一、什么是便利店？

　　有人說(shuō)，我國(guó)便利店?yáng)|西貴、商品少，晚間的生意也非常冷清，為什么還要硬撐著？全球便利店以7-11為樣板，大多數(shù)人以為7-11是指營(yíng)業(yè)時(shí)間從早上7點(diǎn)到晚上11點(diǎn)。這其實(shí)是個(gè)誤解。7-11是指售賣早上7點(diǎn)到晚上11點(diǎn)之間顧客所需商品與服務(wù)。便利店主要是滿足即食消費(fèi)需求的商店，早餐、中餐、宵夜，都可以到便利店。在便利店出現(xiàn)以前，人們把飲食分為家里吃（內(nèi)食）與飯店吃（外食）。便利店是一次“飲食革命”，誕生了“中食”，界于外食與內(nèi)食之間，便捷、衛(wèi)生、營(yíng)養(yǎng)的飲食。如中國(guó)臺(tái)灣，便利店起步時(shí)期與傳統(tǒng)的飲食店競(jìng)爭(zhēng)，后來(lái)則與洋快餐競(jìng)爭(zhēng)，都具有劃時(shí)代的意義。

　　我國(guó)消費(fèi)者常常會(huì)把便利店當(dāng)小超市，這里有一個(gè)非常微妙的原因，比如在中國(guó)臺(tái)灣是先有便利店后有大賣場(chǎng)，便利店價(jià)格貴一點(diǎn)就自然先入為主被接受，因?yàn)楸韧馐尺�是便宜的。但在大陸，先有大賣場(chǎng)后有便利店的普及，接受了低價(jià)消費(fèi)的大賣場(chǎng)，就自然覺(jué)得便利店?yáng)|西比較貴。特別是家庭主婦進(jìn)便利，更會(huì)抱怨商品太少。其實(shí)，他們走錯(cuò)了地方，日常消費(fèi)應(yīng)該進(jìn)超市、賣場(chǎng)或折扣店。另一方面，經(jīng)營(yíng)者把便利店開(kāi)得像小超市，商品差異化不太，即食商品不多，價(jià)格倒是比賣場(chǎng)高出很多，這也誤導(dǎo)了顧客。便利店所提供的商品之“貴”是通過(guò)“便利”來(lái)彌補(bǔ)的，沒(méi)有這種對(duì)應(yīng)關(guān)系，顧客就不會(huì)買你的帳。
　　
　　我們的便利店走樣了嗎？我覺(jué)得“中國(guó)便利店發(fā)展類型不必拘泥于國(guó)外定義”，以提供便利服務(wù)為特征，依附于弄堂口、家門口的“夫妻店”、“煙雜店”，作為一種“土便利”，與我國(guó)消費(fèi)者的傳統(tǒng)購(gòu)物習(xí)慣是比較吻合的，他們與新一代的便利店將長(zhǎng)期共存。中國(guó)這么大，一個(gè)城市頂人家?guī)讉�(gè)國(guó)家，差異化特別顯著，不可能只用一種模式，連國(guó)家也可以實(shí)施“一國(guó)兩制”，便利店就更可以“一業(yè)多態(tài)”。

　　那是不是說(shuō)，便利店是一種可以很隨意發(fā)展的行業(yè)？那倒不是。每一種零售業(yè)態(tài)都有自身的定位，不可能滿足所有顧客的一切需求。如麥德龍堅(jiān)持會(huì)員制批發(fā)銷售，還有外資銀行對(duì)顧客設(shè)置門檻。以前我們說(shuō)，來(lái)者都是客，現(xiàn)在不能這么說(shuō)了，對(duì)顧客要細(xì)分，只做目標(biāo)顧客群的生意。如果定位24小時(shí)營(yíng)業(yè)，你就得堅(jiān)持，這是一個(gè)形象問(wèn)題，顧客知道你是24小時(shí)的，結(jié)果發(fā)現(xiàn)凌晨不開(kāi)門，這樣的品牌是不值錢的。有些地方（如北京）不適合開(kāi)24小時(shí)的便利店，也不要勉強(qiáng)，即使在北京也是有些地方合適，有些地方不合適。

