提起咖啡，人們很容易聯(lián)想到星巴克。星巴克一度成為小資生活必不可少的一部分。它的廣告廣為流傳：我不在星巴克，就在星巴克的路上。
就如同郭德綱常提到的口頭禪，你是愿意聽呢，愿意聽呢，還是愿意聽呢?把原本兩個(gè)維度的東西(在星巴克，不在星巴克)通過語言的霸權(quán)主義，變成了一個(gè)維度，即反正都得到星巴克。
作為全球最大的咖啡連鎖機(jī)構(gòu)，星巴克以獨(dú)有的體驗(yàn)營(yíng)銷塑造了一個(gè)強(qiáng)悍的品牌，每到一地總是令對(duì)手為之膽寒。前些日子筆者一個(gè)在某二線城市開咖啡的朋友焦慮地向我求助，說星巴克來了，距之不遠(yuǎn)，如何應(yīng)對(duì)?并央求我近期抽身前去指導(dǎo)公司下一步的策略。
我當(dāng)時(shí)正好在出差，無暇兼顧，而且，我覺得星巴克也沒什么大不了的。很多情況下，我們將對(duì)手看作巨人，心存恐懼，只是因?yàn)槲覀児蛑，此時(shí)難免自慚形穢。
于是，我只好給這個(gè)焦慮的老板講一個(gè)故事，告訴她，在一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)干掉全球老大是完全有可能的。
臺(tái)灣有一家咖啡連鎖企業(yè)，85度C。目前大陸也有分店，到2008年公司僅成立四年之際，它就一舉成為臺(tái)灣地區(qū)咖啡業(yè)的老大，分店數(shù)量和營(yíng)業(yè)收入都超越星巴克。它是如何干掉星巴克的?
我總結(jié)為三招。1、反向定位;2借力打力;3、價(jià)值制勝。
1、 反向定位
當(dāng)向行業(yè)老大挑戰(zhàn)時(shí)，或者面對(duì)行業(yè)老大的挑戰(zhàn)時(shí)，切忌與其在對(duì)方的優(yōu)勢(shì)上一爭(zhēng)長(zhǎng)短。那只會(huì)自取其辱。也不要在其常規(guī)弱勢(shì)上發(fā)起進(jìn)攻，這樣也只是提醒老大，并且?guī)椭鷮?duì)方改進(jìn)。
我們作為弱小者，唯一能做的就是長(zhǎng)處之中找弱點(diǎn)，優(yōu)勢(shì)之中找不足。既然是對(duì)方長(zhǎng)處之中的弱點(diǎn)，當(dāng)你發(fā)起進(jìn)攻時(shí)，對(duì)方難以自救，否則只會(huì)犧牲其賴以競(jìng)爭(zhēng)的長(zhǎng)處。
星巴克的長(zhǎng)處是什么，咖啡和體驗(yàn)的感覺？Х群煤龋@是優(yōu)點(diǎn)，其背后的弱勢(shì)是貴。環(huán)境好，體驗(yàn)的感覺很棒，這是優(yōu)點(diǎn)，當(dāng)然這就要求空間得夠，星巴克俗稱“第三空間”嗎!其背后的弱勢(shì)是這么大空間，成本很高，最終還是會(huì)轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品上，造成咖啡和面包價(jià)格不菲。
總結(jié)一下，長(zhǎng)處之中的弱點(diǎn)：貴!
