Fresh Encounter優(yōu)化了了員工排班系統(tǒng)，節(jié)約了大筆錢，而他們所用的不過是最最基本的數(shù)據(jù)收集工具哦，那就是信息總監(jiān)Todd Perry敏銳的雙眼和睿智。
俄亥俄州區(qū)域連鎖運營商Fresh Encounter成功的將人力成本降低了8%到12%——但沒有用任何昂貴的尖端系統(tǒng)。簡單的說，他們靠的就是公司高級副總兼信息總監(jiān)Todd Perry的機警和敏銳。這位IT主管依賴的不外是一雙機警的雙眼，一只秒表，和一個EXCEL電子表格。
在員工正常上班時，Perry就在一旁觀察、計時，門店員工有時可能會感到不太自在。但Perry的監(jiān)督事實上使員工們的工作更出色了，甚至有時還為他們提供了進一步發(fā)展的機遇。
Perry不是第一次做這樣的改進工作了！拔矣凶稍儤I(yè)的工作背景——主要是考慮如何提高運營效率，”他解釋說！皬牧闶劭臻g到生產(chǎn)制造之間的任何環(huán)節(jié)發(fā)生的事情我都接觸過。身為一個顧問，你會發(fā)現(xiàn)，某個商家所遇到和發(fā)生的事情中有80%是行業(yè)共性，是所有商家都會遇到的同一種制約、困難和運營挑戰(zhàn)！
在任職顧問的經(jīng)歷中，關(guān)于如何提高效率，Perry摸索出了一套行之有效的模式，直到現(xiàn)在仍然不斷對其改進。Perry的模式最初于兩年多前成形，主要關(guān)注四大主要運營區(qū)域：規(guī)劃（包括預算和預測）、分配工作并了解工作的具體內(nèi)容、跟進、最后是匯報。
“這四個方面聯(lián)系在一起，作為一個商家就有望大幅提高效率，”Perry說！捌鋵嵑芎唵，一旦定下標準，你就有了針對性的訓練。比較困難的地方在于，如何通過觀察定下標準。
由于除了貨物成本以外，人力是商家的最大開支，Perry自加盟Fresh Encounter之日起就決定把他總結(jié)出的模式運用起來。“當我來這兒時，關(guān)于預算工時，我們并沒有什么科學理念！
“很多商家用平均每個工時多少銷售額這種方法。也就是說，如果銷售額是10萬美元，那么得需要多少個工時才能達到這個量！盤erry很快就發(fā)現(xiàn)了這種方法存在一些缺點，其中一個就是它不能應(yīng)用到擁有多種經(jīng)營情況的整個連鎖并且產(chǎn)生積極有效的成果。
缺少標準
Fresh Encounter就是這樣一家連鎖公司。這家公司經(jīng)過并購壯大的規(guī)模，但收購來的許多門店彼此相差太大，現(xiàn)在也是這種情況。一些門店只有兩個部門，而別的店可能有四到五個部門。有些營業(yè)面積只有8千平方英尺，有些卻達到4萬平方英尺。而且這些門店都沒有標準程序。另外，它們的銷量也不同——就連面積和業(yè)態(tài)相似的門店之間也存在一定差異。要是碰上促銷和換季，差距就更明顯了。
因此要達到動態(tài)銷售目標，Perry必須要采用一些度量手段來測量這些變數(shù)。首先，他把公司旗下門店用兩種方法加以區(qū)分：門店面積和銷售量。
“用不同的營業(yè)面積確定門店后，接著我們就看這些門店的銷售額，”他解釋說！斑@家8000英尺的門店每周銷量是4萬美元還是8萬美元呢？這種方法可以讓你調(diào)整自己的判斷，當然是從人力角度！
下一步，Perry開始調(diào)查各門店的特有業(yè)務(wù)，因為即使是營業(yè)面積和銷量相同的門店在這方面也可能有極大差異。
“舉例來說，由于大一點的門店所處地段不同，它們的后臺空間設(shè)置可能也有區(qū)別，”他說。“服務(wù)中心是另一個區(qū)別點。一般來說，我們都知道每家門店都有一個服務(wù)中心，有些代收水電等費用，但水電公司處理單據(jù)時所耗時間也不同。”
換言之，一刀切是絕對行不通的！拔覀兿Ｍ宄臣议T店某個部門是不是有某個特別的業(yè)務(wù)，然后再給這項業(yè)務(wù)計算人力，”Perry說。“我們決定到訪每一家店，確定這些門店的所有業(yè)務(wù)，然后對業(yè)務(wù)進行觀察。所謂觀察，其中一部分內(nèi)容就是用秒表和時間來計算做某項工作需要多長時間，然后把數(shù)據(jù)錄入數(shù)據(jù)表。”
于是，Perry帶著他的小組（包括一位運營經(jīng)理，一個運營主管，還有前臺專家們）深入一線，探訪每家店的每個區(qū)域。他們不僅設(shè)置了每家單店的基準，還設(shè)下了公司的普遍基準。
“在門店一線，我們計算了收銀員問候顧客要用多長時間，掃描商品要用多長時間，收銀、致謝各需要多長時間等等，”他說！斑@么做我們就能確定某一段時間內(nèi)能夠掃描多少商品——我們用的單位是每分鐘掃描多少商品。做了這些，我們就可以開始審視前線操作，并將某些標準在整個門店推廣，然后再對各個門店進行比對，發(fā)現(xiàn)可以提高效率的地方。”
這種經(jīng)歷讓Perry領(lǐng)導的小組成員們大開眼界。他們意識到，并不是每個員工表現(xiàn)得都和培訓中一樣，必須要設(shè)置標準。