　　二、便利店每天銷售額要達(dá)到多少才能保本？

　　沒(méi)有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。但可以舉例說(shuō)明一下，如果以20萬(wàn)投資計(jì)算（包括裝修與開(kāi)辦費(fèi)用），5年折舊，每年折舊費(fèi)用為4萬(wàn)，每個(gè)月為3333元，租金1萬(wàn)一個(gè)月還是低估的，員工6人，每月工資900元計(jì)算，店長(zhǎng)1人2000元計(jì)算，合計(jì)7400元，電費(fèi)平均每個(gè)月5000元，租金、電費(fèi)、人工、折舊，這四項(xiàng)費(fèi)用合計(jì)為25733元。假定毛利率為20%（很多企業(yè)做不到），日銷售達(dá)到4289元，才能基本保本（當(dāng)然還有后臺(tái)收入，大型連鎖便利公司大概在去稅銷售的7-9個(gè)百分點(diǎn)）。大型便利公司目前還不能完全達(dá)到平均日銷售4300元的水平，所以，我覺(jué)得依靠商品銷售，目前上海的便利店仍然處于虧損狀態(tài)。但便利店的盈利主要依靠服務(wù)，如最近上海的可的便利成立了“宅配公司”，推出了“預(yù)購(gòu)服務(wù)”，這是便利店的一個(gè)發(fā)展趨勢(shì)，將會(huì)是便利店的一次革命。便利店是服務(wù)產(chǎn)業(yè)，不全靠商品盈利，便利店最值錢的是品牌、網(wǎng)絡(luò)與支撐體系。

　　三、便利店陷入困局的真正原因有哪些？如何進(jìn)一步發(fā)展？

　　首先，中國(guó)的便利店很有發(fā)展?jié)摿�，我看好中�?guó)的便利店。我把一切與民生相關(guān)的小店都叫做“便利店”。便利店是最適合本土化發(fā)展的零售業(yè)態(tài)。中國(guó)的消費(fèi)者非常注重生活的便利性，大賣場(chǎng)雖然便利了顧客的綜合性購(gòu)物，但也給顧客造成了購(gòu)物的不便利。應(yīng)該大力發(fā)展具有民族特色的便利店，在比大賣場(chǎng)更廣泛的區(qū)域內(nèi)發(fā)展“生鮮型”、“時(shí)尚型”、“服務(wù)型”等多樣化的便利店業(yè)態(tài)。百貨公司、大賣場(chǎng)、家居等業(yè)態(tài)，外資勢(shì)力越來(lái)越強(qiáng)大，市場(chǎng)占有面、市場(chǎng)占有率在持續(xù)地?cái)U(kuò)大與提高，如果便利店也拱手相讓，那本土企業(yè)就“大小全無(wú)”了。我們以前拼命想做大，其實(shí)，大是內(nèi)資的弱項(xiàng)，小才是內(nèi)資的強(qiáng)項(xiàng)。以多勝少，以小勝大，發(fā)揚(yáng)“愚公移山”和“螞蟻啃骨頭”的精神，用人性化的服務(wù)，優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，便利的地理位置，吸引大多數(shù)消費(fèi)者，這是本土零售企業(yè)的一條不可放棄的發(fā)展道路。

　　其次，目前便利店的成功在于規(guī)模，失敗也在于規(guī)模，核心是管理。有些便利公司退出市場(chǎng)了，如上海的21世紀(jì)，其實(shí)并不是經(jīng)營(yíng)上的問(wèn)題，而是被外行人為地折騰死的。

