七、沃爾瑪?shù)娜蚧捅镜鼗?　　沃爾瑪為什么要實(shí)行全球化？因?yàn)閲?guó)內(nèi)市場(chǎng)的飽和，因?yàn)閲?guó)際市場(chǎng)的廣闊，還因?yàn)樾屡d市場(chǎng)為廉價(jià)折扣零售提供了巨大的發(fā)展空間。 　　沃爾瑪為什么要實(shí)行本地化？因?yàn)橐M(jìn)入市場(chǎng)可以用資本，要占領(lǐng)市場(chǎng)就必須占領(lǐng)人心；投入資本只能贏得股權(quán)，投入本地化的經(jīng)營(yíng)才能贏得利潤(rùn)。 　　沃爾瑪自1991年開始從美國(guó)向海外拓展以來，一直大力推行全球化。1993年，沃爾瑪海外商店的數(shù)量?jī)H占全部商店的1%，到2000年已經(jīng)增長(zhǎng)到25%，兩年之后又增長(zhǎng)到27%。從1996年至2000年，該公司銷售增長(zhǎng)中有27%來自海外經(jīng)營(yíng)。即使是全球經(jīng)濟(jì)不景氣的2001和2002年，海外經(jīng)營(yíng)對(duì)公司銷售的貢獻(xiàn)也達(dá)到了17%。沃爾瑪在全球化道路上，充分利用了通過美國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)獲得的兩大關(guān)鍵資源。 第一，沃爾瑪與寶潔公司、Campbell Soup、Clorox、高露潔、通用電氣、Hallmark、Kellogg、雀巢、可口可樂、Pfizer及3M等供貨商巨頭保持密切的供銷關(guān)系，從而為沃爾瑪?shù)暮Ｍ膺B鎖店提供了高效的供貨渠道。 第二，沃爾瑪還可以利用其完善的國(guó)內(nèi)信息庫(kù)以及商店管理、經(jīng)營(yíng)技巧和后勤保障等方面的豐富經(jīng)驗(yàn)，為海外分店提供指導(dǎo)和幫助。沃爾瑪首先選擇了墨西哥（1991年）、巴西（1994年）、加拿大（1994年）與阿根廷（1995年）作為海外發(fā)展的突破口。這固然是因?yàn)榕c歐洲和亞洲相比，這些國(guó)家與美國(guó)相對(duì)較為接近，同時(shí)也是因?yàn)檫@些國(guó)家還是美洲最大的四個(gè)經(jīng)濟(jì)體，為零售業(yè)提供了巨大的發(fā)展前景。 　　到了1996年，沃爾瑪已經(jīng)做好準(zhǔn)備挺進(jìn)亞洲市場(chǎng)，并把發(fā)展方向鎖定中國(guó)市場(chǎng)。這一選擇非常明智，因?yàn)橹袊?guó)消費(fèi)者相對(duì)較低的購(gòu)買力為沃爾瑪這樣的廉價(jià)折扣零售商提供了巨大的發(fā)展空間。同時(shí)，考慮到中國(guó)在文化、語(yǔ)言、地理距離等方面的障礙，沃爾瑪決定以兩個(gè)市場(chǎng)作為灘頭堡壘，逐步進(jìn)入亞洲市場(chǎng)。 　　首先，沃爾瑪在1992和1993年首次進(jìn)入亞洲市場(chǎng)，分別與兩家日本零售商Ito-Yokado和Yaohan簽訂了低價(jià)商品的購(gòu)銷協(xié)議。作為條件，這兩家日本零售企業(yè)在日本、新加坡、香港、馬來西亞、泰國(guó)、印度尼西亞和菲律賓等地銷售這些低價(jià)商品。接著在1994年，沃爾瑪通過與總部設(shè)在泰國(guó)的C.P. Pokphand集團(tuán)組建合資公司，成功進(jìn)入香港市場(chǎng)，在香港開設(shè)了三家Value Club會(huì)員制折扣商店。 　　而后，沃爾瑪在深圳連續(xù)開店5家，卻連續(xù)5年沒有向其他中國(guó)城市擴(kuò)張，而是進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)5年的本地化建設(shè)。由于中國(guó)的政策環(huán)境和市場(chǎng)環(huán)境都不適宜大規(guī)模購(gòu)并或擴(kuò)張。沃爾瑪?shù)碾[忍就完全可以理解了。但這5年，恰恰為他贏得了一支本土化的團(tuán)隊(duì)和本土化的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。并不急于贏利的沃爾瑪（中國(guó)）公司，把更多的眼光放在沃爾瑪全球采購(gòu)對(duì)中國(guó)商品的充分熟悉，直到放量采購(gòu)上。2002年，其采購(gòu)規(guī)模已達(dá)到130億美元。其采購(gòu)贏利就足以在中國(guó)開100家大店。直到2001年，他才放開了異地開店的步伐。