在沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆•沃頓去世之后，他的繼任者的戰(zhàn)略設(shè)想的大改變推動了這個企業(yè)的大擴張。
山姆·沃頓曾經(jīng)說過：“我總想成為世界上最好的零售商，不一定非要是最大的！甭牭竭@樣的話語，人們不禁疑惑，沃爾瑪是怎么成為如今的巨型連鎖的。事實上，當沃頓1992年去世的時候，許多零售業(yè)的專家和它的競爭對手都認為，沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化最終將會淡化，從而給沃爾瑪?shù)母偁巸?yōu)勢帶來不可挽回的破壞。但是，出乎這些人的意料之外，沃爾瑪進入了其經(jīng)營史上銷售額增長最快的十年。沃頓去世那年，沃爾瑪?shù)匿N售額為438億美元，到1995年，它的銷售額翻了一倍還多，接近1000億美元，而2001年的銷售額更是竄升至2190億美元。
這一沃爾瑪增長引擎的加速期，適逢它的兩屆領(lǐng)導更替，從沃頓到前任首席執(zhí)行官大衛(wèi)·格拉斯（1988年到1999年在任）)，再到現(xiàn)任首席執(zhí)行官李·斯科特（2000年上任至今）。它引起了許多人們好奇的問題：什么原因?qū)е铝巳绱吮ㄐ缘脑鲩L？是不是沃頓的繼任者的領(lǐng)導風格更適合這個時代？沃頓曾經(jīng)自己承認：“我總是有點擔心做得太大，這種擔心也許會阻礙好勢頭！币虼，人們就會問，假設(shè)沃頓繼續(xù)領(lǐng)導這個企業(yè)，會不會減緩這一史無前例的銷售爆長？
戰(zhàn)略基礎(chǔ)
山姆·沃頓是二十世紀杰出的零售業(yè)領(lǐng)導之一。作為沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人，他創(chuàng)造了一個強大的商業(yè)模式，違背常規(guī)的零售智慧，將折扣雜貨店放到美國各地的小城鎮(zhèn)。當競爭對手們認為，人口不足5萬的小城鎮(zhèn)不足以產(chǎn)生足夠的銷售額時，沃頓不這么認為。這位聰明的商人推斷，沃爾瑪將成為各家各戶優(yōu)先選擇的購物目的地，他們寧可驅(qū)車幾英里購買價格低廉的全國性品牌商品，而不是旅行好幾個小時，到城市里去購買同樣的產(chǎn)品。
等到凱瑪特和其它的大型市場零售商認識到沃頓這一戰(zhàn)略的偉大的時候，沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢早已牢牢地扎下了根。這些不幸的對手發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)主要的鄉(xiāng)村地段，他們已經(jīng)進不去了，而且，建造一個龐大的配送網(wǎng)絡(luò)的高昂成本也令人望而卻步。沃頓為他的企業(yè)創(chuàng)造了一個競爭極小的市場空間，沃爾瑪從此開始發(fā)射。
在山姆·沃頓統(tǒng)治期，沃爾瑪是在一種反向的思維下運作的。將店鋪安放在窮鄉(xiāng)僻壤的小鎮(zhèn)上，這是一例。還有一個違反直覺的想法是：降低你的價格上標幅度，以通過銷售量的增加而賺取更多的錢。相應(yīng)地，沃頓拋棄了多樣店（variety store）業(yè)態(tài)（這種店鋪業(yè)態(tài)的商品價格一般上標45％），而采取了更為有效的折扣零售方式，也就是最初的沃爾瑪商店。
所有的領(lǐng)導者都有戰(zhàn)略設(shè)想，這一戰(zhàn)略設(shè)想支配著他們的抉擇、行動、判斷，甚至會左右他們對形勢的看法。這些戰(zhàn)略設(shè)想對一個企業(yè)的成功發(fā)揮著巨大的作用。在不斷冒出的問題和機遇面前，領(lǐng)導者的戰(zhàn)略設(shè)想既有可能促進創(chuàng)新，也有可能阻礙進步的創(chuàng)新舉動。