　　再次，在我國(guó)發(fā)展便利店，有兩點(diǎn)要特別注意：一是不要“散豆式發(fā)展”，要“集中式發(fā)展”，集中力量進(jìn)入現(xiàn)在就有購(gòu)買力的城市，在這個(gè)城市發(fā)展也要集中主要區(qū)域，然后密集開(kāi)店，形成區(qū)域優(yōu)勢(shì)，這樣也便于配送。二是進(jìn)入有些空白點(diǎn)要謹(jǐn)慎，如開(kāi)辦小區(qū)便利店，沒(méi)有超市的時(shí)候進(jìn)入，生意還不錯(cuò)，一旦有超市與折扣店進(jìn)入，就會(huì)立即失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。上海的很多社區(qū)便利店近年來(lái)已經(jīng)陸續(xù)撤離居民小區(qū)。

　　第三，提高商品營(yíng)銷能力是關(guān)鍵。提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的關(guān)鍵是提高商品營(yíng)銷能力，商品是源頭，如果說(shuō)店鋪是槍，商品就是彈，如果沒(méi)有適合的彈，再好使的槍也沒(méi)有用。便利店的營(yíng)銷，主要不是價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，而是各種各樣的趣味活動(dòng)與主題活動(dòng)。

　　第四，便利店是靠品牌與技術(shù)取勝的業(yè)態(tài)。便利店的競(jìng)爭(zhēng)其實(shí)還沒(méi)有真正開(kāi)始。雖然到處可見(jiàn)貼身競(jìng)爭(zhēng)的便利店，但國(guó)際品牌還沒(méi)有對(duì)內(nèi)資便利店構(gòu)成很大的競(jìng)爭(zhēng)威脅，是自家人之間的爭(zhēng)斗，無(wú)論發(fā)展環(huán)境、品牌形象、技術(shù)手段等，都還與國(guó)際水平存在較大差距。就以品牌來(lái)說(shuō)，名稱都差不多：光明乳業(yè)旗下的“可的便利”、農(nóng)工商超市旗下的“好德便利”、蘇果旗下的“好的便利”，這些名稱有點(diǎn)像家族姓氏的傳承，雖然他們毫無(wú)關(guān)聯(lián)。便利店真正的競(jìng)爭(zhēng)是：（1）對(duì)特定品牌的“顧客信賴”；（2）標(biāo)準(zhǔn)商業(yè)模式的“快速?gòu)?fù)制”、“持續(xù)服務(wù)”與“經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新”；（3）物流整合與信息技術(shù)的支撐能力；（4）糅合總部與門店各自優(yōu)勢(shì)的能力。從經(jīng)營(yíng)上來(lái)說(shuō)，商品、服務(wù)與營(yíng)銷創(chuàng)新是關(guān)鍵；從管理上來(lái)說(shuō)，物流信息系統(tǒng)與營(yíng)運(yùn)管理是關(guān)鍵。從整體來(lái)說(shuō)，發(fā)展特許加盟，調(diào)動(dòng)總部與門店兩個(gè)積極性是關(guān)鍵。當(dāng)便利店的發(fā)展達(dá)到一定規(guī)模以后，一方面要依靠品牌吸引顧客，另一方面要依靠技術(shù)吸引加盟者。所以，便利店的成功最終將依靠品牌與技術(shù)，總部與加盟者兩個(gè)積極性相結(jié)合才是一個(gè)完整的便利店系統(tǒng)，但總部不是“警察局”，它是一個(gè)“提供服務(wù)”的機(jī)構(gòu)。

　　四、便利店的多樣化可能是一個(gè)趨勢(shì)，但不同類型的便利店應(yīng)該怎么具體操作？

　　現(xiàn)在全國(guó)有幾十家商業(yè)公司開(kāi)辦了1.5萬(wàn)家便利店，大致可以將這些便利店分為五種類型：

　　第一種是傳統(tǒng)型便利店，是一種依附于住宅的鄰里小店，主要經(jīng)營(yíng)商品是：煙酒、飲料、冷飲，加上公用電話。像在上海的每一個(gè)弄堂口、居住區(qū)、商業(yè)街，反正是有人的地方就有這種“煙雜店”。這種店在近代已經(jīng)有了，現(xiàn)在依然活得好好的�？渴裁�？就近便利，親和力強(qiáng)，經(jīng)營(yíng)成本低。

