一步將會使用技術(shù)向消費者提供更多的主動性和創(chuàng)造更多的機會。Pundits主張從戴爾公司學(xué)習(xí)一兩要經(jīng)驗。戴爾公司按需要制造（build-to-order）的銷售模式來重要組合其計算機生意，這個措施的應(yīng)用滿足了他們的需要，更滿足了他們的消費者的需要。
取代了向消費者詢問他們想要A模型或者B模型，戴爾服務(wù)代表向顧客詢問了一系列的關(guān)鍵問題，這些問題是圍繞顧客準(zhǔn)確的工作和生活方式的要求而設(shè)計的。一旦服務(wù)代表了解了相關(guān)問題的答案，他們就會建議一些配置適當(dāng)?shù)哪Ｐ汀?br>簡而言之，他們應(yīng)用技術(shù)來增加顧客服務(wù)的經(jīng)驗。在滿足顧客對產(chǎn)品的期望的同時，這種方法也給顧客主動性和參與的感覺，這是顧客非常高興得到的。這種科學(xué)性的銷售也幫助他們得到所希望的產(chǎn)品。
