出品/紅餐網(wǎng)

作者/張鴻烈

單一爆品有生命周期，但持續(xù)產(chǎn)出爆品的“系統(tǒng)”沒(méi)有。它能夠幫品牌把每一次產(chǎn)品的推出，變成“大概率成功事件”。

本文為原肯德基新奧爾良系列產(chǎn)品設(shè)計(jì)師張鴻烈在“2025中國(guó)餐飲品牌節(jié)”上的演講實(shí)錄，紅餐網(wǎng)整編發(fā)布。

餐飲爆品是什么？它是企業(yè)基于自身稟賦，在“極致情緒價(jià)值”與“極致商業(yè)效率”的光譜中，主動(dòng)選擇的一個(gè)最有利位置，并通過(guò)一套精密的生態(tài)研發(fā)系統(tǒng)，在那個(gè)位置上做到極致。

爆品有一個(gè)三重價(jià)值融合模型，從美味到信仰，從產(chǎn)品到文化，從文化到哲學(xué)，在這個(gè)過(guò)程中，究竟要如何做，才能找到屬于自己獨(dú)一無(wú)二的爆品密碼？

01.

打造爆品，先要洞察人性

我們?cè)诖蛟毂返倪^(guò)程中，賣的不是產(chǎn)品，賣的其實(shí)是情緒、場(chǎng)景和整個(gè)故事。顧客為什么不選你？你在什么地方可能沒(méi)有做好？我們要做的不只是“喂飽腸胃”的生意，還要做“滿足大腦”的生意。

從人性的角度洞察顧客的需求，我們需要的是多巴胺、血清素和內(nèi)嗎啡，這要求我們對(duì)這個(gè)產(chǎn)品的理解達(dá)到一個(gè)很高的層次。在整個(gè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，要想為顧客創(chuàng)造一個(gè)“念念不忘”的記憶，最好是能給他留下一個(gè)溫馨的印象。比如說(shuō)我在做肯德基的時(shí)候，就貼了一個(gè)“快樂(lè)餐廳”的標(biāo)簽，核心是銷售快樂(lè)的情緒和場(chǎng)景，而非僅僅提供食物。這就是從“調(diào)味”到“調(diào)情”，最高級(jí)的商業(yè)算法，是駕馭情緒，誰(shuí)能系統(tǒng)性地設(shè)計(jì)情緒，誰(shuí)就能統(tǒng)治市場(chǎng)。

02.

爆品是如何誕生的？

這里我想重點(diǎn)講一下模塊化。打造爆品就像搭樂(lè)高，我們可以拆分為四個(gè)核心模塊。第一是安全模塊，它是所有設(shè)計(jì)的基石，是貫穿源頭到餐桌的最高準(zhǔn)則。另外，原料是一個(gè)模塊、工藝是一個(gè)模塊，操作是一個(gè)模塊。在原料模塊里面，第一價(jià)格要有競(jìng)爭(zhēng)力，且必須蘊(yùn)含文化故事，如果你這第一步都沒(méi)有做好，肯定不行。比如肯德基的蛋撻配方源自澳門一家百年老店，這為產(chǎn)品找到了文化的“根”，有根的產(chǎn)品才能行穩(wěn)致遠(yuǎn)。

模塊化以外，還要透明化。所有的程序要重新規(guī)范，對(duì)外要“對(duì)標(biāo)”。企業(yè)一定要找到自己的標(biāo)桿，比如對(duì)標(biāo)一個(gè)上市企業(yè)，所有的數(shù)據(jù)都可以查得到，成本結(jié)構(gòu)、供應(yīng)鏈效率、人效坪效數(shù)據(jù)，它是怎么做的？你可以進(jìn)行對(duì)標(biāo)。對(duì)內(nèi)則要“對(duì)表”，對(duì)表內(nèi)部的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)清單、中央廚房產(chǎn)能報(bào)表、門店服務(wù)流程SOP。在清晰的自我認(rèn)知中，發(fā)現(xiàn)降本空間和市場(chǎng)差異性。

通過(guò)對(duì)標(biāo)和對(duì)表，企業(yè)才能在數(shù)字的指引下，找到那個(gè)集縱向跨界與橫向聯(lián)合于一身的爆品點(diǎn)位。

要成功打造爆品，我的方法論很簡(jiǎn)單，從戰(zhàn)略的角度講，第一是科學(xué)化�？萍际堑谝簧a(chǎn)力�？系禄懈邏赫t和萬(wàn)能蒸烤箱、麥當(dāng)勞有一個(gè)工廠給它壓牛餅、真功夫用的是高壓蒸箱和炒菜機(jī)器人。