　　第二種是標(biāo)準(zhǔn)型便利店，是在學(xué)習(xí)借鑒7-11、羅森、OK、全家等便利店的模式發(fā)展起來(lái)的，倡導(dǎo)“便利、時(shí)尚、即食”等概念。即時(shí)、即食、衛(wèi)生、方便，是其吸引顧客的亮點(diǎn)，而要做到這些，就要依靠強(qiáng)大的物流與信息技術(shù)的支撐。

　　第三種是超市型便利店。有些地區(qū)有2000～3000平方米的大超市或者更大的綜合超市，但500～1000平方米的中小超市沒(méi)有成長(zhǎng)起來(lái)，于是，在這些城市中最近幾年發(fā)展了不少比超市小，比便利店大的店鋪，有人把這種店鋪稱為“迷你型超市便利店”。這實(shí)際上是對(duì)小型超市缺位的補(bǔ)充。這種便利店是否會(huì)有持久的生命力要看能否適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化與消費(fèi)需求的變化。如果拘泥于便利店的格局，商品少、價(jià)格高，就很難適應(yīng)顧客需求。如果隨需應(yīng)變，不斷調(diào)整，“迷你型便利超市”照樣能夠有強(qiáng)大的生命力。

　　第四種是生鮮型便利店。把水果、鮮肉和鮮魚三類生鮮食品引入便利店，雖然毛利率降低了，但是來(lái)客數(shù)大幅度增加，銷售額也同步上升。方便、廉價(jià)與新鮮，是這類店鋪的經(jīng)營(yíng)特色。在日本有“SHOP 99”、羅森（LAWSON）的“100日元生鮮便利店”，店名為“STORE 100”，國(guó)內(nèi)有“伍緣折扣”等。

　　第五種是專業(yè)型便利店。便利店的經(jīng)營(yíng)商品往專業(yè)化方向發(fā)展，如2005年羅森開(kāi)出了“自然羅森”（NATURAL LAWSON），推出了高附加價(jià)值的商品。全家則推出“針對(duì)東京白領(lǐng)女性的時(shí)尚店”。與傳統(tǒng)便利店可以競(jìng)爭(zhēng)的另一種小型店鋪就是“藥妝店”，如香港的屈臣氏個(gè)人護(hù)理店和臺(tái)灣統(tǒng)一集團(tuán)的康是美藥妝店。這類店鋪大量經(jīng)營(yíng)自己的定牌商品，擁有特定的顧客群。

　　五、中國(guó)的便利店怎么老是在換門面？

　　外國(guó)人也這樣問(wèn)我們。中國(guó)的便利店為什么老是在換臉？確實(shí)，快客與可的都換臉了，而且動(dòng)作比較大。即使是后起之秀如好德便利也在改頭換面，已經(jīng)用上了亞克力面板燈箱，雖然投資成本提高了，但光亮度更好，也便于清洗，還可以在店鋪調(diào)整時(shí)拆卸后再次使用。便利店的改頭換臉主要發(fā)生過(guò)兩次。第一次從2001年開(kāi)始，主要是將便利店從超市中分離出來(lái)，起用了獨(dú)立的商號(hào)，并在門面燈光與設(shè)施上有較大改進(jìn)。上海的好德便利在這方面曾經(jīng)是行業(yè)的代表，其寶藍(lán)色門面、移動(dòng)門以及差異化的店鋪名稱等都對(duì)推動(dòng)行業(yè)的發(fā)展起到了積極的促進(jìn)作用。第二次是行業(yè)間互動(dòng)的改進(jìn)。聯(lián)華便利和可的便利都對(duì)原有的門面進(jìn)行了再設(shè)計(jì)，推出了新的代表色與店鋪標(biāo)志，行業(yè)中開(kāi)始普遍使用亞克力面板做門頭燈箱。實(shí)際上，改頭換臉?lè)从车氖墙?jīng)營(yíng)理念與經(jīng)營(yíng)思路的轉(zhuǎn)變，門頭的改進(jìn)體現(xiàn)了便利店越來(lái)越向“經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)專業(yè)化，銷售服務(wù)時(shí)尚化，企業(yè)形象圖案化”方向發(fā)展的新趨勢(shì)。

