（引：顧客流量績(jī)效（performance on traffic），或者說(shuō)是一家門店從到訪的顧客中取得多少銷售額，對(duì)零售連鎖來(lái)說(shuō)是件和其它事情同樣重要的問(wèn)題。它對(duì)營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)的作用要比其它軟硬件系統(tǒng)大得多，但卻被大多數(shù)零售連鎖忽略了。）
對(duì)于今天富有進(jìn)取心的零售業(yè)主來(lái)說(shuō)，安裝各類先進(jìn)的硬件軟件設(shè)施的確是令自己在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗的重要手段，但是如果門店員工本身不夠積極、不善于銷售，而業(yè)主又忽略了這方面的話，所有的一切都無(wú)濟(jì)于事。
在我任職或服務(wù)于零售業(yè)的將近25年中，我看到過(guò)太多不錯(cuò)甚至是高明的零售商們似乎忘記了他們這行未開發(fā)的“人”的無(wú)窮潛力。大部分認(rèn)真的零售業(yè)主花費(fèi)幾千萬(wàn)美元用來(lái)布置店內(nèi)裝潢、設(shè)計(jì)，安裝POS銷售終端、存貨管理系統(tǒng)、EAS電子防竊系統(tǒng)、倉(cāng)儲(chǔ)、EDI電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)以及其它各類訂貨、追蹤和展示所售商品的軟硬件設(shè)施。大部分公司做這些事情時(shí)都很擅長(zhǎng)，他們的貨物也按質(zhì)按量按時(shí)送到門店里，而且都有最大的利潤(rùn)空間。
但這一切都到位后，許多零售商發(fā)現(xiàn)銷售業(yè)績(jī)和更重要的利潤(rùn)仍然平淡無(wú)奇。此中原因，這也是多年來(lái)我們一直在研究的問(wèn)題，就是門店方面缺乏對(duì)銷售業(yè)績(jī)的責(zé)任感和問(wèn)責(zé)制（responsibility and accountability for performance）。無(wú)論我們的系統(tǒng)有多好，要是做買賣的人不到位的話，根本談不上有任何銷售業(yè)績(jī)。實(shí)體零售（brick and mortar retail）說(shuō)到底還是“人”的生意——由人將東西賣給其他人。
顧客流量績(jī)效（performance on traffic），或者說(shuō)是一家門店從到訪的顧客中取得多少銷售額，對(duì)零售連鎖來(lái)說(shuō)是件和其它事情同樣重要的問(wèn)題。它對(duì)營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)的作用要比其它軟硬件系統(tǒng)大得多，但卻被大多數(shù)零售連鎖忽略了。在開始提升自己的顧客流量績(jī)效前，零售連鎖必須先確認(rèn)目前的顧客流量績(jī)效是多少，而為了確認(rèn)現(xiàn)有的業(yè)績(jī)水平，你還必須要知曉自己門店的顧客流量（store traffic）。
首先，我們來(lái)確定幾件事實(shí)。第一就是顧客流量的增加并不一定會(huì)提升銷售額。我們看過(guò)不同零售版塊中各類顧客增加的案例，但他們的銷售額卻不一定有所增長(zhǎng)。你可以找出各種理由為此辯護(hù)，但通常都是促銷和其它優(yōu)惠活動(dòng)才會(huì)引起顧客流量的猛增。同樣，某天與某天或某個(gè)時(shí)段之間的業(yè)績(jī)微小波動(dòng)也不說(shuō)明什么。
第二，購(gòu)物中心里一般零售店的顧客流量績(jī)效要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于20%。不管你怎么分析，怎么找出各種借口，質(zhì)疑顧客流量統(tǒng)計(jì)、懷疑業(yè)績(jī)、問(wèn)題實(shí)質(zhì)依然存在……大量顧客都是走進(jìn)店子看看，什么也沒買。等下這個(gè)問(wèn)題會(huì)變得很明了，也說(shuō)明它有多重要。
