便利商店這種零售方式起源于美國(guó)，1973年進(jìn)入日本。便利商店在進(jìn)入日本的40多年中，增加了便當(dāng)?shù)壬唐贩N類，服務(wù)內(nèi)容越來(lái)越豐富。日本便利商店通過(guò)附加日本獨(dú)有的服務(wù)，在零售市場(chǎng)奮斗打拼，建立起了美國(guó)沒有的新型零售模式。而且現(xiàn)在，日本的便利商店企業(yè)還憑藉在本土的佳績(jī)，以亞洲為中心，積極開拓海外市場(chǎng)。
因?yàn)槌隹诘膶?duì)象是日本獨(dú)特的零售服務(wù)，所以，不少觀點(diǎn)都把日本便利商店的海外發(fā)展視為出口“Made in Japan”，但實(shí)際情況卻并非如此。
“把日本的暢銷商品直接帶到臺(tái)灣根本賣不動(dòng)。當(dāng)時(shí)我們就意識(shí)到，零售業(yè)如果不實(shí)現(xiàn)本土化，就沒有未來(lái)，因此，我們認(rèn)真聽取當(dāng)?shù)睾献骰锇榈囊庖，轉(zhuǎn)換方針，開始建設(shè)扎根當(dāng)?shù)氐谋憷痰！闭f(shuō)出這番話的，是全家海外事業(yè)部主管東亞業(yè)務(wù)的經(jīng)理小川修史。
全家在日本雖然只是第三大便利商店企業(yè)，但是，從1988年進(jìn)軍臺(tái)灣開始，該公司果斷向美國(guó)、南韓、中國(guó)大陸和東南亞發(fā)起了攻勢(shì)。2009年，全家的海外門市數(shù)量超過(guò)在日本的門市數(shù)量，截至2013年11月底，全家在日本共有1萬(wàn)162家門市，而在海外有1萬(wàn)2949家，而且，二者之間的差距還在不斷拉大。日本第一大和第二大便利商店企業(yè)7-Eleven和羅森雖然也在強(qiáng)化海外發(fā)展，但勢(shì)頭最猛的還是全家。
上海的便利商店攻防戰(zhàn)尤其激烈。雖說(shuō)增長(zhǎng)速度在放慢，但上海依然是全球屈指可數(shù)的便利商店激戰(zhàn)區(qū)。不僅是日本的三巨頭，中國(guó)本土企業(yè)和臺(tái)灣企業(yè)也加入角逐。
與頂新聯(lián)手，推進(jìn)本土化
全家進(jìn)入上海要追溯到2004年。比日本三巨頭中最早動(dòng)身的羅森晚了整整8年。盡管如此，在截至2013年11月底的門市數(shù)量上，與羅森的296家相比，全家多達(dá)770家，是前者的2.6倍。
在嚴(yán)酷的競(jìng)爭(zhēng)下，羅森開始?jí)嚎s門市數(shù)量，而全家的門市數(shù)量卻順利增加。二者的差距究竟在哪?大多數(shù)的觀點(diǎn)認(rèn)為區(qū)別在于本土化措施上。
在海外發(fā)展便利商店除了面臨出資限制等問(wèn)題，通常還要與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)成立合資公司，由當(dāng)?shù)仄髽I(yè)掌握過(guò)半股權(quán)。全家的合作伙伴是著名的大型方便面企業(yè)頂新集團(tuán)。7-Eleven把上海地區(qū)的連鎖店經(jīng)營(yíng)委託給臺(tái)灣大型食品企業(yè)統(tǒng)一集團(tuán)旗下的統(tǒng)一超商，共開設(shè)了73家門市(截至2013年11月底)。
羅森當(dāng)初也是通過(guò)與當(dāng)?shù)亓闶燮髽I(yè)上海華聯(lián)成立的合資企業(yè)—上海華聯(lián)羅森來(lái)經(jīng)營(yíng)便利商店的，但2011年，羅森從上海華聯(lián)手中購(gòu)買合資公司的股票，使持股比例從49%增加到85%，掌握了過(guò)半的股權(quán)。而全家的舉動(dòng)則完全相反，在同一時(shí)期，該公司將出資比例減少了近10%，頂新的持股比例則達(dá)到了約60%。
