隨著全球目前經(jīng)歷著過去數(shù)十年來最嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)考驗，各國企業(yè)都在作出調(diào)整以適應(yīng)新的貿(mào)易和消費模式。在此環(huán)境下，企業(yè)加緊采取降低成本措施的背后因素，在很大程度上已超越了企業(yè)本身的核心營運范圍。

　　首席財務(wù)官Thomas Burkhalter認(rèn)為麥德龍集團(tuán)采購已建立成為一家非常強大的供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)運作企業(yè)，在整個業(yè)務(wù)運作當(dāng)中個別服務(wù)還能注入到不同時間點，使客戶能夠得到需要的細(xì)致服務(wù)。

　　盡管麥德龍集團(tuán)采購主要業(yè)務(wù)是在歐洲輸入亞洲的成品商品，但從發(fā)展的眼光看，目前亞洲輸入歐洲制成品的數(shù)量會隨著業(yè)務(wù)擴(kuò)展而高速增長。這正是Burkhalter最感興趣的事，他認(rèn)為供應(yīng)鏈將來可實現(xiàn)雙向暢順地運作。

　　麥德龍集團(tuán)采購總部位于香港在亞洲設(shè)有11家分支機構(gòu)。08年，該公司的訂單數(shù)量超過85,000張，銷售額超過10億歐元。它大多為麥德龍集團(tuán)旗下遍布全球的連鎖超市、門店采購商品，同時也與部分較好的第三方客戶合作。

　　Burkhalter指出，源自于中國的營業(yè)額占總額70%的比重，預(yù)期在不久的將來此比例還會增長。他表示：”我們一直尋求開拓新市場，這不僅僅是客戶的期望，可事實上截止目前世界上還沒有一個能在規(guī)模和集中度層面能與中國相比。”

　　麥德龍早在1976年就在國內(nèi)開展相關(guān)業(yè)務(wù)，而Burkhalter則98年在香港加入麥德龍，起初擔(dān)任財務(wù)總監(jiān)，之后提升為財務(wù)董事。在任職期間他所察覺得到的最大轉(zhuǎn)變可能是公司把重點從普通的工作流程轉(zhuǎn)為以客戶需要為重點的方式經(jīng)營。

　　他補充說：“我們需要找客戶指定的產(chǎn)品及滿足客戶提出的各類個性化要求，將重點放在服務(wù)的環(huán)節(jié)以展現(xiàn)公司的價值觀，該環(huán)節(jié)的重要性與日俱增。例如一家百貨公司計劃提升其市場定位，我們可以協(xié)助他們開發(fā)多種優(yōu)質(zhì)、風(fēng)格別致的自由品牌產(chǎn)品。”

　　此外，另一個案例是與某家大型手提箱生產(chǎn)商為期15年的業(yè)務(wù)合作關(guān)系。合作最初該生產(chǎn)商只是一家名不見經(jīng)傳的小公司，但時至今日，它已成為全球享負(fù)盛名的手提箱生產(chǎn)商，麥德龍目前仍享有在十多個國家獨家分銷其產(chǎn)品的權(quán)利。

　　即使麥德龍逐漸趨向于采取針對個別客戶需求的方法，杠桿效益仍然占著很重要的作用。Burkhalter先生認(rèn)為：”我們把重點放在與供應(yīng)商廠房直接進(jìn)行采購并充分利用規(guī)模效益，以及堅守最嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊蟆?/P>

　　直接在源頭采購、與供應(yīng)商廠房洽談，按照零售商的要求將貨物裝上防盜器，然后才進(jìn)行包裝。由于我們已制定了多種不同的物流模型，因此可以為每張訂單選用最合適的物流方法。”

　　盡管麥德龍大部分業(yè)務(wù)是處理非食品商品，但Burkhalter依然表示，公司已開始更加關(guān)注食品采購業(yè)務(wù)。隨著麥德龍在亞洲經(jīng)營的自有店數(shù)目日益增加，其下一個在目標(biāo)將會爭取更多的食品來源，尤其目前市場對澳洲和新西蘭等國家的食品需求十分強勁。

　　Burkhalter花了很多時間用于和供應(yīng)商建立良好關(guān)系。在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)不景氣的環(huán)境中只有少數(shù)與麥德龍有業(yè)務(wù)關(guān)系的供應(yīng)商受到了較大的影響。

　　他補充道：”供應(yīng)商對我們的幫助很大。它們認(rèn)可我們是值得信賴的重要合作伙伴，信息技術(shù)現(xiàn)已促使我們與供應(yīng)商進(jìn)行更精密的業(yè)務(wù)運作，但老實說，在有所合作的1400家供應(yīng)商中已安裝企業(yè)資源計劃系統(tǒng)的并不多。該情況會影響整個業(yè)務(wù)流程運作的速度。”
　　版權(quán)：KPMG