像肯德基的萬(wàn)能蒸烤箱，他的整個(gè)程序都是我們團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)的，我認(rèn)為這里面最要緊的是一個(gè)以終為始的設(shè)計(jì)，程序可以做很多SKU，實(shí)現(xiàn)“一機(jī)多能”，這就是我們盈利的核心。我還為廚房設(shè)計(jì)工作站，工作站是什么意思呢？就是你兩條腿基本不用動(dòng)，人成為食材和設(shè)備的二傳手，這樣做可以馬上優(yōu)化人效和食品安全的問(wèn)題，這個(gè)模式是可以給所有企業(yè)帶來(lái)實(shí)惠的。

第二個(gè)是標(biāo)準(zhǔn)化。我們所有的管理和研發(fā)全都要有標(biāo)準(zhǔn)，確保品質(zhì)如一。第三個(gè)是集約化，通過(guò)集團(tuán)集采等手段，實(shí)現(xiàn)成本最優(yōu)。第四個(gè)是期貨化，我提出最新的理念就是“期貨研發(fā)”。我在肯德基工作的時(shí)候，產(chǎn)品需要經(jīng)歷18個(gè)月的研發(fā)周期，為市場(chǎng)測(cè)試、食安管控和資源整合留足時(shí)間。最后我們還有金融化，運(yùn)用金融思維和工具，為產(chǎn)品與品牌賦能。

在整個(gè)操作里面，我們有標(biāo)準(zhǔn)色彩、標(biāo)準(zhǔn)工藝和標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)鏈，供應(yīng)里面分研發(fā)采購(gòu)、品控、物流、包括私有流量管控，包括你的整個(gè)SAAS服務(wù)，這里面用數(shù)字化把所有的東西打通，這樣你不做爆品是不可能的。

在研發(fā)的道路上，是有基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)的。就像我設(shè)計(jì)的新奧爾良雞翅，我當(dāng)時(shí)跟研發(fā)講，其實(shí)我們做風(fēng)味是有公式的。糖應(yīng)該是多度？鹽應(yīng)該是百分之幾？酸應(yīng)該是pH值幾點(diǎn)幾？做全國(guó)的產(chǎn)品應(yīng)該根據(jù)什么公式？做區(qū)域的產(chǎn)品在上海應(yīng)該怎么做？是什么樣的公式？產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)人員應(yīng)該有不同的風(fēng)味、原料、文化、經(jīng)典美食等戰(zhàn)略地圖

風(fēng)味是有公式的，這是基本的核心邏輯，假如說(shuō)這個(gè)沒(méi)掌握好，說(shuō)明你的企業(yè)還不到位，整個(gè)這個(gè)流程是給大家看的，但問(wèn)題是到了你的企業(yè)，你要活學(xué)活用，做加法、做減法，在靜與動(dòng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)中，在不確定的市場(chǎng)中找到自己的確定和文化符號(hào)。

就像我做新奧良雞翅設(shè)計(jì)一樣，我們會(huì)找到一個(gè)雷達(dá)圖，雷達(dá)圖里面沒(méi)有一個(gè)角是凸出來(lái)的，也就是說(shuō)做全國(guó)的產(chǎn)品要小孩也能吃，老人也能吃，黑龍江的男人也能吃，海南島的也能吃，這樣的產(chǎn)品才是可以賣全國(guó)的。

另外，現(xiàn)在大家還會(huì)遇見(jiàn)的問(wèn)題是第二曲線怎么走？我認(rèn)為你的生態(tài)一定要先建立起來(lái)，這比什么都重要。我在肯德基、在很多企業(yè)的經(jīng)歷好像很成功，我能做很多爆品，但后來(lái)我發(fā)現(xiàn)不是我成功，是肯德基的系統(tǒng)成功，比如它有一個(gè)很好的食品安全的陪跑。

所以在座的老板假如你做了SOP，是不是有人能夠第一時(shí)間能夠幫助你來(lái)認(rèn)證和陪跑，做到第一產(chǎn)業(yè)、第二產(chǎn)業(yè)和第三產(chǎn)業(yè)之間的協(xié)同？假如沒(méi)有，你就在輸與贏的這一條線上跳來(lái)跳去，安全的專業(yè)陪跑決定了你能不能成功，良好的生態(tài)系統(tǒng)決定了你能不能走遠(yuǎn)。

我做了40多年食品研發(fā)，一個(gè)成功的經(jīng)驗(yàn)是我們內(nèi)部需要一個(gè)“鐵三角”：過(guò)去的研發(fā)“鐵三角”是創(chuàng)意師、研發(fā)和銷售。而在今天，新的“鐵三角”是：超級(jí)產(chǎn)品經(jīng)歷（SPM）+AI+全域資源。這里提到的資源，是指縱向的跨界資源以及橫向的合作資源，這些將是你制勝的法寶。