而在其充分本地化的人力資源和全球采購(gòu)資源的支持下，可以說沃爾瑪比其他外資零售企業(yè)更可怕。因?yàn)樗凝嫶蟛少?gòu)實(shí)力，足以支持他在任何一個(gè)中國(guó)城市保持長(zhǎng)期不贏利的水平而最終占領(lǐng)市場(chǎng)，最后用購(gòu)并和改造的手段把自己的直接對(duì)手吃掉。 　　只有當(dāng)跨國(guó)企業(yè)在所在國(guó)具有本地化的巨大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)，才能夠與嚴(yán)陣以待的當(dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行正面交鋒。沃爾瑪進(jìn)入巴西市場(chǎng)的經(jīng)歷就深刻說明了他的本地化策略。從1975年起，法國(guó)零售商家樂福就已經(jīng)開始在巴西經(jīng)營(yíng)。1994年沃爾瑪進(jìn)入巴西市場(chǎng)時(shí)，采取了率先降價(jià)的方法與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)。這一戰(zhàn)術(shù)失敗了，家樂福與其它當(dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)者也相繼降價(jià)，結(jié)果引起了一場(chǎng)價(jià)格大戰(zhàn)，沃爾瑪出師不利，出現(xiàn)虧損。該公司很快發(fā)現(xiàn)，巴西的購(gòu)物中心中銷量最大的商品是食品類，而此類商品主要是在當(dāng)?shù)剡M(jìn)貨的，因此企業(yè)的全球進(jìn)貨制完全無助于企業(yè)創(chuàng)造價(jià)格優(yōu)勢(shì)。而家樂福等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則可以憑借與當(dāng)?shù)毓┴浬痰睦详P(guān)系從當(dāng)?shù)剡M(jìn)貨中獲得實(shí)惠。 　　沃爾瑪于是改變方針，不再嘗試在價(jià)格上壓倒當(dāng)?shù)氐膶?duì)手，而是獨(dú)辟蹊徑，選擇兩個(gè)方面突出自身特色。首先，爭(zhēng)取在客戶服務(wù)上超過家樂福。其次，在選擇銷售產(chǎn)品的廣度和精度上下功夫，把改進(jìn)的重點(diǎn)從美國(guó)轉(zhuǎn)移到當(dāng)?shù)�。通過這兩方面的努力，沃爾瑪終于成功壓倒了家樂福與當(dāng)?shù)氐谋姸嘈「?jìng)爭(zhēng)對(duì)手，鞏固了在巴西市場(chǎng)中的地位。進(jìn)入中國(guó)后，沃爾瑪汲取了這一教訓(xùn)，而率先進(jìn)行了充分的市場(chǎng)適應(yīng)。而加入WTO之后，中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境已經(jīng)今非昔比，競(jìng)爭(zhēng)條件更加平等。一旦放開手腳。沃爾瑪就將使出其擅長(zhǎng)的購(gòu)并加改造的殺手锏。因此，沃爾瑪?shù)南乱徊綄?duì)其他外資零售企業(yè)以及中國(guó)同行的正面進(jìn)攻將是游刃有余的。 　　比如，1997年，沃爾瑪最終打入歐洲市場(chǎng)，收購(gòu)了擁有21家商店的Wertkauf超級(jí)連鎖店系統(tǒng)。由于德國(guó)馬克幣值穩(wěn)定，德國(guó)消費(fèi)者購(gòu)買力較高而且消費(fèi)者群體規(guī)模較大，以及德國(guó)在歐洲的地理中心位置，沃爾瑪打入德國(guó)市場(chǎng)，為未來在歐洲大陸上的拓展提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 　　而當(dāng)沃爾瑪進(jìn)軍英國(guó)市場(chǎng)的時(shí)候，英國(guó)的零售市場(chǎng)早已發(fā)展成熟，因此他通過兼并的方式進(jìn)入。1999年，沃爾瑪收購(gòu)了英國(guó)的Asda集團(tuán)。這是一家實(shí)力強(qiáng)大、管理完善的連鎖超級(jí)市場(chǎng)集團(tuán)，是英國(guó)零售業(yè)的巨頭之一。尤其是Asda與沃爾瑪?shù)娘L(fēng)格非常接近。實(shí)際上，Asda集團(tuán)很久以來一直在借鑒沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)宗旨與經(jīng)營(yíng)模式，因此幾乎根本無需進(jìn)行任何企業(yè)文化方面的改造。