第三，除非你在所有的門店里安裝了顧客流量計(jì)數(shù)器（traffic counters），不然現(xiàn)有的裝置是不可能告訴你現(xiàn)在門店的銷售業(yè)績(jī)到底如何。同時(shí)，你也遺漏了阻礙你推動(dòng)銷售的兩大重要因素。其一就是確認(rèn)你的潛力，其二就是問(wèn)責(zé)程度如何（a degree of accountability）。每個(gè)門店經(jīng)理、銷售人員或兼職人員都知道，將銷售業(yè)績(jī)差歸咎于顧客流量少是最“簡(jiǎn)單”的借口。但悲哀的是盡管我們誰(shuí)都不會(huì)相信他們，卻也無(wú)法找出反駁的方法，所以我們總是受這個(gè)不充分的理由的支配。不過(guò)，顧客流量統(tǒng)計(jì)就能讓你對(duì)結(jié)果做個(gè)比較。舉例來(lái)說(shuō)，如果有500個(gè)顧客光臨時(shí)，某門店的營(yíng)業(yè)額是1000美元，400個(gè)人光顧時(shí)，營(yíng)業(yè)額也是1000美元，很明顯這兩天的銷售業(yè)績(jī)不同。
門店員工無(wú)法控制日常顧客流量。他們或許能夠利用以往銷售狀況來(lái)做出一些預(yù)測(cè)，但卻不能明顯改觀日常顧客流量。這是真的，（每個(gè)在門店工作的人都很直觀的了解這一點(diǎn)，因此他們都會(huì)用“沒顧客”來(lái)推卸責(zé)任），他們能控制的只有顧客流量績(jī)效（performance on traffic）……也就是在迎來(lái)的顧客中自己的銷售業(yè)績(jī)有多好。讓各家分店和經(jīng)理們?yōu)闃I(yè)績(jī)負(fù)責(zé)，當(dāng)然應(yīng)該集中在店方能夠控制的領(lǐng)域里。不管門店的顧客流量是多少，（這一點(diǎn)更多的是行銷、租賃、公共關(guān)系PR、和店鋪設(shè)計(jì)部門的職責(zé)），如果一個(gè)門店希望在顧客流量績(jī)效上達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，顧客流量對(duì)此絲毫不影響。這樣，“顧客少”之類的借口立刻排除在外，零售業(yè)主就可將問(wèn)責(zé)制度放到恰當(dāng)?shù)牡胤饺ィ诺綄?shí)實(shí)在在的銷售上。
將重心放在“顧客流量績(jī)效”上不僅能排除“顧客少”這樣的托詞，還有更重要的意義。它提供了一個(gè)增加銷售額的重要杠桿。讓我就此進(jìn)行論證。我們列一個(gè)算式來(lái)解釋一個(gè)門店或連鎖店怎么獲得營(yíng)業(yè)額的，可以這么表示：
顧客量X 成交比例 X 平均單筆交易金額 = 營(yíng)業(yè)額
我們把上述算式稱為零售方程式（retail equation）。也可以把它演變?yōu)椋?br> 顧客量 X 顧客流量績(jī)效 = 營(yíng)業(yè)額
舉例來(lái)更清楚的說(shuō)明這個(gè)等式。假設(shè)在一個(gè)購(gòu)物中心里有一家門店的年?duì)I業(yè)額為100萬(wàn)美元，它的年顧客流量是10萬(wàn)人次，而成交比例為20%，平均單筆交易金額是50美元。用零售方程式來(lái)表示就是，
情景 顧客流量 成交比例 平均單筆交易金額 營(yíng)業(yè)額 顧客流量績(jī)效
原始 100000 20% 50美元 1，000，000美元 1000美元
顧客流量績(jī)效的統(tǒng)計(jì)單位是每百人次，即 = 成交比例X 平均單筆交易金額 X 100。
顧客流量績(jī)效的重要性在哪兒呢？我們用圖表闡明。以下分別是增加顧客流量、增加平均單筆交易金額和增加成交比例三種不同的情景，它們相應(yīng)引起的營(yíng)業(yè)額提升結(jié)果會(huì)是（假定其它兩個(gè)變量保持不變）：
情景 顧客流量 成交比例 平均單筆交易金額 營(yíng)業(yè)額 顧客流量績(jī)效
原始 100000 20% 50美元 1，000，000美元 1000美元
顧客流量增加10% 110，000 20% 50美元 1，100，000美元 1000美元
平均單筆交易金額增加10% 100，000 20% 55美元 1，100，000美元 1100美元
成交比例提升4% 100，000 24% 50美元 1，200，000 1200美元
注意，上表中成交比例微小的提高卻引起了營(yíng)業(yè)額的最大增長(zhǎng)。在這種情況下，這家門店仍然有76%的顧客是空手出門的，比原來(lái)的80%沒多大改變。
對(duì)于那些曾經(jīng)嘗試過(guò)增加并保持顧客流量有10%的增長(zhǎng)的零售商來(lái)說(shuō)，這么做所花費(fèi)的成本和精力是十分巨大的。而且即便做到了這一點(diǎn)，如果由于缺乏動(dòng)力、問(wèn)責(zé)性等員工方面的原因而導(dǎo)致成交比例同時(shí)下降2%的話，實(shí)際上根本就看不到顧客流量的增加了，而營(yíng)業(yè)額甚至還比原例中下降了些，如下所示：