2025年做餐飲企業(yè)的核心要素是擁有一個(gè)超級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理（SPM），一個(gè)合格的SPM需要左腦帶著研發(fā)思維，右腦帶著銷售思維，他的核心使命是破界和筑墻。

破界，是以解決社會(huì)問(wèn)題為導(dǎo)向，構(gòu)建社會(huì)化協(xié)作生態(tài)。SPM的核心能力，就是以自身優(yōu)勢(shì)為核心，向社會(huì)借力，你能整合多少社會(huì)資源，就擁有多大的市場(chǎng)話語(yǔ)權(quán)與定價(jià)權(quán)。全球食品分銷巨頭西斯科（Sysco）的SPM體系正是如此：他們的產(chǎn)品經(jīng)理是“價(jià)值中心”，不僅設(shè)計(jì)產(chǎn)品，更負(fù)責(zé)整合上游農(nóng)場(chǎng)與工廠，制定從種植到生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)，為各類客戶提供從產(chǎn)品到菜單的整體解決方案，將社會(huì)需求轉(zhuǎn)化為商業(yè)機(jī)遇。

筑墻，是將產(chǎn)品設(shè)計(jì)本身，轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的準(zhǔn)入門檻。設(shè)計(jì)一個(gè)產(chǎn)品的過(guò)程，就是給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手設(shè)門檻、為企業(yè)挖掘護(hù)城河的過(guò)程。SPM通過(guò)其系統(tǒng)性的工作，定義獨(dú)特的風(fēng)味公式、建立專利性的工藝標(biāo)準(zhǔn)、構(gòu)建高效且排他的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，將一款成功的爆品，固化為一套競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以短期復(fù)制、無(wú)法輕易超越的生態(tài)系統(tǒng)。

現(xiàn)在，只有用這樣的產(chǎn)品經(jīng)理和鐵三角，才能做出真正的爆品。你千萬(wàn)不要說(shuō)我現(xiàn)在就是要翻臺(tái)率、要坪效，這樣你的生意做好了以后也是內(nèi)卷，而我認(rèn)為你要向上卷，向上卷就是你要做到第一名，你要賺別人賺不到的錢，你要把流量放大。不要賺3公里、5公里范圍以內(nèi)的錢錢，要賺500公里、5000公里范圍以外的錢，用數(shù)字化能力賺錢的時(shí)間已經(jīng)到了，假如你現(xiàn)在還不賺這個(gè)錢，或者還沒(méi)有這樣想，就全部out（落伍）了。

03.

“新奧爾良雞翅”背后的爆品邏輯

這里我講一個(gè)案例，“新奧爾良”我是怎么做的？肯德基在2000年的時(shí)候，進(jìn)了一個(gè)萬(wàn)能蒸烤箱，公司當(dāng)時(shí)下了一個(gè)工作任務(wù)，問(wèn)我，“張老師，我們能不能做這樣的烤箱產(chǎn)品？”在思考SKU的時(shí)候，我就融合中國(guó)餐飲文化的整個(gè)認(rèn)知理念，比如說(shuō)，我們一想到烤的東西就想到北京烤鴨紅亮燒烤技藝的顏色。

接下來(lái)想到的第二件事就是原料的選擇，第三個(gè)就想到降本，要實(shí)現(xiàn)一二三產(chǎn)業(yè)的長(zhǎng)期共贏。那怎么降成本？翅尖留著，翅根留著，把它變成一對(duì)，工廠沒(méi)有浪費(fèi)，成本就降低了，一對(duì)的新奧爾良就是這么創(chuàng)造出來(lái)的。這體現(xiàn)了肯德基極致的成本控制哲學(xué)：雞胸做吮指原味雞，雞腿做漢堡，小肉做骨肉相連串，碎肉做皮蛋瘦肉粥，雞骨用來(lái)熬湯。通過(guò)全鏈路的綜合利用，將成本降到極致，出色的設(shè)計(jì)工藝才是盈利決勝千里的法寶。

△圖片來(lái)源：紅餐網(wǎng)攝

分割好以后，就要考慮風(fēng)味。這是一個(gè)在全國(guó)售賣的產(chǎn)品，肯定要有一個(gè)綜合的雷達(dá)圖，不能很辣很麻，酸味很重也肯定不行，所以我們做了甜辣胡椒味融合中國(guó)的特色五香和西式香草，提香以后辣度和甜度都是綜合的。

當(dāng)然，所有爆品設(shè)計(jì)到最后還是有缺點(diǎn)的，比如新奧爾良雞翅它吃起來(lái)嘴有點(diǎn)黏，所以我們就配了一個(gè)九珍果汁，搭配薯?xiàng)l或土豆泥豐富用餐體驗(yàn)，搭配漢堡滿足飽腹之需。整體的菜肴設(shè)計(jì)一定要思考怎樣給消費(fèi)者做場(chǎng)景的呈現(xiàn)。最后，廣告表現(xiàn)先蒸后烤，要把產(chǎn)品工藝的一個(gè)小點(diǎn)進(jìn)行放大放大再放大，新奧爾良雞翅就是這樣成功的。