　　六、便利店發(fā)展過(guò)程發(fā)生巨大虧損的主要原因是什么？

　　在新世紀(jì)新發(fā)展起來(lái)的我國(guó)大型便利公司大都有一個(gè)特點(diǎn)：規(guī)模的快速形成是以巨額虧損為代價(jià)的。當(dāng)談到虧損時(shí)，都搬出臺(tái)灣7-Eleven虧損八年的事例來(lái)。其實(shí)，臺(tái)灣的7-Eleven沒(méi)有虧損很多，主要原因是沒(méi)有急速發(fā)展，而是在100家規(guī)模盤整了8年。1978年4月統(tǒng)一企業(yè)集資1.9億元?jiǎng)?chuàng)辦了統(tǒng)一超商(PRESIDENT CHAIN STORE CORP.)，1979年5月，14家“統(tǒng)一超級(jí)商店”同步開(kāi)幕。1980年2月，經(jīng)過(guò)美國(guó)南方公司授權(quán)的第一家7-Eleven在中國(guó)臺(tái)北誕生，到1986年4月第100家店開(kāi)張，整整用了六年時(shí)間，才開(kāi)始出現(xiàn)盈利。

　　這一事實(shí)告訴我們兩個(gè)基本信息：（1）統(tǒng)一超商的7-Eleven（包括前期運(yùn)作“統(tǒng)一超級(jí)商店”的兩年）連續(xù)虧了八年；（2）統(tǒng)一超商在八年虧損期間，已經(jīng)存在幾百家規(guī)模的本土便利店，但是他們只在100家門店的經(jīng)營(yíng)規(guī)模盤整，沒(méi)有把重點(diǎn)放在規(guī)模擴(kuò)張上，而是集中精力積累7-Eleven本土化經(jīng)驗(yàn)和提升核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　統(tǒng)一的7-Eleven是先總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)，慢慢地開(kāi)，時(shí)刻琢磨，把道理想透了再快速擴(kuò)張。其實(shí)，當(dāng)時(shí)已經(jīng)有本土強(qiáng)手，最大的便利店系統(tǒng)的門店數(shù)甚至有500家，但最后還是7-Eleven和Family Mart（全家）分別占第一與第二位。于是，就有人判斷，我國(guó)的便利店發(fā)展得太快了，以為快速開(kāi)店是造成巨額虧損的根本原因。其實(shí)，中國(guó)內(nèi)地是一個(gè)特殊的市場(chǎng)，特殊的市場(chǎng)就需要采取非常手段，用常規(guī)做法往往無(wú)法達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。中國(guó)內(nèi)地的發(fā)展背景與7-Eleven不同：（1）統(tǒng)一從經(jīng)營(yíng)7-Eleven的第一天開(kāi)始就已經(jīng)擁有了一個(gè)國(guó)際品牌，他們的主要任務(wù)不是創(chuàng)立品牌，而是把這個(gè)品牌具體化為本土可以接受的便利店模式，所以，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)是最關(guān)鍵的。同時(shí)，市場(chǎng)空間還很大，所以可以從容地發(fā)展。（2）在上海，2001年以前，已經(jīng)形成了五家主導(dǎo)的便利公司，即可的、羅森、聯(lián)華、良友、85818（現(xiàn)改為“光明”），在這樣的情況下，打響品牌是第一要?jiǎng)?wù)，零售品牌主要是靠口碑傳遞，而店多服務(wù)好就能夠建立好的口碑與好的品牌印象。所以選擇了快速發(fā)展戰(zhàn)略，并配置移動(dòng)門和亮麗的店頭裝飾，給顧客產(chǎn)生了強(qiáng)烈的視覺(jué)沖擊和全新的感受。（3）不是盲目追求店鋪數(shù)量，如好德便利，從一開(kāi)始就明確了三條開(kāi)發(fā)店鋪的基本原則：一是搶占街角位置；二是集中區(qū)域，密集開(kāi)店；三是寧可租金貴一點(diǎn)也要位置好一點(diǎn)。這三條原則是店鋪先天質(zhì)量的基本保證。