沃爾瑪還在堅持著幾個支持其“降低世界生活成本”的使命的戰(zhàn)略設(shè)想。但是，這一使命的實現(xiàn)和對復(fù)雜的全球業(yè)務(wù)的管理要求這個企業(yè)必須采取與十年前不同的戰(zhàn)略設(shè)想。由于許多競爭對手也有和沃爾瑪一樣的全國性品牌產(chǎn)品組合，而且優(yōu)質(zhì)顧客服務(wù)彼此之間也沒有多大差異，不論這種顧客服務(wù)是Publix級別的，還是諾茲羅姆（Nordstrom）級別的，因此，沃爾瑪主要的成功動力在其物流能力上，憑借其強大的物流，沃爾瑪才得以成為經(jīng)久不衰的低成本運營商和低價領(lǐng)導者。財務(wù)主管Jay Fitzsimmons在2003年一份對股東的陳述中證實了公司這一戰(zhàn)略設(shè)想的轉(zhuǎn)變，原話為：“認為我們在零售行業(yè)，這是一種錯覺。我們在配送行業(yè)！
下一頁的圖表總結(jié)了山姆·沃頓時代的戰(zhàn)略設(shè)想，并與他的接班人的戰(zhàn)略設(shè)想進行對照，后者主張超級中心（supercenter）的發(fā)展和全球擴張。
雖然早些時候，沃頓也許就伴隨著龐大增長不可避免會出現(xiàn)的問題提出過警告，但是，從他對管理職位的選擇上，人們只能得出一個推論，那就是，他已經(jīng)對企業(yè)轉(zhuǎn)型做好了準備。為了發(fā)動增長引擎，沃頓似乎已經(jīng)意識到，沃爾瑪需要一個熱情擁護能夠增強企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的各項大改變的首席執(zhí)行官，而不是一個只會忍受伴隨增長而來的“必然的不幸”的人。
出色的接班人
沃頓在考慮領(lǐng)導接班計劃的時候，他有三個選擇：引進一個外人，從企業(yè)內(nèi)部提拔或選擇一個家族成員來領(lǐng)導這個組織。最后，他指派了他的兒子羅伯·沃頓出任董事局主席，大衛(wèi)·格拉斯出任首席執(zhí)行官。雖然老沃頓認為，家庭成員的加入會確保他的核心價值觀的延續(xù)，但是，他已經(jīng)開始準備把格拉斯推上企業(yè)日常運營的掌舵人位置。
更為重要的是，格拉斯的戰(zhàn)略設(shè)想完美地符合了演化中的沃爾瑪增長戰(zhàn)略。據(jù)理查德·斯雷特在《沃爾瑪十年》一書中所述，格拉斯說過，他的想法和沃頓的想法之間唯一最大的區(qū)別是“很久以前，我就強烈地認為，技術(shù)會驅(qū)動這個企業(yè)達到它現(xiàn)在的規(guī)模！痹谖譅柆?shù)钠渌芾碚哌在害怕進入低利潤的食品雜貨業(yè)時，格拉斯看到的是一個銷量高、定價無彈性、市場份額分散、配送效率低的行業(yè)，他認為這樣的一個行業(yè)正是沃爾瑪發(fā)揮其物流優(yōu)勢的理想的用武之地。
格拉斯還是一個冒險家，為了沃爾瑪增長引擎保持全速運轉(zhuǎn)，他樂意投入幾十億美元作為賭注。盡管沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化偏愛削減成本，但格林斯絲毫不為之動搖，他知道，為了建立起一個優(yōu)越的物流基礎(chǔ)，適當?shù)耐顿Y是勢在必行的。當其它的沃爾瑪管理者還對沃爾瑪文化是否能很好地適應(yīng)海外市場抱有疑慮時，格林斯已經(jīng)欣然迎接成為一名國際零售商的挑戰(zhàn)。
也許，山姆•沃頓在其統(tǒng)治期內(nèi)所做出的最有影響的決策就是挑選并培養(yǎng)了將沃爾瑪領(lǐng)入新發(fā)展階段的接班人。斯雷特研究了沃爾瑪?shù)念I(lǐng)導層更換之后下結(jié)論說：“他看透了格拉斯――這就是沃頓的天才之處，絲毫不亞于格拉斯――這個既具備沃頓積累起來的所有管理技能、又擁有足夠的想象力和勇氣的人，他能把沃爾瑪帶到新的高度。”
如果山姆•沃頓還是首席執(zhí)行官，公司今天會是什么樣子，對此問題，沃爾瑪?shù)囊晃磺叭喂芾砣藛T說：“我認為，山姆先生知道自己的長處，但是，更重要的是，他對于自己的弱點也有敏銳的意識。為了成為美國乃至世界最好的零售商，他知道，他必須雇請一些關(guān)鍵的管理人員，這些人能夠做他不擅長做的事情，這樣的話，就完善了整個高層管理團隊。這也許就是他選格拉斯而不是休梅克（Shewmaker）接替他擔任首席執(zhí)行官一職的原因。我確信，如果山姆先生還在世，他仍然還象他在上世紀八十年代所做的那樣，參觀店鋪和管理生意。他依然會有關(guān)鍵的管理人員在他不熟悉的領(lǐng)域輔佐他，即便是管理一個全球的零售帝國。”