整個(gè)過(guò)程中，我們看到了這個(gè)產(chǎn)品保持了壁壘優(yōu)勢(shì)，接下來(lái)就是整個(gè)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)是怎么進(jìn)行的？

我們從頭腦風(fēng)暴開(kāi)始，從產(chǎn)品的概念和定位開(kāi)始，它都是有一個(gè)緊密的系統(tǒng)的，在這個(gè)系統(tǒng)里面一定要規(guī)范，因?yàn)橐徊藉e(cuò)，步步錯(cuò)。在設(shè)計(jì)系統(tǒng)時(shí)還有一個(gè)關(guān)鍵，我們做研發(fā)，所有的工作不要過(guò)夜，今天遇見(jiàn)的問(wèn)題一定要今天匯報(bào)今天復(fù)盤。

在這個(gè)過(guò)程中我們能看到肯德基的整個(gè)模塊為什么這么成功，它的成功不是一個(gè)單一的產(chǎn)品，而是一個(gè)系統(tǒng)。它推廣的也不是產(chǎn)品，而是一種文化，所以老板們要把自己的標(biāo)簽做好，顧客到你的店里面吃的是什么？第一時(shí)間要搞清楚。

在這個(gè)過(guò)程里，我們還看到了整個(gè)市場(chǎng)的情況。我們做產(chǎn)品首先要做數(shù)字化，把所有的生活形態(tài)分析清楚，比如通過(guò)哪里的人口多可以看到肯德基的選址。

這其中，降低成本最好的方法就是溝通（因?yàn)闇贤ㄊ亲罡叩某杀荆┳霎a(chǎn)品的時(shí)候，我們一定要讓自己成為專家，把雞的成分、牛的成分、辣椒的成分全部搞清楚，比如說(shuō)辣椒是從墨西哥過(guò)來(lái)的，全世界它是怎么分布的？斯諾克核心的風(fēng)味靈魂是什么？如果你搞不清楚，就不能進(jìn)行研發(fā)，所以在這個(gè)階段，我們要看到30%的成本、60%的售價(jià)75%品質(zhì)、95%的故事100%的品質(zhì)，食品安全的120%的風(fēng)味設(shè)計(jì)，300%的價(jià)值，所有的產(chǎn)品設(shè)計(jì)沒(méi)有最好只有合適，你的產(chǎn)品要能夠用數(shù)字提煉出來(lái)，如果用數(shù)字都提煉不出來(lái)，它怎么會(huì)變成爆品？

新奧爾良烤翅的成功，不是一個(gè)產(chǎn)品的偶然勝利，而是一套從洞察、研發(fā)、生產(chǎn)到營(yíng)銷的“爆品生態(tài)系統(tǒng)”的必然結(jié)果。

所有系統(tǒng)都是有保質(zhì)期的，肯德基、麥當(dāng)勞、海底撈都有自己的系統(tǒng)，但都是有保質(zhì)期的。我們要做的是分析它們系統(tǒng)成功的基因是什么？把這個(gè)基因轉(zhuǎn)化到你的企業(yè)里面。在研發(fā)的時(shí)候，你把它的菜全部拿過(guò)來(lái)，這是不行的，是要把它的基因拿過(guò)來(lái)，自己進(jìn)行微創(chuàng)。

在這種情況下，我們就會(huì)提到DTC模式（Direct-To-Consumer），餐飲互聯(lián)網(wǎng)最佳的盈利模式，剛才我們提到千萬(wàn)不要只看客單價(jià)和坪效，要看到我們產(chǎn)品的流量要賣到500公里、5000公里以外去，這樣你才能成為真正的爆品，不然肯德基就只是賣新奧爾良雞翅，它不可能成為一個(gè)百億的產(chǎn)業(yè)。所以企業(yè)在扁平化的基礎(chǔ)上，應(yīng)該還要有這么一個(gè)SPM工作過(guò)程，一定要有這樣一個(gè)領(lǐng)袖，才能持續(xù)盈利，產(chǎn)出爆品。

未來(lái)餐飲的競(jìng)爭(zhēng)，不再是廚師與廚師的競(jìng)爭(zhēng)，而是“SPM體系和SPM體系”的競(jìng)爭(zhēng)，誰(shuí)先掌握了這套將天才經(jīng)驗(yàn)“流程化、工具化、模塊化”的能力，誰(shuí)就能批量生產(chǎn)屬于自己的“新奧爾良烤翅”，建立起別人無(wú)法輕易超越的核心競(jìng)爭(zhēng)力。