于是，85度C站在對(duì)手的反面，強(qiáng)調(diào)“平價(jià)奢華”。85度C以優(yōu)質(zhì)原料制作咖啡和糕點(diǎn)，價(jià)格卻比星巴克實(shí)惠。
最便宜的咖啡只要8元，卡布奇諾也只要12元，即使是最貴的法芙納咖啡也只要14元。售價(jià)僅為星巴克的1/3，其面包價(jià)格從3元起，蛋糕5元起，比星巴克便宜三成以上，而且保證每個(gè)月至少有十幾個(gè)新品種。
2、 借力打力
基于反向定位，很多85度C的選址基本上都在主要城市的一級(jí)商圈，而且絕大部分店面就開在星巴克對(duì)面，與對(duì)手比肩而居不僅沒有死得很慘，相反還活得很滋潤(rùn)。
因?yàn)?5度C明白，去星巴克的人都是自己的目標(biāo)客戶人群。沒有地段能夠比星巴克這個(gè)招牌更能吸引潛在顧客了。尤其85度C與星巴克產(chǎn)用不同的定位：星巴克玩的是第三空間，是體驗(yàn)，而85度C針對(duì)快節(jié)奏的生活方式則主打外賣戰(zhàn)略，其70%的盈利來自顧客外帶消費(fèi)；谕赓u戰(zhàn)略，85度C每家店面都較小，座位也不多，只需20平米左右，店租成本約占營(yíng)業(yè)收入的25%左右，遠(yuǎn)低于星巴克動(dòng)輒二三層樓的店租。
成本低，價(jià)格就能夠產(chǎn)生優(yōu)勢(shì)。于是，低價(jià)優(yōu)質(zhì)的咖啡自然就對(duì)星巴克的客源形成了截流，完成了借力打力的客源沉淀。
3、 價(jià)值制勝
85度C的優(yōu)勢(shì)遠(yuǎn)非價(jià)格那么簡(jiǎn)單。盡管價(jià)格是其撬動(dòng)行業(yè)老大的杠桿，但這個(gè)背后有獨(dú)特的戰(zhàn)略邏輯。
眾所周知，星巴克的主要產(chǎn)品是咖啡，咖啡是星巴克的主要價(jià)值，面包是星巴克的剩余價(jià)值。
所以，85度C做了一個(gè)顛倒，他的主要價(jià)值是面包，咖啡是它的剩余價(jià)值。其在連鎖店中注入了“烘焙產(chǎn)業(yè)”的概念，顛覆了國(guó)際咖啡產(chǎn)業(yè)“潛規(guī)則”。目前其營(yíng)業(yè)總額中烘焙產(chǎn)品比重已占到一半，而臺(tái)灣星巴克還不到20%。
更為關(guān)鍵是，85度C這些面包和蛋糕的品質(zhì)絕對(duì)要優(yōu)于星巴克，價(jià)格還比星巴克便宜。以至于很多顧客是沖著面包和蛋糕來選用咖啡，與星巴克的沖著咖啡選用面包蛋糕形成反向路徑。此時(shí)，產(chǎn)生的價(jià)值就是差異化的。咖啡旗鼓相當(dāng)，面包技高一籌，價(jià)格還實(shí)惠，以此創(chuàng)造最大化的顧客價(jià)值，于是自然出現(xiàn)了業(yè)績(jī)倍增。
正是85度C發(fā)現(xiàn)在快節(jié)奏生活狀態(tài)下，有些人不是特別看重體驗(yàn)，更加重視面包和蛋糕的口味，于是他們才實(shí)施反操作，逆向定位，最終取得不錯(cuò)的營(yíng)銷效果。當(dāng)然，這個(gè)過程中，85度C為了維持高品質(zhì)低價(jià)格，非常注重成本的控制。首先，他們有一套專門的中央廚房“計(jì)劃性生產(chǎn)”制度，公司直接將耗損率納入獎(jiǎng)金計(jì)算系統(tǒng)，鼓勵(lì)主廚降低物料浪費(fèi)。如此一來，第一線廚師儼然變身管理師，他們依據(jù)前一天的銷售數(shù)字做蛋糕，僅損耗一項(xiàng)，四年來臺(tái)灣地區(qū)就節(jié)約近200萬元成本。同時(shí)，85度C還導(dǎo)入高科技的精密生產(chǎn)步驟，做到連一抹奶油都不浪費(fèi)的境界。這個(gè)有效的成本控制又進(jìn)一步支撐85度C的平價(jià)奢華定位。
從85度C的策略來看，面對(duì)強(qiáng)敵，它沒有退縮，而是運(yùn)用差異化的反向定位確立了自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，借用星巴克的客源輻射力網(wǎng)羅了自己的目標(biāo)客戶，最后以獨(dú)特的差異化價(jià)值贏得了目標(biāo)顧客的認(rèn)同，儼然在顧客心智中創(chuàng)造差異化認(rèn)知：喝咖啡到星巴克，買面包到85度C;體驗(yàn)星巴克，外賣85度C;星巴克價(jià)高質(zhì)優(yōu)，85度C平價(jià)奢華。
最后的結(jié)局是，2007年，85度C在臺(tái)灣成功打敗星巴克，之后高調(diào)進(jìn)軍內(nèi)地市場(chǎng)，僅兩年時(shí)間已開設(shè)65家直營(yíng)店，2009年上半年?duì)I業(yè)收入近2億元，獲利超過4000萬元。
從85度C的案例再次證明，沒有哪個(gè)對(duì)手強(qiáng)大到不能夠被挑戰(zhàn)，沒有哪個(gè)對(duì)手弱小到不能去競(jìng)爭(zhēng)。只要有策略，再弱小的企業(yè)一樣創(chuàng)新有道，制勝有法。
。▉碓矗浩放浦袊(guó)網(wǎng) 作者：榮振環(huán)）