　　有人問(wèn)我“國(guó)內(nèi)的便利店企業(yè)大多是采取快速圈地?cái)U(kuò)張，同時(shí)調(diào)整自己的經(jīng)營(yíng)管理，甚至是定位再變化。這是否利大于弊？”我覺(jué)得，通過(guò)上述分析，可以這樣說(shuō)，很難說(shuō)是“對(duì)與錯(cuò)”、“利與弊”的問(wèn)題，一切都由目標(biāo)、決心、條件、環(huán)境與戰(zhàn)略決定。成功是戰(zhàn)略的成功，失敗也是戰(zhàn)略的失敗。自身?xiàng)l件決定戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略目標(biāo)決定發(fā)展模式，經(jīng)營(yíng)便利店還必須有一個(gè)十分重要的心理素養(yǎng)和應(yīng)變能力，沒(méi)有持之以恒的發(fā)展決心，沒(méi)有承受巨額虧損的心理準(zhǔn)備，沒(méi)有隨需應(yīng)變的調(diào)整改進(jìn)，思想上就會(huì)動(dòng)搖，戰(zhàn)略上就會(huì)多變，營(yíng)運(yùn)上就會(huì)落后，就不可能實(shí)現(xiàn)有效的發(fā)展。

　　七、民族商業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)怎么樣？

　　我覺(jué)得，小商店不適合外國(guó)商人。在上海的標(biāo)準(zhǔn)超市，沒(méi)有一家是外商的，外商幾乎全軍覆沒(méi)。當(dāng)然這有政策面的原因�，F(xiàn)在只有“百佳超市”還留了一家店鋪在南京西路的梅隴鎮(zhèn)廣場(chǎng)地下室，但那也是香港企業(yè)。百佳現(xiàn)在又重新回到上海，則是以大賣場(chǎng)的形式進(jìn)入的。這雖然是過(guò)去的情況，但到了現(xiàn)在，也沒(méi)有幾家是成功的。臺(tái)灣在大陸開(kāi)了大約5萬(wàn)家店，在上海大概有1萬(wàn)家，品牌大概有200個(gè)，這些店基本上是小型店。臺(tái)灣人有開(kāi)小店的經(jīng)驗(yàn)，日本人有一定技術(shù)，但沒(méi)有在中國(guó)開(kāi)小店的經(jīng)驗(yàn)，他們想占領(lǐng)中國(guó)的每一寸土地每一個(gè)鋪面，想都不要想！那是我們中國(guó)人的土地！即使曾經(jīng)被占領(lǐng)，最終也一定物歸原主。所以，他們開(kāi)小店不會(huì)成功。臺(tái)灣人是中國(guó)人，是我們同胞，香港人也是中國(guó)人，南方的7-Eleven比較成功，那是因?yàn)槲覀冎袊?guó)人自己開(kāi)的，北方的7-Eleven不太成功，那是因?yàn)槿毡救碎_(kāi)的，連統(tǒng)一集團(tuán)也不愿意與日本人合作經(jīng)營(yíng)7-Eleven。

　　由此聯(lián)想到中國(guó)民族商業(yè)的命運(yùn)，以及民族商業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，中國(guó)的零售業(yè)可以像當(dāng)年抗日戰(zhàn)爭(zhēng)那樣，打一場(chǎng)更持久的人民戰(zhàn)爭(zhēng)，實(shí)施“以小勝大、以多勝大”的策略。

（作者為上海商學(xué)院流通經(jīng)濟(jì)學(xué)院院長(zhǎng)）