�。ㄗ髡撸篕eith Bagley 聯(lián)商網(wǎng)編譯）對于今天富有進(jìn)取心的零售業(yè)主來說，安裝各類先進(jìn)的硬件軟件設(shè)施的確是令自己在競爭中立于不敗的重要手段，但是如果門店員工本身不夠積極、不善于銷售，而業(yè)主又忽略了這方面的話，所有的一切都無濟(jì)于事。 　　在我任職或服務(wù)于零售業(yè)的將近25年中，我看到過太多不錯(cuò)甚至是高明的零售商們似乎忘記了他們這行未開發(fā)的“人”的無窮潛力。大部分認(rèn)真的零售業(yè)主花費(fèi)幾千萬美元用來布置店內(nèi)裝潢、設(shè)計(jì)，安裝POS銷售終端、存貨管理系統(tǒng)、EAS電子防竊系統(tǒng)、倉儲、EDI電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)以及其它各類訂貨、追蹤和展示所售商品的軟硬件設(shè)施。大部分公司做這些事情時(shí)都很擅長，他們的貨物也按質(zhì)按量按時(shí)送到門店里，而且都有最大的利潤空間。 　　但這一切都到位后，許多零售商發(fā)現(xiàn)銷售業(yè)績和更重要的利潤仍然平淡無奇。此中原因，這也是多年來我們一直在研究的問題，就是門店方面缺乏對銷售業(yè)績的責(zé)任感和問責(zé)制（responsibility and accountability for performance）。無論我們的系統(tǒng)有多好，要是做買賣的人不到位的話，根本談不上有任何銷售業(yè)績。實(shí)體零售（brick and mortar retail）說到底還是“人”的生意——由人將東西賣給其他人。 　　顧客流量績效（performance on traffic），或者說是一家門店從到訪的顧客中取得多少銷售額，對零售連鎖來說是件和其它事情同樣重要的問題。它對營業(yè)額和利潤的作用要比其它軟硬件系統(tǒng)大得多，但卻被大多數(shù)零售連鎖忽略了。在開始提升自己的顧客流量績效前，零售連鎖必須先確認(rèn)目前的顧客流量績效是多少，而為了確認(rèn)現(xiàn)有的業(yè)績水平，你還必須要知曉自己門店的顧客流量（store traffic）。 　　首先，我們來確定幾件事實(shí)。第一就是顧客流量的增加并不一定會(huì)提升銷售額。我們看過不同零售版塊中各類顧客增加的案例，但他們的銷售額卻不一定有所增長。你可以找出各種理由為此辯護(hù)，但通常都是促銷和其它優(yōu)惠活動(dòng)才會(huì)引起顧客流量的猛增。同樣，某天與某天或某個(gè)時(shí)段之間的業(yè)績微小波動(dòng)也不說明什么。 　　第二，購物中心里一般零售店的顧客流量績效要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于20%。不管你怎么分析，怎么找出各種借口，質(zhì)疑顧客流量統(tǒng)計(jì)、懷疑業(yè)績、問題實(shí)質(zhì)依然存在……大量顧客都是走進(jìn)店子看看，什么也沒買。等下這個(gè)問題會(huì)變得很明了，也說明它有多重要。 　　第三，除非你在所有的門店里安裝了顧客流量計(jì)數(shù)器（traffic counters），不然現(xiàn)有的裝置是不可能告訴你現(xiàn)在門店的銷售業(yè)績到底如何。同時(shí)，你也遺漏了阻礙你推動(dòng)銷售的兩大重要因素。其一就是確認(rèn)你的潛力，其二就是問責(zé)程度如何（a degree of accountability）。每個(gè)門店經(jīng)理、銷售人員或兼職人員都知道，將銷售業(yè)績差歸咎于顧客流量少是最“簡單”的借口。但悲哀的是盡管我們誰都不會(huì)相信他們，卻也無法找出反駁的方法，所以我們總是受這個(gè)不充分的理由的支配。不過，顧客流量統(tǒng)計(jì)就能讓你對結(jié)果做個(gè)比較。舉例來說，如果有500個(gè)顧客光臨時(shí)，某門店的營業(yè)額是1000美元，400個(gè)人光顧時(shí)，營業(yè)額也是1000美元，很明顯這兩天的銷售業(yè)績不同。 　　門店員工無法控制日常顧客流量。他們或許能夠利用以往銷售模型來做出一些預(yù)測，但卻不能明顯改觀日常顧客流量。這是真的，（每個(gè)在門店工作的人都很直觀的了解這一點(diǎn)，因此他們都會(huì)用“沒顧客”來推卸責(zé)任），他們能控制的只有顧客流量績效（performance on traffic）……也就是在迎來的顧客中自己的銷售業(yè)績有多好。讓各家分店和經(jīng)理們?yōu)闃I(yè)績負(fù)責(zé)，當(dāng)然應(yīng)該集中在店方能夠控制的領(lǐng)域里。不管門店的顧客流量是多少，（這一點(diǎn)更多的是行銷、租賃、公共關(guān)系PR、和店鋪設(shè)計(jì)部門的職責(zé)），如果一個(gè)門店希望在顧客流量績效上達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，顧客流量對此絲毫不影響。這樣，“顧客少”之類的借口立刻排除在外，零售業(yè)主就可將問責(zé)制度放到恰當(dāng)?shù)牡胤饺�，放到�?shí)實(shí)在在的銷售上。 　　將重心放在“顧客流量績效”上不僅能排除“顧客少”這樣的托詞，還有更重要的意義。它提供了一個(gè)增加銷售額的重要杠桿。讓我就此進(jìn)行論證。我們列一個(gè)算式來解釋一個(gè)門店或連鎖店怎么獲得營業(yè)額的，可以這么表示： 　　顧客量X 成交比例 X 平均單筆交易金額 = 營業(yè)額 　　我們把上述算式稱為零售方程式（retail equation）。也可以把它演變?yōu)椋?　　 　　顧客量 X 顧客流量績效 = 營業(yè)額 　　舉例來更清楚的說明這個(gè)等式。假設(shè)在一個(gè)購物中心里有一家門店的年?duì)I業(yè)額為100萬美元，它的年顧客流量是10萬人次，而成交比例為20%，平均單筆交易金額是50美元。用零售方程式來表示就是， 　

情景	顧客流量	成交比例	平均單筆交易金額	營業(yè)額	顧客流量績效
原始	100000	20%	50美元	1，000，000美元	1000美元

　顧客流量績效的統(tǒng)計(jì)單位是每百人次，即 = 成交比例X 平均單筆交易金額 X 100。 　　顧客流量績效的重要性在哪兒呢？我們用圖表闡明。以下分別是增加顧客流量、增加平均單筆交易金額和增加成交比例三種不同的情景，它們相應(yīng)引起的營業(yè)額提升結(jié)果會(huì)是（假定其它兩個(gè)變量保持不變）：

情景	顧客流量	成交比例	平均單筆交易金額	營業(yè)額	顧客流量績效
原始	100000	20%	50美元	1，000，000美元	1000美元
顧客流量增加10%	110，000	20%	50美元	1，100，000美元	1000美元
平均單筆交易金額增加10%	100，000	20%	55美元	1，100，000美元	1100美元
成交比例提升4%	100，000	24%	50美元	1，200，000	1200美元

　　注意，上表中成交比例微小的提高卻引起了營業(yè)額的最大增長。在這種情況下，這家門店仍然有76%的顧客是空手出門的，比原來的80%沒多大改變。