根據(jù)以上這番話，人們也許會推斷，“山姆先生”會衷心地贊同李•斯科特對于首席執(zhí)行官職責的看法。斯科特在黃色貨運公司（Yellow Freight System）工作多年后，跳槽到沃爾瑪?shù)念I(lǐng)導隊伍，那時候，Yellow Freight System是美國發(fā)展最快的貨運公司。他的設(shè)想與大衛(wèi)•格拉斯一拍即合，而且，由于他在貨運行業(yè)的豐富經(jīng)驗，斯科特很容易就發(fā)現(xiàn)了優(yōu)化存貨處理的可持續(xù)競爭優(yōu)勢。
也需斯科特比格拉斯更具有野心，看一下斯科特最近的宣言：“我們的戰(zhàn)略是，占領(lǐng)我們未占領(lǐng)之地！苯刂2003年1月，沃爾瑪占美國零售銷售額7.9％的份額，因此，他的話意味著，其余的92.1％都是爭奪的目標。斯科特經(jīng)常提到那些單個企業(yè)就占據(jù)35％到40％市場份額的行業(yè)和產(chǎn)品類別！读闶壅雇罚≧etail Forward）預(yù)測，到2008年，沃爾瑪將占據(jù)所有食品雜貨銷售的35％。
沃爾瑪?shù)念I(lǐng)導藝術(shù)給我們的啟示
連續(xù)四十年的增長，這是一個空前的成就。沃爾瑪?shù)念I(lǐng)導者從來沒有偏離山姆•沃頓“向上游”的至高理念，拋棄傳統(tǒng)思維，創(chuàng)造“紫！辈呗。
作為成果總結(jié)，沃爾瑪提出了兩個完全成熟的商業(yè)模式創(chuàng)新。第一個是“誰（who）”的創(chuàng)新，即山姆•沃頓對于沃爾瑪?shù)哪繕丝蛻舻膭?chuàng)新――被忽略的小鎮(zhèn)居民――于是他的公司最終超越了凱瑪特，當時的折扣零售業(yè)的重磅大猩猩。第二個是“怎么做（how）”的創(chuàng)新，即格拉斯和斯科特所做的，將高效的配送網(wǎng)絡(luò)和一站式購物的超級中心業(yè)態(tài)結(jié)合，結(jié)果他們搶奪了超市的一大塊份額。全新戰(zhàn)略設(shè)想的不斷提出是沃爾瑪創(chuàng)新的源泉，幫助它超越那些一成不變的市場領(lǐng)導者。
從沃爾瑪?shù)念I(lǐng)導藝術(shù)中我們學到，首先，應(yīng)該審視你的管理團隊所抱有的戰(zhàn)略設(shè)想，這一戰(zhàn)略設(shè)想是企業(yè)增長引擎的驅(qū)動者。在每一次管理會議上，指定一個與會者記錄下任何表述直接而明確的戰(zhàn)略設(shè)想。這些設(shè)想包括：戰(zhàn)略行動的理論基礎(chǔ)，對目標顧客的看法，發(fā)展或追求的能力以及風險忍受度等等。
會議結(jié)束前，至少騰出15分鐘宣讀這些設(shè)想并進行評估，評估的時候可以提出以下問題：
--考慮到市場的變化，這些設(shè)想是否還正確？
--這些設(shè)想是限制還是增進我們銷售增長的機會？
--我們的設(shè)想在哪些方面反映了或者違背了當前主要的行業(yè)思維？我們與眾不同的設(shè)想會不會提供一個發(fā)展競爭優(yōu)勢的區(qū)間？
--我們的設(shè)想會產(chǎn)生什么樣的凈效果？它們是符合歷史卻限制進步，還是準許我們?yōu)榱宋磥矶仨氝M行的改變？
從沃爾瑪學到的第二條經(jīng)驗是，仔細觀察究竟是誰的行為驅(qū)動了你的增長引擎，由此決定你的企業(yè)的戰(zhàn)略方向。吉姆•柯林斯在他的著作《Good to Great》中指出，偉大的企業(yè)總是花很多時間評估是不是有合適的人才在合適的位置，這些人才提出了正確的中短期目標。在一次演講中，柯林斯指出以下組成領(lǐng)導團隊的基本原則：
--弄清楚企業(yè)這輛巴士要駛向何方；
--弄清楚搭乘這輛巴士的應(yīng)該是哪些人；
--確定這些人在巴士上坐對了位子；
--讓搭錯車的人下車。
山姆•沃頓的領(lǐng)導培養(yǎng)計劃確保了沃爾瑪這輛巴士在交通阻塞中繼續(xù)前行，因為大衛(wèi)•格拉斯和李•斯科特都是能干的巴士司機。你的企業(yè)巴士司機有沒有準備好踩下油門，為銷售增長添