Asda的一些經(jīng)營(yíng)理念與沃爾瑪如出一轍：例如當(dāng)日特價(jià)制，無促銷，積極銷售獨(dú)有品牌的產(chǎn)品，重視客戶服務(wù)，把員工稱為“同事”等等，就連服務(wù)口號(hào)“樂于助人”都與沃爾瑪?shù)摹邦櫩椭辽稀狈浅Ｏ嗨啤?002年，Asda一舉創(chuàng)下150億美元的銷售額。2002年1月14日，沃爾瑪便宣稱，將以全現(xiàn)金方式收購(gòu)英國(guó)第四大超市連鎖公司Safeway公司。沃爾瑪是借助其英國(guó)子公司Asda來籌劃與英國(guó)第二大超市連鎖店森斯伯瑞公司聯(lián)合投標(biāo)，參與收購(gòu)Safeway的競(jìng)爭(zhēng)。Safeay占有英國(guó)零售市場(chǎng)的10%市場(chǎng)份額，此舉將奠定沃爾瑪全面制服英國(guó)零售業(yè)，而成為其霸主。不知這樣的歷史會(huì)不會(huì)在中國(guó)零售業(yè)的未來重演？這也許是危言聳聽，但絕對(duì)是一個(gè)值得我們大家更加深入思考的課題。 　　總結(jié)沃爾瑪成功拓展海外市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)，就是將全球化管理體系與本土化運(yùn)營(yíng)體系有效地結(jié)合在一起而取得成功，其主要做法是： 1、選擇產(chǎn)品：選擇一個(gè)或少量的產(chǎn)品系列作為全球化的先頭部隊(duì)。 2、選擇市場(chǎng)：通過認(rèn)真分析，挑選適合進(jìn)入的市場(chǎng)。 3、選擇打入市場(chǎng)的方式：選定目標(biāo)市場(chǎng)后，企業(yè)應(yīng)確定出口產(chǎn)品與當(dāng)?shù)厣a(chǎn)的比例。 4、移植企業(yè)文化與經(jīng)驗(yàn)：把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式帶入目標(biāo)市場(chǎng)。 5、贏得當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)：對(duì)當(dāng)?shù)乜蛻�、�?jìng)爭(zhēng)對(duì)手和所在國(guó)政府的要求與行動(dòng)進(jìn)行預(yù)估并做出相應(yīng)的調(diào)整與反應(yīng)。 6、取得霸主地位：最終以絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)實(shí)施同業(yè)購(gòu)并，而且是低成本的對(duì)手無討價(jià)還價(jià)余地的購(gòu)并。 　　對(duì)沃爾瑪來說，贏得當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需要兩個(gè)步驟：了解當(dāng)?shù)厍闆r，確定需要進(jìn)行本地化調(diào)整的規(guī)模與內(nèi)容；要對(duì)當(dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)與反應(yīng)做出應(yīng)變。 　　要想在新打入的市場(chǎng)立足，企業(yè)首先必須了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的特殊性，這樣才能確定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式中有哪些部分可以原封不動(dòng)地保持下來，哪些需要進(jìn)行本地化，還有哪些必須徹底改變。沃爾瑪進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的經(jīng)歷就是一個(gè)明證。 　　沃爾瑪在中國(guó)的本土化戰(zhàn)略做得比較好。1996年，沃爾瑪在深圳開設(shè)了亞洲第一家購(gòu)物廣場(chǎng)和山姆會(huì)員商店，截至2002年已在中國(guó)開設(shè)了26家分店。目前沃爾瑪中國(guó)公司經(jīng)營(yíng)的商品95％來自本地，其在中國(guó)的采購(gòu)以每年20％的速度遞增，中國(guó)已經(jīng)成為沃爾瑪全球最大的供應(yīng)商之一。 　　