理論——現(xiàn)實
有了業(yè)務(wù)基準，Perry開始運用另外一項以電子表格為基礎(chǔ)的工具，它能更加準確的預測出門店所需工時。我們把它叫做“理論-現(xiàn)實”工具吧，衡量每個店多少銷售額需要多少個工時，有多少“硬崗位”（即不管銷量如何都必須設(shè)置的崗位），以及店里開展了多少業(yè)務(wù)。
那么Fresh Encounter將怎樣運用這些數(shù)據(jù)呢？“一周下來，如果我們不能達到銷售目標，我們可以科學的調(diào)整人力，降低工時，這樣一周下來，我們還可以達到人力預算，”Perry說。“反過來也一樣：如果可以預測到銷售額將超出預算，那最不應(yīng)該做的就是降低服務(wù)檔次。
“要對門店經(jīng)理實施問責制——不是對預算負責，而是對‘理論-現(xiàn)實人力’負責——這樣就能在時間運用和人員調(diào)整上更加有效，”他說，“因為比如說，如果我們預算是8萬美元，為此配備了8萬美元的工時，但最后我們只做到了7萬5千美元，我們就達不到人力預算目標了！
公司業(yè)務(wù)經(jīng)理為每家門店創(chuàng)建一個周工作表，指導門店遇到不同情況時該怎么做。如果需要增加或減少工時時，只需對某個部門和某項業(yè)務(wù)進行改變，無須牽涉到整個門店。
定下基準、日程表可以順利的開展了，但Perry仍然需要對作為公司資源的各項技能進行跟蹤。作為一個不斷成長的公司，F(xiàn)resh Encounter盡可能從公司內(nèi)部發(fā)掘人才、聘請職員，因此非常有必要了解每個員工能夠承擔何種職能。另外，零售業(yè)從業(yè)人員流動率本來就高，就更應(yīng)該更新這方面的信息。
為此，Perry采用了第三個工作表？赡苓@是Fresh Encounter公司人力資源部門最簡單的工作表了，我們稱它為“技能彈性表”（Skills Flexibility Matrix）吧，在員工擔任不同角色的過程中，追蹤現(xiàn)任員工的各種技能。
工作表上一欄是員工名稱，另外則是公司的各種工作職能，從切肉到結(jié)帳都包括。“員工如果有某個方面的技能，你就可以按四個等級來填寫表格：訓練有素、熟練、一般、尚待培訓，”Perry說！鞍催@個標準對每個員工的各項技能評分。”
Perry發(fā)現(xiàn)，這張技能表實際上還起到了鼓勵員工繼續(xù)任職Fresh Encounter的作用，因為員工們從中可以看到各種職業(yè)發(fā)展選擇。
盡管用“秒表和工作表”評估非常煩瑣，但Perry仍然堅持每年都這么做。零售業(yè)瞬息萬變，如果不隨時跟進的話，以前所設(shè)的基準很快就會過時，失去準確性了。
“每次定下標準、進入下一個環(huán)節(jié)時，我們必須回頭看看，重新核實這些標準，”Perry說！拔覀円话阋荒赀M行一次審核，以確保表格里沒有列入很多實際上由于各種變故而未開展的業(yè)務(wù)，或者由于環(huán)境因素，如技術(shù)改善，標準也有所變化！
Perry引用最近發(fā)生的POS系統(tǒng)升級為例。有幾家門店安設(shè)了新系統(tǒng)，因此單位時間收銀次數(shù)有所增長。于是，他希望提高這些門店收銀員每分鐘商品掃描次數(shù)的基準。另外，一旦安裝了廣域網(wǎng)（WAN），處理信用卡、借記卡的時間將大幅下降，而這也會是Perry調(diào)整基準考慮的因素。
盡管Fresh Encounter已經(jīng)從當前的體系中看到了巨大成效，但Perry相信他能進一步節(jié)約人力。
“通過觀察和采用Microsoft Excel等模式，我們可以準確的預算人力，”他說！暗覀儾]有使這些程序自動化的技術(shù)手段。如果廣域網(wǎng)到位了，我們就可以通過POS系統(tǒng)即時監(jiān)測收銀員是否達到了掃描率，而不用親自到店里去看著。系統(tǒng)還能向門店經(jīng)理提供異常報告，從而使我們更快的發(fā)現(xiàn)哪些一線收銀員服務(wù)顧客時速度不夠快。”
廣域網(wǎng)還能使Perry把大部分招聘程序自動化！艾F(xiàn)在的招聘程序里信息要流通六個人，”他說！耙坏┫到y(tǒng)到位，招聘就可以一環(huán)扣一環(huán)。要實現(xiàn)這一點，大約還需要六個月到一年的時間！
或許，這套系統(tǒng)帶來的最大收益是使公司上層與一線人員的距離拉近了。“關(guān)鍵的一點是，經(jīng)理們、業(yè)主們——不管是誰，只要是負責開展這項活動的人——了解他們所設(shè)定的標準以及為什么設(shè)定嗎？我們曾經(jīng)在公司內(nèi)部進行了討論，最后發(fā)現(xiàn)我們所有人對標準應(yīng)該是什么樣子有著不同的感受，”Perry回憶說。“在完成科學的觀察程序前，誰也不知道到底應(yīng)該是什么樣子。這個過程聽起來很基本、簡單，但可能是很多商家忽視的最大環(huán)節(jié)！
（聯(lián)商）