情景 顧客流量 成交比例 平均單筆交易金額 營(yíng)業(yè)額 顧客流量績(jī)效
顧客流量增加，成交比例下降 110000 18% 50美元 990，000美元 990美元
同樣，許多店鋪已經(jīng)在平均單筆交易金額上做得非常出色了。這不是說(shuō)已經(jīng)沒有提高的空間了，而是先進(jìn)的存貨補(bǔ)給系統(tǒng)、更好的長(zhǎng)期預(yù)測(cè)以及其它許多主動(dòng)舉措讓商家已經(jīng)儲(chǔ)存了正確的商品種類、合適的尺碼以及附屬配件和飾品。簡(jiǎn)單的堅(jiān)持要求門店員工把每筆交易金額都提高5美元是不大可能的。事實(shí)上，許多零售商都說(shuō)，只有在商品定價(jià)或推銷等方式上有重大變革（major shift in the merchandising practices），平均單筆交易金額才會(huì)有較大提高。
如果，平均單筆交易金額有了10%提升的同時(shí)，門店的成交比例又下跌了2%，以下表格就列出了相應(yīng)的結(jié)果。
情景 顧客流量 成交比例 平均單筆交易金額 營(yíng)業(yè)額 顧客流量績(jī)效
單筆交易額增加成交比例下降 100000 18% 55美元 990，000美元 990美元
可以看出，增加的單筆交易額對(duì)營(yíng)業(yè)額沒有任何成效。事實(shí)上，由于顧客流量X 成交比例 = 成交次數(shù)，許多零售商還會(huì)誤認(rèn)為這種情況是由于顧客流量下降引起的，因?yàn)槌山淮螖?shù)下降了10%，這樣成交次數(shù)就和顧客流量混在一起，分不出了。
加之，盡管平均單筆交易金額提高了10%，但該店的顧客流量績(jī)效卻有了下降。由此可以知道，大幅提升門店?duì)I業(yè)額的關(guān)鍵在于掌握店內(nèi)服務(wù)數(shù)量和服務(wù)質(zhì)量的平衡點(diǎn)（a balance between the quantity and quality of the service）。來(lái)看下例：
情景 顧客流量 成交比例 平均單筆交易金額 營(yíng)業(yè)額 顧客流量績(jī)效
原始 100000 22% 53美元 1，166，000美元 1166美元
在這種情況下，該店把精力放在他們能夠控制的范圍內(nèi)——只需將成交比例提高一點(diǎn)，將平均單筆交易金額提高一點(diǎn)，從而推動(dòng)顧客流量績(jī)效的增長(zhǎng)。最重要的是，該店的營(yíng)業(yè)額也有了大幅提升。
想通過(guò)這種方式來(lái)增加你的商店的業(yè)績(jī)嗎？那么從弄清楚你的顧客流量開始吧。沒有統(tǒng)計(jì)出顧客流量的話，就沒辦法分析出營(yíng)業(yè)額的增加或減少哪些是由于顧客流量變動(dòng)引起的，哪些是店內(nèi)員工績(jī)效變動(dòng)引起的，也沒辦法測(cè)定店子的成交比例或是顧客流量績(jī)效，偏偏做好這兩方面卻比其它因素更容易拉動(dòng)營(yíng)業(yè)額。
在過(guò)去5年里，商店顧客流量統(tǒng)計(jì)工具行業(yè)已經(jīng)經(jīng)歷了多次變革，市面上也出現(xiàn)了各種不同特色和優(yōu)點(diǎn)的顧客流量統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)。你只需每天花費(fèi)一杯上好咖啡的價(jià)錢就可支付供一個(gè)店面使用的可靠系統(tǒng)，并且還有大量新的選擇不斷涌現(xiàn)。而且，如今的顧客流量統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)比以往更容易融入POS系統(tǒng)，還有專業(yè)的分析軟件能夠幫你進(jìn)行并加強(qiáng)決策過(guò)程（decision-making process）。
無(wú)論你將來(lái)要選擇哪種方向，只要知道并理解了顧客流量和顧客流量績(jī)效之間的區(qū)別，零售業(yè)主們便會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中占得優(yōu)勢(shì)。拉動(dòng)實(shí)體零售門店?duì)I業(yè)額的關(guān)鍵掌握在店方經(jīng)理和員工的“手”里。掌握了這種分析方法，店方經(jīng)理和員工們就獲得了大幅改觀店面業(yè)績(jī)的工具和問(wèn)責(zé)制度。（作者：Keith Bagley 聯(lián)商網(wǎng)編譯）3932字