在中國(guó)，沃爾瑪在華南以深圳為中心、西南以昆明為中心、華北以北京為中心、東北以大連為中心的區(qū)域發(fā)展格局已經(jīng)初步形成。2001年，沃爾瑪把全球采購(gòu)總部從香港搬至廣東，并以深圳為基地，再向世界延伸20個(gè)采購(gòu)據(jù)點(diǎn)。沃爾瑪已在東北和珠三角布點(diǎn)，并開始設(shè)點(diǎn)華東地區(qū)。走出珠三角，加快在中國(guó)布點(diǎn)的速度和范圍，無疑是沃爾瑪中國(guó)公司今后的重點(diǎn)。 　　本土化就是沃爾瑪國(guó)際化的保障。他在中國(guó)的做法最好驗(yàn)證了他的這一策略： ★管理團(tuán)隊(duì)本土化。沃爾瑪明白，要真正實(shí)現(xiàn)其全球擴(kuò)張的戰(zhàn)略，在中國(guó)扎下根，就必須堅(jiān)決地實(shí)行本土化戰(zhàn)略。沃爾瑪公司一直以其良好的團(tuán)隊(duì)建設(shè)及對(duì)員工的有效培訓(xùn)著稱。1996年在中國(guó)開設(shè)第一家商店之前，沃爾瑪曾花了整整8個(gè)月的時(shí)間對(duì)其主管級(jí)以上的管理層進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)。盡管到目前為止，沃爾瑪?shù)臎Q策層基本上仍然是美國(guó)人，但它希望在今后幾年，創(chuàng)建基本上能夠自治的、由本地人員管理的團(tuán)隊(duì)，這些本地管理人員將負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐娜肆Y源、財(cái)務(wù)及營(yíng)運(yùn)。人才的本地化是沃爾瑪?shù)墓芾砘A(chǔ)。本地員工對(duì)當(dāng)?shù)氐奈幕�、生活�?xí)慣比較了解。在運(yùn)作時(shí)，還懂得節(jié)約成本，所以人員和管理的本地化能增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。目前，整個(gè)沃爾瑪中國(guó)總部的外籍管理人員占中國(guó)所有員工的1%，正在向本地化發(fā)展。公司根據(jù)其業(yè)務(wù)發(fā)展趨向，加大專業(yè)培訓(xùn)力度，委派當(dāng)?shù)赜胁湃A的商業(yè)管理人員進(jìn)行管理。 ★采購(gòu)本土化：“采購(gòu)中國(guó)”是沃爾瑪中國(guó)發(fā)展戰(zhàn)略的一部分。本土化采購(gòu)不僅可以有效地節(jié)約成本，而且還能促進(jìn)與當(dāng)?shù)卣�、商界的關(guān)系，可謂一舉兩得。沃爾瑪中國(guó)公司經(jīng)營(yíng)的商品有95%以上是由中國(guó)生產(chǎn)的。2002年，沃爾瑪在中國(guó)直接采購(gòu)和通過供應(yīng)商間接采購(gòu)的中國(guó)產(chǎn)品總額，超過了任何一家外貿(mào)出口企業(yè)的業(yè)績(jī)。如果按照每個(gè)工業(yè)職工年均產(chǎn)品銷售收入12萬(wàn)人民幣計(jì)算，沃爾瑪公司的采購(gòu)額相當(dāng)于解決了我國(guó)100多萬(wàn)人的就業(yè)問題。 ★經(jīng)營(yíng)方式本土化：沃爾瑪在中國(guó)的本土化戰(zhàn)略已取得階段性成效。這幾年，沃爾瑪除了在中國(guó)培養(yǎng)人才外，進(jìn)行適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的調(diào)整也一直在進(jìn)行。近來，沃爾瑪新開設(shè)的分店和最初進(jìn)入中國(guó)開設(shè)的店鋪已經(jīng)有不小的變化，調(diào)整的范圍不僅包括產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，還涉及到經(jīng)營(yíng)方式，沃爾瑪在深圳華僑城和大連新開設(shè)的店鋪都出現(xiàn)了專柜，國(guó)外沃爾瑪?shù)隂]有專柜。 今天，沃爾瑪已不再向中國(guó)顧客竭力推銷折疊梯或可供一年食用的醬油。相反，它開始賣１美元左左的烤雞，舉辦吃西瓜大賽，還在一家新開的店鋪里教銷售人員跳Ｍａｃａｒｅｎａ（一種現(xiàn)代舞）這些舉動(dòng)都得到了顧客的積極反應(yīng)。 　　沃爾瑪在賣場(chǎng)布置和商品促銷方面非常講究技巧，能很好地迎合消費(fèi)心理。另外，部分國(guó)際品牌商品的價(jià)格優(yōu)勢(shì)也非常明顯。