與華人資本的合作更加順暢的全家進(jìn)一步推進(jìn)本地化，而成果不及預(yù)期的羅森卻掌握過(guò)半的出資比例，轉(zhuǎn)向了自己主導(dǎo)商品開發(fā)和開店策略的道路。
從開店速度來(lái)看，全家明顯更勝一籌。業(yè)績(jī)方面，羅森的上海業(yè)務(wù)目前虧損，全家則盈利。
全家獲得成功的最大原因是什么？
答案是，該公司與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)成立合資公司后，沒有貫徹日式做法，而是在開設(shè)門市時(shí)迎合了當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)慣例和消費(fèi)行為。
但這不意味著放手不管。全家會(huì)與海外的員工一同分享在日本培育的經(jīng)驗(yàn)的精髓，使其融入當(dāng)?shù)氐淖龇ㄖ，借此催生新的服?wù)。
吸取過(guò)去失敗的教訓(xùn)
全家的這套做法源于過(guò)去的失敗體驗(yàn)。在進(jìn)軍臺(tái)灣時(shí)，該公司曾經(jīng)帶去日本的商品，按照日本的陳列方式布置店面，但在當(dāng)?shù)赝耆槐徽J(rèn)可。吸取教訓(xùn)后，在開設(shè)新店和商品開發(fā)的時(shí)候，該公司開始聽取當(dāng)?shù)睾献髌髽I(yè)的意見。
進(jìn)軍上海時(shí)，為了把在臺(tái)灣培育的經(jīng)驗(yàn)移植到上海，全家派去了10名臺(tái)灣員工。因?yàn)樵摴菊J(rèn)為，與日本的做法相比，華語(yǔ)圈的做法有共通之處。
招牌相同，店內(nèi)各具特色
全家在各個(gè)國(guó)家都掛著相同的招牌，但進(jìn)到店內(nèi)，各國(guó)門市的商品和陳列方式各具特色。以設(shè)置在收銀臺(tái)旁的成品鮮食為例。日本的關(guān)東煮在中國(guó)也大受歡迎，但不同的是，在中國(guó)銷售的關(guān)東煮全都串成了串，即使只買一串，也非常方便。
誕生在美國(guó)的便利商店經(jīng)過(guò)日本的改造，在臺(tái)灣進(jìn)化，變成了當(dāng)?shù)氐臅r(shí)尚—為了繼續(xù)推廣這樣的成功經(jīng)驗(yàn)，全家正準(zhǔn)備向東南亞進(jìn)擊。
全家以1993年成功進(jìn)駐泰國(guó)為跳板，向越南、印度尼西亞、菲律賓等東南亞國(guó)家發(fā)起開店的攻勢(shì)。在菲律賓，面包不是放在袋子里、而是在收銀臺(tái)旁邊設(shè)置貨架銷售。全家海外事業(yè)本部東盟第2組經(jīng)理小崎太郎表示，“之所以采用這樣的方式，是因?yàn)楫?dāng)?shù)厝擞X得放在袋子里的面包都是不新鮮、已經(jīng)發(fā)霉的！
在印尼的門市中，在日本陳列炸雞的地方擺放的是烤雞肉串，在店內(nèi)還設(shè)置了寬敞的就餐空間，充分考慮到了當(dāng)?shù)貪庵氐慕诌厰偽幕，在店?nèi)設(shè)置就餐空間的做法還回流到日本，正在逐漸推廣。
不一味推行日式服務(wù)，與日本一起在全世界創(chuàng)造新服務(wù)，借此實(shí)現(xiàn)發(fā)展—可以說(shuō)，全家在海外的高歌猛進(jìn)，正好展現(xiàn)了“Made with Japan”的功效。
（來(lái)源：日經(jīng)BP社日經(jīng)技術(shù)）