沃爾瑪為適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的調(diào)整一直在進(jìn)行，范圍不僅包括產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，還涉及到經(jīng)營(yíng)方式。比如設(shè)專柜，從最初的購(gòu)物廣場(chǎng)向現(xiàn)在的大賣場(chǎng)、社區(qū)店轉(zhuǎn)變等等。沃爾瑪實(shí)行多業(yè)態(tài)共同并舉，形成了以大型超市賣場(chǎng)與會(huì)員店為“綱”、小而多的社區(qū)店為“目”的格局。 　　沃爾瑪在中國(guó)市場(chǎng)中進(jìn)行了多種嘗試，尋找最受顧客歡迎的商店形式。其中之一就是深圳超級(jí)購(gòu)物中心，它采用了一種集商業(yè)中心與倉(cāng)儲(chǔ)購(gòu)物商店特點(diǎn)的混合形式，既采用會(huì)員制銷售，同時(shí)對(duì)非會(huì)員提供“當(dāng)日特價(jià)商品”。此外，沃爾瑪還開辦了一些規(guī)模較小的衛(wèi)星店進(jìn)行試驗(yàn)，力求把握中國(guó)運(yùn)輸與購(gòu)物的發(fā)展趨勢(shì)，適應(yīng)中國(guó)人的購(gòu)物習(xí)慣。 而且，沃爾瑪也和中國(guó)的零售企業(yè)一樣，對(duì)供應(yīng)商的付款，也延長(zhǎng)了賬期——給供貨商的貨款結(jié)算周期從以往的3-7天一舉延長(zhǎng)到2個(gè)月。 　　需要進(jìn)行調(diào)整的另外一個(gè)方面是產(chǎn)品進(jìn)貨。在進(jìn)貨方面，沃爾瑪有三種選擇：一是從國(guó)際供應(yīng)商在世界其他地區(qū)進(jìn)貨，二是從國(guó)際供應(yīng)商設(shè)在中國(guó)的廠家進(jìn)貨，三是從中國(guó)當(dāng)?shù)氐膹S家進(jìn)貨。沃爾瑪最終選擇了85%從中國(guó)市場(chǎng)上進(jìn)貨這一比例。這樣，一方面滿足了當(dāng)?shù)仡櫩唾?gòu)買美國(guó)生產(chǎn)的高檔消費(fèi)品的愿望，另一方面又緩解了當(dāng)?shù)卣膭?lì)購(gòu)買本國(guó)產(chǎn)品而給商店帶來的壓力。 　　但這些環(huán)境適應(yīng)的調(diào)整政策并沒有改變沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)風(fēng)格。2002年，沃爾瑪向中國(guó)供應(yīng)商宣布，不收取供應(yīng)商的“進(jìn)場(chǎng)費(fèi)”，此舉立即贏得中國(guó)供應(yīng)商的喝彩。也使中國(guó)的同行們大跌眼鏡。沃爾瑪?shù)牧闶酃I(yè)化開始展露鋒芒�？梢钥闯�，沃爾瑪?shù)膰?guó)際化和本土化是并行不悖的。 　　任何一個(gè)企業(yè)在進(jìn)入一個(gè)新的外國(guó)市場(chǎng)時(shí)，不僅要面臨當(dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)，還要防備那些已經(jīng)打入這一市場(chǎng)的跨國(guó)企業(yè)的威脅。要想在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)上站穩(wěn)腳跟，必須對(duì)這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅進(jìn)行有效的預(yù)估與應(yīng)對(duì)。沃爾瑪應(yīng)付當(dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的方式，根據(jù)市場(chǎng)的具體情況而各不相同，有時(shí)是收購(gòu)一家相對(duì)弱小的企業(yè)，有時(shí)收購(gòu)一家經(jīng)營(yíng)成功的企業(yè)，而有時(shí)則是向當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)上的領(lǐng)先者直接發(fā)起正面攻擊。 　　沃爾瑪?shù)谋镜鼗呗哉撬蚧瘮U(kuò)張的一部分。只有充分的本地化才能連接為國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)企業(yè)。這是沃爾瑪?shù)倪^人之處。